【中国农业银行S分行绩效管理问题及改进探究（含问卷）25000字（论文）】

摘要-41-1.1研究背景和研究意义 1.1.1研究背景 我国近几年随着金融业的快速发展，综合金融结构进入人民生活当中，传统银行所占据的关键位置被快速前进的步伐所动摇。想要稳定银行原有的社会功能及地位，需要在现代发展的进程中逐步适应和改进，固守原有的成绩从某种程度来说就是一种退步。这就需要银行在吸取外资银行及各类商业地方银行的优势之处外，针对本身存在的问题进行甄选和提升，如完善银行管理制度，激发员工潜在能力，创新管理模式，提升产品质量及服务等，从核心到外围构建一套全面科学可执行的绩效考核管理体系，由此来发挥本行优势，提高竞争力。一个企业发展是否稳定，可以说绩效管理从创建之初到鼎盛之时，都起到至关重要的作用。这个作用的主要体现就在于绩效考核利用其评定标准，在企业内部各部门的工作中准确评价并给予合理的奖惩措施，以此监督和体现企业价值实现的最大化。当然绩效考核不是禁锢的，更不是脱离人文关怀的，绩效考核的制定是针对行业的不同，员工工作状态，给予合理的制定、得到肯定的沟通、科学的评价，并有效应用作为基准，在这样的过程中实现企业与员工的共同进步。由此可以看出，绩效考核的执行跟整体企业对其的重视程度成正比，传统银行的绩效考核在执行上就过于看重时效性，而忽略了长远性的问题，这样的短期目标很容易忽略员工与企业之间的粘合度与归属感，当短期目标得以实现时，就会蒙蔽在长期战略目标中容易出现的发展性问题和实践性问题等。由此银行的发展就会出现看似繁荣，实际是在堆积问题的状态，缺少长期战略目标的规划。而在日常工作中，员工对每一项任务的执行，体现着一个企业积极向上发展的状态，但在传统银行内部，大部分业绩指标的分派都是上级领导层层下拨来传达的，当到达员工执行方时，所体现的只有数字，没有其目标重要性的说明与讲解分配，这样硬性分配的结果是，员工对其目标的重要性完全忽略，而最终完成的效果自然也是压力大时完成的好，压力小时完成的差，员工一直在一种无形的压力的被动工作，自然各项工作体现，目标完成都差强人意。这就需要传统银行正视自身问题，寻求科学改进方案。平衡计分卡绩效考试的制定是针对传统银行经营形式以及长期以来问题情况制定而成，其主要由财务、客户、内部流程、员工学习成长四个维度组成。这四个维度将财务方面和非财务方面有效结合起来，将员工的学习与进步与银行的运营发展策略有效结合，这种绩效管理方式即与银行长期发展方向一致，又将激励员工自我发展目标与银行相结合，使得银行绩效管理改革成功。平衡计分卡这种新型绩效考核管理方式，并不是凭空而出，而是经过商业银行操作后，在不断的实践中总结和改进而得。但无论多优质的绩效考核管理方法，都不可能一招治天下，所以在不同的银行内，运用中仍存在一些不同的问题，这也是本文针对传统农业银行引入平衡计分卡绩效管理方法尝试解决的问题。1.1.2研究意义 绩效管理研究是每个健康发展的企业必不可少的工作内容，也是我国学者一直以来不断研究的课题之一。对于商业银行来说，如何脱离老旧思想，开拓企业现代管理思维，提高企业的竞争力，是商业银行绩效管理工作的目的。平衡计分卡作为绩效管理方法，将财务指标与非财务指标有效结合，在商业银行经营与发展过程中，跟随时代发展速度，更好地平衡银行内外部环境，起到了提高员工自身创造性和主观能动性的作用。近五年，中国银行、中国建设银行、中国邮政储蓄银行、西藏银行纷纷入驻S市，另外，预计在2021年10月份中国工商银行也将在S市拥有二级分行，这样一来会大大刺激着S市原有的城区金融态势。特别是这几年中国邮政储蓄银行的快速崛起，与中国农业银行S分行在城区和乡镇展开激烈的竞争关系。在移动互联网时代下，由于现在中国农业银行S分行的人员机构相对较老，缺少对使用智能机器的基础员工的工作积极性偏弱、职位晋升机制有限等问题使中国农业银行S分行的竞争性逐渐处于劣势。本文出于解决以上众多问题的想法，对农行S分行设计绩效管理改进方案，保证中国农业银行S分行在当前竞争局势下实现发展战略目标，立于不败之地。绩效管理想要辅助银行实现的是一个长远且可持续执行的目标，并不是短时间内的改善，所以一个可持续执行，全面、科学且具有协调性与战略性的绩效管理方式很重要。而平衡计分卡作为商业银行绩效管理方式，它所包括的特点恰恰可以满足管理中的平衡性、协调长远战略性、落实结合财务与非财务之间关系、平衡内外部环境、结合短期与长期目标等多方面平衡的特点。第三，本文对于农行S分行进行绩效考核方案的改进研究，可以为其他银行提供切实有效的经验，其他行可以根据实际情况，针对自行情况，有效调节，完善绩效管理方案，从而促进银行管理水平的提高，激发银行发展潜力。1.2国内外研究现状 1.2.1国外研究现状 国外银行绩效管理研究起步较早，已经形成成熟的研究理论，JorgeGomes和MarioRomao（2017）[1]认为平衡计分卡在绩效管理中能够起到考核监督，全面管控的职责与作用，在银行绩效考核管理中起到一个工具的作用。GaryCokins（2017）[2]队为在商业银行绩效管理中比较受欢迎的方法是战略地图和平衡计分卡，它们可以明确的记录和展示各个维度、各目标之间的联系。其中平衡计分卡使用的关键绩效指标（KPI）及其他与之相关的指标己经被公认为实施战略目标的工具和手段。ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert（2016）[3]的研究中，为了能够体现平衡计分卡的功能，ReinhardE.Kunz和JohannesSiebert赋予了它总结出不同的功能、目标与步骤，通过这些为银行绩效管理平衡计分卡形式提供有力的证据与说明。MonaJamilour（2017）[4]认为人力资本在未来，将成为商业银行绩效管理核心。应当将人力资本纳入绩效管理的考核体系，关注员工的学习与成长，突出人力资本的重要性，发挥好人力资源的优势，通过提高商业银行的人力资本积极推动商业银行的长期发展。MichaelHunseler（2015）[5]能够直接影响商业银行发展，是否科学健康的指标就是合理全面的绩效考核管理办法。反之，想要商业银行有科学健康的发展前景，就必须制定科学合理，可执行的绩效管理办法。Arena（2015）[6]对企业预算管理整体体系革新改进进行了系统研究。研究结果得出，从内到外的改进，才是企业绩效管理体系真正的改进。从内至外的全面优化，是企业发展管理的必然经历。AndreaChiarini（2016）[7]将社会责任因素添加到了平衡计分卡的框架内，并探索相应的科学评价指标，打造了绿色平衡计分卡，相关指标体现出绿色环保理念。正如平衡计分卡创始人所讲，BSC是一个需要并可以不断研究完善的体系，完善的基础是充分的了解。由此可以看出，国外在平衡计分卡绩效管理研究中已经取得了相应的结果，这对我国研究商业银行绩效管理提供了全面的参考与基础，我国银行发展较西方国家发展虽晚，但近几年迅速发展的态势，也说明了我国银行需要在银行绩效管理方面需要深入研究并切实执行下去。1.2.2国内研究现状在我国，企业迅速发展，金融业也在突飞猛进的前进中，完善的绩效考核体系体现了它必不可少的地位。商业银行作为我国经济重要组成部分，如何建立核心竞争力，如何设定长远战略目标，提高国际竞争力，商业银行在不断的探索与前进中摸索着科学时效的绩效管理体系。我国针对银行绩效考核管理的研究虽然晚，但也收获了不少成果，并在这些成果的基础上不断的加持与创新中。李磊磊（2017）[8]指出绩效管理对于银行的发展非常重要，但是当前存在的问题有：在绩效管理制定和实施过程中缺乏同员工的沟通，容易导致员工曲解管理的目的并产生抵触情绪；考核内容不全面，局限于财务因素，未将员工及客户等因素纳入考核范围；考核结果难以量化，未严格按照标准公开评价考核等问题。从上述研究成果看，银行业应当重视长期发展，在关注财务指标的同时加强对内控、客户、员工等因素的综合关注，实现绩效管理的科学、客观、公正。谢珍贵（2018）[9]指出在银行以及企业中，管理者都知道绩效管理是企业健康发展的必经之路，但更多的商业银行关注点放在业绩上，而不是风险管控。随着管理理念的不断提升，发现业绩与风险是并行的，并不是非此即被或自行设定先后与优先的。所有关注绩效管理更多的是在关注人这个动因，关注会造成风险和影响风险的点。凌睿（20I9）[10]指出绩效管理应与战略目标相统一，目前存在的问题：没有建立员工长期激励机制，追求短期片面刺激。配套机制不完善，重形式轻实质，战略目标未能有效分解传达到具体员工，大家努力方向不明确。刘艳（2019）[11]以问题总结为主，针对绩效考核涉及到的各点进行问题发现，进而进行问题分析及解决的方案。并建议将视角放在科学绩效管理上，而非自说自话；缺乏有效沟通反馈机制，容易导致恶性循环。相关研究表明银行业应当构建科学的指标评价体系，有效分解企业战略目标并积极落实战略执行，推进形成良性循环机制。尹佳伟（2019）[12]指出平衡计分卡作为侧重战略管理的绩效评价体系可以克服传统绩效评价体系的局限性，对其详细列示了应用流程，并提出值得进一步推广。上述研究表明我国较早就己经开始注重企业战略目标的实现，并希望借助平衡计分卡来实现企业的战略目标，指出BSC适用于战略目标明确的大型企业，对其值得研究和推广。王焱（2017）[13研究指出利用平衡计分卡改进商业银行的绩效考核己经得到国际上的广泛认可，是商业银行实现战略目标的重要工具。在运用平衡计分卡时要结合实际选择相适应的绩效管理策略，达到实现战略目标的目的。罗雪龄（2019）[14]研究指出商业银行需要通过完善绩效考评制度将战略地图转化成具有可操作性的考核指标，依托大数据实现精细化考核。赵妍、柳婷（2020）[15]对平衡计分卡在光大银行的应用做了研究，并对平衡计分卡的应用效果做了评价，指出平衡计分卡有效的提高了员工工作的主动性和创造性。纵观国内外研究发现，商业银行绩效管理研究在整体上已经开始完善，但国内主要研究方向还是以借鉴国外研究经验为主，并积极引进平衡计分卡绩效管理方法，在复制国外有效的管理体系基础下，改进和和提升我国更为科学的银行绩效管理体系。以平衡计分卡绩效管理体系为基础实践工具，利用其四个维度建立商业银行绩效管理指标，并在过程中不断探索和研究，同时明确我国现今金融发展环境，结合长远战略目标，得到一套稳定、科学、有效的绩效管理体系，使更加符合我国商业银行战略发展实际。1.3研究内容与研究方法 1.3.1研究内容 本文重点研究中国农业银行S分行绩效管理，主要分为以下几部分内容：第一部分，绪论。以金融发展动线为研究背景，针对总结各类研究所取得成果，并在此基础上将会得到如何提升与创新为研究意义，归纳浏览国外学者及国内研究状态为国内外文献研究，得出适合本文研究的研究内容及研究方法。第二部分，在理论的研究的过程中，以国内研究理论为主，国外研究理论为辅。虽然国外早于我国开展银行绩效管理问题研究，但我国存在着具有个性化的发展状态，由此需要在研究过程中得出其理论目标及特征。第三部分，首先对农行S分行的概况进行介绍，包括发展目标及经营状态，由此研究得出S分行绩效管理现状。第四部分，对农行S分行绩效管理的问题及成因进行分析。首先通过问卷问卷总结S分行在绩效管理方面的问题，并分析主要成因。第五部分，采用平衡计分卡方法对S分行绩效管理进行改进，提出改进思路及原则，制定具体改进方案，并提出绩效管理实施的保障措施。1.3.2研究方法 （1）文献研究法。在论文写作之前对绩效管理理论方面的书籍和文献进行大量阅读和搜集，对国内外的理论和考核方法进行整理和归纳，保证自身理论知识的充足性，并将S市分行实际现状和相关理论相结合，针对S市分行绩效管理中存在的问题提供解决方案。（2）问卷调查法。问卷调查方法是较为常见的信息收集研究方法，这种方式可以较为直接的得到行内员工对正在执行的绩效考核状态、感受。通过问卷调查法深入分析现在执行的绩效考核管理的不足。（3）案例分析法。以农业银行S市分行作为具体分析对象，分析其在绩效管理过程中存在的主要问题，以相关的绩效管理理论为基础，特别是基于平衡记分卡，提出适合农业银行S市分行发展的绩效管理新体系。第2章绩效管理相关理论概述第2章绩效管理相关理论概述2.1绩效管理概述 2.1.1绩效的概念绩效[16]是企业管理方式，绩效有两种，即个人绩效和组织绩效。同时也是企业高层的管理手段。通过分解和分层管理，是目标量化到企业每位成员，以个人完成绩效达成组织绩效的最终成果。2.1.2绩效管理的概念绩效管理[16]，绩效管理是一个企业管理中最为公平的管理方式，具体情况为，个人绩效管理是以企业制定的个人绩效管理方法来衡量员工在工作过程中的目标与达成，以此为根据给予员工薪酬及奖金；组织绩效则是企业通过各层级制定的绩效管理方法，来衡量从上到下的衔接、互动、达成、合作等来衡量企业整体目标达成情况。并根据目标与达成，给予各级员工及领导进行工作评估，并随时更新企业血液，达到保留优秀人才，淘汰劣质管理机制等最终企业发展的目的。2.1.3绩效管理流程 绩效管理流程[16]是一个不间断，逐步改进的过程，是一个有型的计划，并在执行中反馈，在实施中进行评价，并不断循环的封闭系统，从而帮助企业进行目标的具体实践，具体包括以下环节：第一是业绩计划：计划是实现目标的首要环节，有了明确的计划才会给目标进行精细分解，并针对分解在各个部门有条不紊地展开工作，从而完成企业目标落地。第二是绩效实施：实施的首要是将绩效指标精细的传达到各个执行部门的过程，并针对各部门的完成情况进行评估和反馈，在过程中不断完善，对已有问题制定解决方案。第三、绩效评价。所谓绩效评价，自然是根据绩效设定的考核标准对执行人进行全方面的监督与评估，最终得出来的执行结果称为绩效评价。绩效评价对于绩效考核范围内的员工和管理者，直接与他们的薪资、奖金等有直接联系。绩效评价也会衡量到各个层级和员工的工作状态。反之，绩效评价也会对员工与企业管理者起到相应的激励作用，无论是追求个人发展还是追求企业管理职级晋升，都需要清晰的绩效评价。第四、绩效反馈。在绩效考核中，一定会因为各类影响因素出现问题，当出现问题时，需要及时修正和优化，这就需要反馈，作为绩效反馈是绩效管理整个系统中最后一个环节。通过绩效反馈，使企业的管理者对暴露出的问题进行整改，及时调整工作安排，确保各部门的工作仍是在既定计划中，与企业的整体目标保持一致，从而最大限度的保证企业战略的实施和目标的顺利达成[17]。2.1.4绩效管理的主要方法（1）平衡计分卡1992年，管理学家戴维·诺顿和罗伯特·卡普兰发明了平衡计分卡，将其作为一种绩效管理与评价工具[18]。平衡计分卡是建立以绩效管控为达成战略目标的一种方法，它把企业的战略目标进行财务、顾客、内部的流程、以及学习成长四个维度的分解，细化为明显的、可执行的指标[19]，平衡计分卡作为绩效管理工具，它的辐射范围广，它的执行过程有管理规律可循。首先，平衡计分卡需要向全行内执行，并设定明确目标及战略方向；其次，各层级员工要针对战略方向及目标进行学习和贯彻执行；接下来，针对平衡计分卡管理范围针对日常工作，目标达成以及战略目标实现的各层进行评价，以此来衡量平衡计分卡整体的合理性；最后是发现问题，反馈问题，并科学给予解决和优化。在这个规律过程中，企业会逐渐得到适合自身发展的一套平衡计分卡管理体系。不仅如此，还会在这个提升的过程中达成企业自身业绩目标，优化了战略目标，组建更健康的企业发展环境。（2）关键绩效指标法KPI是一种特定的量化指标，用于衡量一个职位或部门在组织中的绩效。通过进行关键的绩效指标考评，企业管理层实时了解生产经营之中存在哪些问题，然后进行相应的改进，促进绩效水平提高[20]。KPI作为企业发展关键因素，它主要指向企业重点发展目标与战略策略思想，与KPI想结合的因素相对较高，需要员工到并做好基础指标，才会达成KPI指标，所以KPI指标的完成，更接近企业核心目标与战略策略的达成。所以在KPI的达成和执行过程中，需要更为核心的价值驱动，以及可以辅助完成的企业价值树的理念输入。最后我们需要明确核心的动力因素，相应的核心绩效指标也能够依据核心价值点的标准获得[21]。KPI在商业银行绩效管理中，主要是针对支行行长与客户经理的，它可以快速提升行内业绩，达成市场份额。（3）经济增加值评价法经济增加值EVA是西方首次提出，这是将商业银行的净营业利润除去银行资本中机会成本的理想估计[22]。它可以显示在一段时间内给投资者带来了多少价值。所以可以把EVA理解为为投资者和股东创造利润的评价法。既然是为投资者和股东创造利润，就需要合理的考核指标来推动职员的主观能动性，只有职员有动力，才能完成最终的目标，实现股东和投资者的收益。所以EVA就需要把考核指标和职员利益明确的联系到一起。由此可以看出，EVA是财务指标的一种，虽然表面它看上去与财务指标并没有明显联系，但实际上还是属于财务指标考核范围内的。但EVA也有它自己的弊端，就是EVA不能清晰有效的衡量银行金融资本的评价指标。尤其是针对知识资产和无形资产部分，而这些恰恰是银行在长期竞争中需要关注的能力。EVA在长期发展中首选需要避免涉及过多指标，并要针对财务失真问题做专业规避，做到这两点才能更好的执行EVA评价法，满足与股东和投资商利益一致化的经营目标。经济增加值的评价方法分解过程需要覆盖收入、成本和资本占用，衡量员工和管理者的劳动生产率标准，衡量个人创造收入的能力[23]。（4）360度考评。从360度这个词就能够发现，这是一个全方面的考评。360度考评确实也做到了从上级到下级，从内环境到外环境的360度考评。也正因为360说涉及的考评范围广，所以自有它一套不可替代的优势，首先的就是360度考评的全面，其次就是因为全面而得来的涉及人员全面，最后则是因为全面，需要相互合作和详细沟通，而来的沟通便利。由于平级之间参与评估，更有利于员工间主动进行对比、相互学习，增强员工主动提升自身能力的意愿，从而进一步提高企业整体能力[24]。（5）目标管理法目标管理法由美国著名的管理大师彼得·德鲁克提出的，有明确的目标才会有明确的动力方向。目标管理法首先确定企业总体目标，在针对目标进行细化分解，其次在目标管理过程中形成自我控制模式，并形成个人目标达成基础目标，以此递进，逐步进入管理层。最后是完成上述两个基础，可以进行权力下放和绩效考核[25]。在目标管理过程中，从公司整体目标到部门和个人，责任和权利都是确定的。目标管理方法相对比较容易考核，只要确定明确的目标，进行人员监控和执行监督就可以。相较于其他方法，成本相对较低。目标管理整体简单清晰明确。便于沟通分派，还能够提升团队写作精神。但任何一种考核方法都需要监督反馈和方法优化改进，以此达成最终企业战略发展目标。2.2商业银行绩效管理概述2.2.1商业银行绩效管理的目标（1）实现战略目标。绩效管理将战略目标层层分解成各层级绩效目标，通过绩效考核督促各层级目标完成，从而对于实现商业银行总体战略目标具有极大的促进作用[26]。（2）过程合理可行的激励。绩效管理一般情况下与薪酬、晋升空间、专业性培训等激励手段具有之间的关联性，银行利用绩效管理的方式有效的激励广大员工的积极性，让员工将个人发展和企业战略目标实现紧密结合，提高主动积极性和创造性[27]。（3）建立高绩效的企业文化。企业文化是很内敛的绩效，一般小型企业很难在短时间内建立自己的企业文化，这需要一个企业经历市场的冲击与筛选，最终建立起来属于自己的企业文化。所以企业文化有别与其他考核方法。它属于更为高级的绩效形式，需要执行者对企业有很强的归属感，监督者不仅是企业文化的制定者更是执行者，在不断的执行发展中，建立更为高效的企业文化。（4）强化风险管理。风险管理是一个企业规避危险的最基础管理，这个风险管理，绩效管理通过落实岗位责任和员工绩效挂钩，约束员工违规操作，有效防范员工道德风险和操作风险[28]。（5）降低经营成本。实施有效的绩效管理可以改进人力资源配置，对员工的薪酬水平进行合理的控制，进而有效降低银行在社会经济发展中的经营成本[29]。2.2.2商业银行绩效管理的特征（1）战略性。所有企业的建立与发展都站在长远目标达成并丰厚盈利的基础上的。由此商业银行成立之初，就已经将未来发展战略目标进行确定，这与即将开展的绩效管理应该是在一条线上的，他们之间关系也应该是相辅相成的关系。（2）全面性。商业银行需要结合时代发展需求，采取全面合理的绩效管理体系，主要设计大存贷款、利润率、拨备覆盖率等定量指标，还应包括客户服务质量、风险管控水平、员工创新学习能力等主要的定性指标。（3）公平性。一是考核对象公平，要包括所有员工。二是考核过程公平。（4）激励性。制定绩效管理办法主要目的是激励员工积极工作，达成个人发展薪资满意度的基础上，实现商业银行战略短期目标与长远目标。如果没有激励性，就无法是的员工有意愿和有方法来达成绩效考核，所以绩效管理中激励性是不可缺少的。（5）可行性。上面说到了，绩效管理主要是针对人员的管理，激励员工完成绩效目标与业绩，既然进入激励机制，就需要有可行性作为推手，没有可行性推动，就如同盲人摸象一般没有方向，或高不可攀难以企及，由此可行性是在绩效管理中不可缺少的推动力。（6）灵活性。银行绩效管理应必须与形势的变化相一致，针对具体情况及时的进行动态性调整。（7）竞争性。没有竞争力的企业等同一个死的企业，为什么这么说呢？一个企业需要在市场上生存，就需要具备一定的竞争力，否则很快会被进步的市场说淘汰。所以一个企业，尤其是与民生息息相关的银行机构，具备强有力的竞争性是非常必要的。第3章农行S分行概况及绩效管理现状第3章中国农业银行S分行概况及绩效管理现状3.1中国农业银行S分行概况 3.1.1中国农业银行S分行简介 中国农业银行股份有限公司S分行是2001年7月16日在西藏自治区S市注册成立的股份有限公司分公司，为中国农业银行股份有限公司西藏分行下属二级直属分行。S支行有4个职能部门，1个市分行营业部、17个支行和58个经营性基层网点。全行共有员工1200多人，其中研究生以上学历150人，本科生学历625人，业务能力齐全，服务方式多样，资金实力雄厚，行内各部室拥有老、中、青、三代相结合的优质人才队伍，多年来S分行一直秉承着“以客户为核心”的工作理念，拓宽经营思路，深化业务转型，提升市场份额，严防各类风险，经营规模和业绩一直处于全辖区前列，业务涵盖了存贷款业务、结算业务、银行卡、自助银行、网上银行、电话银行、现金管理、国际业务、第三方存管、消费信贷、开放式基金买卖、代发工资、代收电费（电话费），代理保险、国债、养老金、医疗保险等业务。近年来，农行西藏分行紧紧围绕自治区经济社会发展战略部署，实施农牧区业务和城区业务两轮驱动发展、商业性业务和政策性业务协调并进发展方略，不断深化内部改革，强化内控管理，完善服务功能，凭借自身网点、网络、资金、产品优势，致力于服务西藏经济社会的跨越式发展，积极支持了西藏自治区基础设施建设和优势骨干企业的发展壮大，努力满足城乡居民的金融消费需求。3.1.2中国农业银行S分行发展目标 S分行为中国农业银行西藏分行的下属二级分行，始终秉承着农行的核心价值观，在以贯彻落实总行战略目标的基础上，结合S分行自身的发展特点，确定了S分行自己的战略目标。S分行的基本战略为：打造综合实力一流的国有大行，成为所在区域内客户的首选目标。3.1.3中国农业银行S分行经营现状 中国农业银行S分行在多年的运营与努力下，业务版图覆盖全市，发达的营业网络遍布城市与乡村，共计五十八处网点，其中三十八个创立于农村。放眼全市，共有九大县级支行，六个城区支行，职员规模足有一千二百多位。在2010年，S分行秉承着科学发展的理念，为尽早落实“两提高两加快”的方针，朝着精细化管理的方向靠拢，并获得了丰厚的成绩，多项业绩在全自治区跻身一流水准，创造了广阔的盈利空间。在2018年年底，本外币存款规模达到237.5亿人民币，比年初上涨了25.45亿，超出预期值23个百分点。而贷款额度也突破219.84亿元，略逊于年初，下滑了22.53亿元；中间业务的营收也稳步攀增，维持在6195万元，超出去年1231万元，增幅接近三成，也接近预期值，在西藏自治区内分行位居第二。不仅如此，2018年成功追缴回的不良贷款总额也达到113982万元，完成度接近九十个百分点。更顺利回收了风险交大的贷款7988万元，超额完成任务。总的来看，贷款回收率在97%上下，增幅约为14.8%。短短一年间，税前盈利就达到6824万元，比六千五百万的预期值超出五个百分点。3.2中国农业银行S分行绩效管理现状 3.2.1中国农业银行S分行现有绩效管理体系概述 农业银行S分行现行绩效管理体系总体分三个大块，五个要求。从绩效管理践行情况上看，相对比较全面和完整。能够做到机构、管理、员工三把抓。针对这三大块，还针对性的制定了各个层级不同的绩效管理要求。细分之下五个管理要求，又将三大块更为详尽的执行下去。当然现行绩效管理体系在S分行现在的绩效管理中是相对可行的，并已经执行了一段时间，这段时间也取得了较为突出的成绩。但作为金融市场的不断进步与更新，战略目标与长期计划也在无形中考验这现行的绩效管理体系，也就是说，在市场不断的进步中，如果基础建设不牢固，那么未来的某一天终将是无法支撑银行的快速进步与需求。所以无论现在绩效管理体系如何从低到高，如何沟通便捷，如何防范风险，不动不更新就是最大的风险。另外在金融企业，财务评估与风险管理是一直陪伴在企业发展历程中的每一个瞬间的。可以说金融经济财务是一个很大的风险存在地，所以要体现市场竞争和自身持续发展，要充分了解经济金融形势发展，更要提升风险防范意识，这是一个永恒的主题，要着重改善绩效考核体系，加强财务约束的管制。3.2.2中国农业银行S分行绩效考核主要内容 （1）考核主体绩效考核首先要针对部门及部室做好考核内容分配，结合考核内容选定考核指标及评分标准，最后分配权重下发到各层各级。各层级再依照要求领取任务进行执行操作，在这个过程中会有一个轻微的调动，但大致上不会改变太多。最后根据个人、各室、各部完成情况给予各种奖励形式或调整要求。当然在整个绩效管理考核过程中，中方向不动，各项职能不动。省行直属考核办省行直属考核办农行S分行绩效管理省行直属考核办省行直属考核办农行S分行绩效管理组织绩效管理员工绩效管理S分行支行/职能部门员工分行高管中层管理者普通员工人力资源部支行/职能部门直接上下级直接上下级图3.1中国农业银行S分行绩效考核主体结构图（2）考核指标体系S分行的综合考核体系设计方法是注重综合平衡，其产品有公司（对公业务）、零售和金融市场，本币和外币。其综合考评有支行、三农、并表、等级行。专项考评针对重点县支行。为了更好的把握指标的变化，注重存量与增量的变动情况，主要关注分行的指标变化。过程与结果是决定绩效考核的关键，效益指标与风险指标、总量增长与结构改进、数量增长与质量提升都是应该重视的问题，系统内计划目标考核、自身增长考核，才能显现考核的综合性与全面性。考评传导重点在于政策传导，综合考核分为专项考核（风险合规，发展转型）、营销活动（发展转型）、业务计价（发展转型）、业务竞赛（发展转型）。支行机构的考核主要分为三大块，即：效益管理、风险合规、发展转型。对这三大类别分别选取指标，并分配合理的权重。效益管理指标及权重见表3.1，风险合规指标及权重见表3.2。表3.1效益管理类考核指标权重表类别指标权重效益管理（20%）人均经济增加值10%经济资本回报率5%资产回报率3%成本收入比2%表3.2风险合规类指标权重表类别指标权重指标权重风险合规

（32.5%）风险考核评价12.00%三化三铁2.00%内部控制评估8.20%整改工作1.00%党风廉政建设3.20%信息科技1.00%安全保卫工作2.00%法律事务0.60%员工行为管理1.00%数据质量0.50%服务品质检测1.00%发展转型类指标在分支机构的综合指标里占比达到47.5%，其中包括对公业务、零售业务、收入结构、集约经营、协调发展五部分。发展转型类指标的考核量几乎占总体考核量的一半，其中对公业务占比15%，零售业务亦是，对公业务与零售业务的地位相当，符合当前S分行的发展战略，不失偏颇。二者都有对存贷款客户占比指标有所考核，其中发展新客户的指标也加入考核体系，说明S分行有不断挖掘潜在客户，紧扣业务扩张的目标。随着电商的兴起，S分行也不甘落后，开发电子银行的市场，设置电子渠道交易量的指标，加大考核力度，为其争得一席之地。具体见表3.3。表3.3发展转型类指标类别指标权重指标权重对公业务（15%）

存款加权有效客户占比3.00%对公存款日均增量2.50%贷款加权优质客户占比2.00%对公存款付息率2.00%新发放法人实体贷款加权利率2.00%对公产品交叉销售率1.00%对公电子渠道交易量占比2.50%零售业务（15%）新发放个人实体贷款加权利率2.00%个人存款日均增量2.50%个人加权贵宾客户占比2.00%个人存款付息率2.00%贷记卡加权活动客户占比1.50%个人贷款日均增量2.00%个人电子渠道交易量占比3.00%个人产品交叉销售率1.00%收入结构（9%）新兴中间业务收入贡献度2.00%国际结算收入占比1.00%基础性中间业务收入贡献度1.50%中间业务收入3.50%集约经营（2%）人均折效存款日均余额及增长2.00%协调发展（6.5%）对公板块1.50%委托资产0.80%零售板块1.50%金融市场0.40%产品创新1.90%联动发展0.40%S分行的综合绩效考核表从传导战略导向要求、提升持续发展能力的目标出发，分为三大块入手，即：效益、风险管理、发展转型，选取关键绩效指标。其考核对象是支行、网点，再根据上级分行的要求制定符合自身实际情况和经营发展战略的绩效体系。S分行的综合绩效考核模式选取的是统一指标、分配合理的权重，在考核管理过程中进行统一计分、排队。在指标的选取方面体现出资本制衡的原则，突出价值核心导向；设定风险底线，强化风险管理和合规经营；经营转型，关注可持续发展能力建设，加大中间业务的参考值权重；统筹对专项模块的考核，提升系统合力。员工绩效方面，S分行的综合考核与分行效益工资和战略激励工资挂钩，其工资配置是激励工资、调剂工资、效益工资与战略激励工资组合而成。基数工资由上年基数工资与本年新增基数工资相加得到的。效益工资是存量EVA效益工资、增量EVA效益工资以及综合考核效益工资组成，绩效工资是以分行综合考核指标为重要依据，绩效工资占比高达40%，根据全年分行考核排名分配，S分行每逢年初将公布人均效益工资标准。第4章农行S分行绩效管理问题及原因第4章中国农业银行S分行绩效管理问题及原因分析4.1中国农业银行S分行绩效管理问卷调查 4.1.1调查问卷的设计与发放 为了能够对S分行绩效管理实施的实际情况进行了解，本文针对各阶层员工设计了调查问卷，以此来调查S分行绩效管理工作中存在的问题。本次问卷调查采样重点针对支行及网点进行，根据员工的级别采取随机抽样的办法，共下发100份调查问卷。调查问卷的内容主要根据对S分行员工及管理者的前期访谈，对员工关于绩效管理方面最关心的问题进行整理，并针对性的设计调查问卷内容。《农业银行S分行绩效管理现状调查问卷》具体内容见附录Ⅰ。对于调查问卷的可靠性，除了与各部门进行沟通以外，对调查问卷的信度进行了Pearson相关性检验，结果显示信度良好。具体结果见表4.1。表4.1问卷相关性检验结果注：**表示在1%水平显著4.1.2调查问卷的回收与结果分析 样本基本情况本次调查问卷共发放100份，回收有效问卷79分，其中男性43人，女性占36人，男性员工占比高于女性员工，具体见图4.1。关于本次调查对象的年龄范围，以26岁以下及27-38岁年龄段为主，二者一起占比接近70%，具体减图4.2。经过与人力资源部们沟通，此样本年龄结构基本与S分行的员工年龄结构接近。图4.1农行S分行问卷调查样本性别结构图4.2农行S分行问卷调查样本年龄结构关于样本的教育程度，本次样本以本科学历占比最大，达到35%，其次是高中及以下学历占比达到34%。通过有与人力资源部沟通，S分行员工教育学历与样本结构基本相同，本科及以上学历占比接近50%，大专、高中及以下学历占比近50%。从此比例来看，S员工的教育程度相对不高。关于样本的工龄结构与职业结构，从图4.4可以看出，样本工龄以3年以下及4-10年员工为主，占比60%以上；样本职位以普员工及基层管理者为主，占比60%以上。另外通过工龄与职位人数的对比，发现工作职位升高与工龄增长基本保持统一趋势。图4.3农行S分行问卷调查样本教育程度结构图4.4农行S分行问卷调查样本工龄及职位结构（2）调查问卷结果统计共下发的100份调查问卷进行，回收82份，剔除无效问卷3份，共搜集有效问卷79份，对其调查结果进行汇总整理，得出如下调查结果表，见表4.2。表4.2问卷调查结果统计表调查问题调查结果统计对银行发展战略了解程度选项很了解比较了解一般不太了解完全不了解人数69182620比例7.59%11.39%22.78%32.91%25.32%绩效管理规则了解程度选项很了解比较了解一般不太了解完全不了解人数121933150比例15.19%24.05%41.77%18.99%0.00%绩效指标合理程度选项很合理比较合理一般不太合理很不合理人数69153811比例7.59%11.39%18.99%48.10%13.92%绩效考核方法是否需要完善选项很需要比较需要一般不太需要很不需要人数9352186比例11.39%44.30%26.58%10.13%7.59%上下级考评公正性选项很公正比较公证一般不太公正很不公正人数62919250比例7.59%36.71%24.05%31.65%0.00%绩效沟通及时性选项很及时比较及时一般不太及时很不及时人数59123320比例6.33%11.39%15.19%41.77%25.32%反馈机制是否需要完善选项很需要比较需要一般不太需要很不需要人数13391575比例16.46%49.37%18.99%8.86%6.33%绩效考核结果是否反映真实工作绩效选项很真实比较真实一般不太真实很不真实人数718271710比例8.86%22.78%34.18%21.52%12.66%绩效考核结果激励作用是否明显选项很明显比较明显一般不太明显很不明显人数71923273比例8.86%24.05%29.11%34.18%3.80%4.2中国农业银行S分行绩效管理中存在的主要问题通过对农行S分行绩效管理内容的研究，以及针对员工的调查问卷结果的分析，发现S分行的绩效管理中存在着比较明显的问题，长期的计划经济体制导致了对绩效管理工作的流于形式，缺乏对员工的关怀，绩效管理体系未能充分起到激发员工工作积极性的作用，整个经营机制缺乏创新能力与活力。4.2.1考核指标设计不合理（1）过于重视经营结果农行S分行的绩效考核指标虽然分为效益管理类指标、风险合规类指标与发展转型类指标，但其中绝大部分是以财务指标为导向，例如经济增加值指标、经济资本回报率等，虽然这些财务指标可以与分行的经营结果挂钩，但对于员工的考核，仅仅依靠财务指标作为衡量绩效的标准则是片面的。如表4.2结果显示，对考核指标合理程度的调查结果中，“不太合理”及“很不合理”的比例达到62%；对绩效管理规则的了解程度的调查结果中，“一般”和“不太了解”的比例达到60%；对于绩效考核是否能够真实反映工作绩效的问题中，表示“不太真实”或“很不真实”的受访者占比达到34%。综合以上调查结果，我们可以看出员工对于考核的细则大多数只是有一定的了解，重视程度不足，并且对考核指标的合理性多数持有反对态度，认为绩效考核结果不能完全体现自己的工作绩效。分行过于关注对财务指标的考核，反而弱化了员工对考核结果的重视。首先，财务指标为纯粹的结果指标，忽略了对于过程的考核指标，例如“服务满意度”、“员工满意度”这类过程指标不但会直接影响财务指标的结果，而且可以更加全面的反映出S分行的经营情况；其次，过渡关注财务指标，一切以结果论，容易使被考核者忽略了分行的长期发展，为了完成指标不择手段，甚至直接采取造假等方式，背离了绩效考核的初衷。最后，考核中缺乏对过程的追踪，出现结果后已经既成事实，无法改变，久而久之，容易造成对于考核结果的麻木。（2）绩效指标选取与设置机制不合理农行S分行在绩效指标选取与设置的机制上存一定的不足。首先，S分行的绩效考核是以一年为考核周期，对于绩效指标的设置也是为期一年时间的短期目标，如此一来就会造成绩效管理与S分行的长期目标规划脱节，绩效指标的选取长期性和预见性不足，绩效管理与银行的长期发展结合性差。如表4.2，对于银行发展战略了解程度的调查结果中，“不太了解”与“完全不了解”的占比达到58%；这也可以看出S分行绩效管理与银行发展缺乏必要的结合。其次，S分行现行的绩效指标选取存在一定的问题。缺乏对考核指标权重设置的科学方法评，例如党风建设、安全保卫、信息科技、整改工作、法律事务等等，这些指标权重从0.6%到3.2%不等，但合计起来也在10%左右，这些模糊化的考核指标，最终只是流于形式的人情分而已，大大弱化了绩效管理的作用。最后，考核指标设置员工的参与度不足，考核指标更多的是上级分行指标的分解，主要有分行高管层面进行制定，普通员工参与度低，对考核指标不满意度达到60%以上，就是最好的说明。4.2.2沟通反馈机制不完善如表4.2所示，在绩效沟通是否及时的调查中，“不太及时”和“很不及时”占比结果达到67%，只有6.33%的受访者表示很及时。在绩效反馈机制是否需要完善的调查中，表示“很需要”和“比较需要”的受访者占比达到65.8%，表示“不太需要”和“很不需要”的受访者占比仅为15%。从以上的调查结果可以看出，农行S分行绩效管理的反馈机制亟待完善。目前农行S分行采用的是统一的考核指标，绩效指标从分行到支行及各个网点依次分解，在绩效考核的过程中上下层级之间缺乏沟通机制，上级缺乏对下级绩效指标达成的指导和建议，下级也很少主动向上级汇报考核指标的达成情况及需要的帮助。甚至在整个考核过程中，员工只有在发绩效工资时，才会知道自己这个月的考评结果，及时对考核结果有异议，也会因为申诉流程慢、不愿意麻烦等原因放弃申诉。4.2.3绩效考核结果应用不足如表4.2所示，在对绩效考核结果激励作用是否明显的调查结果中，表示“很明显”的受访者仅为8.86%，表示“比较明显”的受访者占比为24.05%，而表示“不太明显”的受访者比例则达到34%。由此可见，S分行的绩效考核结果并没有得到充分运用，没有起到很好的激励效果。目前，绩效考核结果的运用主要体现在绩效工资的发放上，领完绩效工资后，考核结果就被搁置一旁了。S分行没有建立员工的考核档案，没能将绩效考核结果与员工发展有效结合起来，以至于绩效考核结果仅仅成为了评定绩效工资的短期工具。如图4.4可以看出，随着员工工龄的增加，员工的职位也在相应提高，员工的升迁与员工的资历关系很大，这也从一个侧面反映出，S分行对于绩效考核结果的应用不足，大大削弱了绩效考核结果的激励作用。4.3中国农业银行S分行绩效管理问题的原因分析 4.3.1对绩效管理的认知不充分绩效管理工作在农行S分行还没有被充分重视起来，绩效管理的“形”在，“神”却不在。首先，一些管理者没有充分意识到绩效管理的作用，没有将绩效管理与推动S分行战略发展结合起来去提高人员管理效率。在实际的工作中就表现出了形式主义，因为没有理解绩效管理真正的意义，没有结合自己部门的实际发展情况，绩效考核就成了简单的上传下达，缺少必要的交流及反馈环节，绩效管理自然就无法起到明显作用。其次，高层管理者对绩效管理工作重视不足，缺乏对绩效考核的过程管理，认为绩效考核就是设立几个关键指标进行考核，只关注绩效考核的结果，忽略了考核过程中的监督与沟通环节，导致S分行绩效管理工作效果不佳。最后，是一部分员工认为绩效考核就是在浪费时间，做无用功，没有什么实际作用。绩效考核排名靠前和靠后也没有什么区别，最多就是绩效考核的成绩与绩效奖金挂钩，但大家的绩效成绩基本差不多，影响也不大，只会给大家增加额外负担和压力，因此对绩效考核采取消极态度，能应付就应付。4.3.2考核指标被业绩目标绑架中国农业银行S分行的考核指标未能与分行的战略发展结合起来，考核指标的设定更多以短期的业绩达成为目的，被分行的业绩指标所绑架。S分行作为二级分行，其业绩指标由上级分行所制定，所以S分行在指标设定方面更多的是考虑业绩方面的压力，更多以经营指标为主，忽略了分行的战略发展指标，主要表现在对银行服务改进和员工成长两方面缺乏明确的考核指标。绩效管理的目的分二种，一种是促进达成银行发展的阶段性目标，另一种是促使银行达成最终的战略目标，绩效管理是银行发展的最终目标与员工间的一条无形的丝线，牵引着所有员工朝着最终的目标迈进，而S分行的管理者们忽略了这根线。绩效考核指标更多的是以分行短期内的经营业绩目标为主的相关财务指标，而对于银行长期发展的指标，例如品牌建设、客户满意度、个人成长、合规控制、风险把控等，要么根本没有设置，要么设置的考核权重很低，绩效考核未能与S分行长期发展规划相结合。4.3.3国有银行的管理方式导致普通员工参与度低中国农业银行作为大型的国有商业银行，经历了国家专业银行和国有商业银行二个阶段，前者属于国家行政部门，虽然经过了股份制改革，建立起现代企业管理制度，但管理方式依然存在着脓肿的行政管理色彩，农行S分行在这“令行禁止，等级分明”方面表现的比较明显。在分行的绩效管理工作中，都是由领导小组来制定绩效考核计划，对于一般员工来说根本没有机会参与，领导对下级的考评结果基本就是最终结果，即使对考评结果有意见，普通员工也基本不会进行申诉，大多选择默默接受。所以这种考核形式，普通员工很多都持有抵触情绪，但却无法表达意见，久而久之，考核对普通员工来说就失去了激励的作用。4.3.4绩效考核结果应用规则不完善目前中国农业银行S分行考核结果的应用比较单一，主要表现形式就是绩效工资，虽然在绩效考核体系中也规定了绩效考核结果作为员工升迁、奖惩的条件，并做了具体的说明，但是由于对员工升迁、奖惩的标准过高，每年考核结果能达到标准的员工数量很少，几乎失去了激励的作用，说明S分行对于考核结果应用的标准制定的还不够准确。另一方面，S分行绩效考核结果的应用在制度方面存在缺失，例如对于员工的培训、成长等方面的应用，虽然在考核体系中有提及，但却没有完善的制度规定进行配套，如此一来，绩效考核结果就很难切实应用在改善员工绩效水平的问题上，员工的绩效考核结果很难得到提高和改善。第5章中国农业银行S分行绩效管理改进建议5.1中国农业银行S分行绩效管理的改进思路与基本原则 5.1.1改进思路 农行S分行的绩效管理体系，从外部要考虑经济金融环境，以及面对成本收入比反弹的问题，紧跟银监会绩效考评监管指引。从自身内部的情况来看，近年的收入放缓、成本增长空间缩小，现行考评体系薄弱环节仍需完善。考评管理过程中始终坚持股东回报最大化，推动权益回报率持续提升；战略导向，成为战略传导和战略执行有效手段；持续发展，实现速度、质量和效益的协调统一；发展成果惠及各方，坚持效率优先、兼顾公平；考核透明，切实将绩效考评导向和作用落到实处。构建基于平衡计分卡的银行绩效评价体系时，遵循以下三个步骤：首先，需要确定银行的战略发展目标；其次，根据银行的战略发展目标，绘制战略地图，将银行的战略发展目标分解为平衡计分卡四个维度的战略目标以及关键指标；最后，分配各个指标的权重，最终确立银行的综合绩效考核体系。5.1.2基本原则 在构建绩效考核体系需要坚持以下三点原则：战略性原则。绩效考核的根本原则是可以明晰的描绘出银行的战略。因此，在设计指标体系时，要以银行的战略愿景为出发点，以尽可能精简的方式描绘战略地图及银行的关键战略目标，再集合银行高层管理人员进行讨论，以战略目标为导向来选取关键指标。系统性原则。在理解平衡计分卡的系统性原则时，应从维度间相互依存的关系入手，即财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度之间是彼此支持联系的。有目标有方向才能够更有效地执行与推动，所以在构建商业银行绩效管理体系前，就应该明确且目标以及与其目标相关联的各项小目标，以思维导图的形式确定彼此关系，分清薄重后再开始确定执行，这样才能够保证平衡计分卡绩效管理体系的科学性及完整性。实用性原则。构建绩效考核的体系时要充分考虑银行的经营状况与实际情况，不可偏离银行的现行发展战略目标。同时，在选择考核指标时要想到实际运用考核指标是否便于衡量，这样有助于更为顺利的完成考核目标。5.2中国农业银行S分行绩效管理改进措施5.2.1绩效管理指标改进 战略地图农行S分行的战略目标，第一，是要夯实业务基础，抓牢重点市场资源；第二，优化服务体系，构建核心竞争力，做好先后转换问题处理；；第三，要强化自身的风险控制意识，减少财产损失；第四，要提高S分行员工的积极性。在研究过程中需要相对表象性的将平衡计分卡绩效管理方式展现出来，这样既可以明确四个维度所涉及的内容，又可以看到每个维度中都需要那些部门执行推动，那些维度是需要激励，那些维度内需要风险管控的，这样才会更为有效的达成S分行所设立的目标任务及战略发展。为了能清晰的反应各指标间与分行战略目标间的内在联系，绘制了图5.1所示的战略地图。图5.1农行S分行战略地图设计确定考核指标体系（1）确定考核指标财务维度指标的设置财务维度指标是农行S分行平衡计分卡绩效考核的基础指标，一方面，财务指标是对考核周期内S分行的经营成果评价，另一方面，财务指标也是其它三个维度指标最终的结果导向。在设置S分行财务维度指标时，遵循安全、效益、流动的原则，对盈利能力和流动性进行重点关注。具体指标见表5.1。表5.1财务维度指标客户维度指标的设置客户对于银行来说，可以称之为衣食父母，银行的所有利润均来源于客户，所以为了能获取更多的优质客户资源，各家银行竞争异常激烈。对于产品日益同质化的今天，对于客户资源的竞争，就是一种服务的竞争，谁能更加贴合客户需求，谁的服务更具特色，谁就可能在竞争中胜出。所以在客户维度的指标中，设置了市场竞争与客户满意两个重点指标，具体见表5.2。表5.2客户维度指标内部流程维度指标的设置内部流程维度考核指标，决定着银行的整体服务水平及工作效率，通过内部流程的考核，提升员工的服务质量及工作效率，提升银行的整体形象，既有利于银行阶段性目标的实现，又为银行战略目标的实现奠定基础。关于内部流程维度的指标重点放在三方面：内部控制、服务能力及企业形象。具体见表5.3。表5.3内部流程维度指标学习与成长维度指标的设置学习成长维度中针对的主要是人，员工个人的学习力表现着一个企业蓬勃发展的潜力；员工个人成长也预示着企业稳定向前的动力。人才作为企业的核心竞争力，是举足轻重的。所以S在执行平衡计分卡绩效管理过程中，需要重视每位员工的需求，并在推广学习与成长维度部分的内容时，让创新的方法提起学习动力，让个人成就想成目标和动力，让员工自主配合银行，做到成人达己。具体指标见表5.4。表5.4学习与成长维度（2）确定考核指标权重平衡计分卡绩效考核体系包含了财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，每个维度下有设置几个关键指标，因此我们要确定每个指标的权重，从而完成指标赋值。当然本文中指标权重主要以AHP的层次分析为主进行指标的确认。构建判断矩阵构建判断矩阵的数据主要来源于调查问卷，调查问卷主要是针对分行的相关领导、辖内分支机构负责任及各部门员工，一方面从分行领导的角度，一方面从员工的角度，共同对指标权重进行确定。总体进行两次调查收集，以最后一次复查结果为主，问卷合计方式常规方式不变，九标度20个指标复盘，100分问卷，完成率79%，整体成果不错。最后，计算权重。对79份有效调查问卷的结果进行统计和分析整理，对平衡计分卡四个维度指标两两之间进行相对重要性的比较。将银行战略经营绩效设为为F，平衡计分卡的四个维度为Fi=(1,2,3,4)，第二层指标为Fij表5.5农行S分行F-Fi判断矩阵计算权向量和积法计算权重运算比较简便，因此本文对于矩阵最大特征值和其对应的特征向量的计算采用和积法：列向量归一化处理FFFF同理可以计算出：FFF将归一化的判断矩阵按行相加F=V同理可计算出：VVV对向量V=(1.158,1.352,0.735,0.489)T进行归一化处理，得到VVVV于是就算出了特征向量V=(0.31,0.362,0.197,0.131)T一致性检验计算λFV=FV(1)=1.278FV(2)=1.769FV(3)=0.795FV(4)=0.514λ再进行一致性检验，根据一致性检验公式，CI=λmax−nn−1=0.081，表5.6四维度指标权重通过以上的计算，平衡计分法绩效考核体系的四维度指标权重得以确认，其中占比最高的分别是客户维度36.2%，财务维度31%，符合农户S分行以客户为中心的发展策略。平衡计分卡四维度权重确认后，按照上面的方法，对每个维度内的指标再进行权重确认。首先设计每个维度指标重要性调查问卷并发放，然后对结果进行统计分析，最后运用上述方法，求出四个维度中各个指标的权重。具体计算过程如上，最终得出农行S分行绩效考核指标体系及权重分布如表4-7所示。表4.7农行S分行绩效考核指标及权重5.2.2绩效管理沟通改进绩效沟通对于绩效管理至关重要，尤其是S分行制定了新的绩效管理指标，此时更需要管理者和员工进行绩效沟通。首先要明确一个观点，绩效管理虽然是以管理层级向执行层级推动，但在绩效管理过程中是存在反馈环节的。有反馈就说明绩效管理不是单向的向下，而是至上而下又需要由下而上。这个过程不是多余，而是为了更好的将绩效管理体系优化后再次提升推行。当然平衡计分卡绩效管理体系设定各种有效沟通方式，员工可根据自己职能范围内的方式，或通过定期约见，网络沟通等各种方式进行平等有效地沟通。其次，在明确了绩效管理过程中需要有来有往，这些都不是单纯行为，那就说明需要明确且有目的的得到反馈与效果。所以采用哪种沟通方式更好，就需要管理人员及员工之间在平衡计分卡绩效管理中总结而得。如面对面的沟通适合工作汇报形式沟通还是个人问题反馈解决；会谈似沟通适合解决怎样的问题；包括有一些员工需要针对某一项工作或问题得到答案时，用哪种沟通方式比较好，都是在绩效管理中逐步总结出来的。最后，为什么要在绩效管理中建立畅通的沟通形式，这个问题需要根植在每个管理人员的工作思维中，因为人只有在公平舒适能够得到回应的条件下，才能最大限度的发挥个人能力及能动性。当人感受到被关注与鼓励时，整个身心都将是愉悦的，相反就会产生排斥和不适。所以工作中需要给员工建立团结友爱的工作环境，建立平等沟通的绩效管理体制，并建立平等非级别性的沟通。这样才能有效的推动员工自身工作能动性。另一方面，银行内部建立了这些绩效管理体系后，将在无形中形成一个充满智慧和无障碍的团队。这样的团队可以在各种问题中抵御干扰，达成最终目标。5.2.3绩效管理反馈和申诉机制改进S分行绩效申诉制度应遵循合理、公开和及时原则建立。考评办受理员工申诉应按照相关程序进行，做到不偏不倚，认真细致的对申诉进行调查，做出合理的结果。处理员工申诉的过程要深入员工内部、实地调查，多方位的了解情况。申诉调查结果也要向所有员工公布，让申诉关联方知晓处理结果，消除各方误解。员工申诉应在考核结果出来后及时进行，不能拖延。S分行绩效申诉制度应由考评办和人力资源部联合制定，规定员工绩效申诉的范围和次数，不可在一个考核周期内多次申诉。员工绩效申诉时应提交书面报告，考评办在接受绩效申诉书面报告10个工作日内处理，不可拖延。处理结果应及时以书面形式通知申诉人，并在通告栏张贴申诉结果，确保公正公开。信任建立在彼此倾听与解决的基础上，当有问题员工进行申述时，说希望得到结果，是力求得到倾听，理解以及给予合理的回复。平衡计分卡绩效管理体系，为S分行建立了强有力的申述信任感。如果员工对于考核结果感到不公平却缺乏申诉机会，容易造成对领导的不信任，对S分行的不信任，影响员工工作的完成。建立申诉机制，员工可以畅快表达自己的意见，让员工感到自己是被尊重的，就会积极配合S分行完成相关工作，主动参与绩效管理，乐于进行绩效管理，喜于接受组织评价。5.2.4绩效考核结果应用改进农行S分行绩效考核结果的应用主要有三方面：首先，绩效考评结果作为绩效工资分配的主要依据；其次，绩效考评结果作为升迁、奖惩的重要依据，分行人力资源部要制定专门的考评结果奖惩办法，丰富员工的晋升通道。例如连续两个季度考核前三名给予奖励，连续4个季度前三名给予升迁等，当然对于考核后进者，也要给予相应的处罚。最后，绩效考评结果要作为改善绩效的重要手段。现代绩效考核结果应用则强调如何改进绩效，在个人取得进步的同时，实现组织绩效的提升。绩效改进是绩效考核结果应用的重要组成部分，它基于员工绩效状态的考评与分析，发现其与最初绩效目标之间的差距，并依据相关模型、遵循相关的流程缩小绩效差距。首先要进行绩效分析和原因分析这两步，从中明确绩效差距，找出存在差距的原因，要遵循“最佳成本收益比”原则针对绩效问题产生的根源设计出恰当的方案。绩效改进实施后S分行考评人员还应对绩效改进做出评价，诊断绩效改进工作是否适合，对组织产生什么影响，评估绩效不良原因的改进持续情况，对整个评价过程进行总结和反思。5.3中国农业银行S分行绩效管理改进的保障措施 5.3.1不断完善绩效管理体系绩效管理体系是一个循环的过程，为了加强绩效管理的效果，要对绩效管理体系不断的进行完善。一方面，要根据银行的发展战略目标，及时调整考核指标，使绩效管理工作成为农行S分行战略达成的有力工具，使绩效考核为银行的战略目标服务；另一方面，在每个考核周期结束，要对考核结果进行评价，对考核指标的权重进行修正，从而保证绩效管理体系对员工的激励作用不断加强。5.3.2打造绩效考核文化要想这正发挥平衡计分卡绩效考核的作用，就要将绩效考核与员工紧密联系起来，打造出S分行绩效考核文化，将绩效考核融入员工的血液。首先，要将考评结果的应用发挥到极致，将考评结构与薪酬、职位升降等紧密结合起来，让员工充分重视平衡计分卡考核体系；其次，要找准具有带动性和影响力的人作为绩效管理组的核心考核员，只有具有带动性，又有核心凝聚力的人，才会做到即考核他人又考核自己，即服众又推广的作用；最后，绩效管理不能当成任务束之高阁，要确实落地，上下级之间免除偏见与障碍，让管理者看到平衡计分卡绩效管理方式可提升自我的管理能力，让员工看到平衡计分卡绩效管理方式可以增加自我的学习力与薪资水平，这样才能使得银行可以通过平衡计分卡绩效管理方式达成长远的战略目标。5.3.3加强内部控制及审计任何绩效管理都是以公平、公正为基础，所以在推行平衡计分卡绩效管理体系的同时，加强农户S分行的内部控制及内部审计工作是保障绩效管理工作顺利实施的必要措施。一方面，内控工作在加强对业务人员操作的监管基础上，要将内控责任落实到每一个人身上，上级要对下级的行为进行合理约束；另一方面，审计工作不能满足于对事后的监督，要加强对风险管理模型的应用，做到对风险的预判与控制。要建立风险管理体系，约束和协调各方利益，保证信息透明和公开。第6章结论和展望 第6章结论和展望6.1结论 本文以中国农业银行S分行的绩效管理问题为研究目标，一方面通过农行S分行绩效管理现状的梳理了解其绩效管理体系，另一方面通过对员工关于绩效管理问题的问卷调查了解其实施效果，总结了S分行绩效管理体系中存在的问题，并对问题原因进行深入的分析，最终提出针对中国农业银行S分行基于平衡计分卡为主要工具的绩效管理框架和体系。首先明确了农行S分行绩效管理改进的基本思路和原则，然后从绩效管理指标、绩效管理沟通、绩效管理反馈和申诉机制、绩效考核结果应用四个方面提出了针对性的改进措施，其中关于绩效管理指标的改进借助AHP方法，将考核指标权重进行量化，赋予明确的数值，提高了考核指标权重的科学性。最后为了保障平衡计分卡绩效管理体系的顺利执行，提出了三方面的保障措施，首先对绩效管理体系不断进行完善，其次要打造农行S分行的绩效考核文化，最后要加强农户S分行的内部控制及审计。以往的管理经验可以充分的告诉我们，全方位无死角的绩效管理方式是最为科学的管理方式，并可以发挥最大的拖动作用。但这种绩效管理在日常工作中可以说是不存在的。而本文所研究的平衡计分卡绩效管理方式几乎趋近于为银行绩效管理方式搭建了一个几近完美的绩效管理环境，即可长远的谋划未来走向趋势，又可近乎细微的关注员工人文关怀，作为绩效管理方式来说是十分值得推崇的。收回在全行业的假设，作为在农行S分行实习的本人来说，针对S分行实际运营情况，在日常现行的绩效管理中，存着这较为普遍的问题，希望S分行可以采纳部分平衡计分卡部分绩效管理方式，作为试点运营。这样既可以规避相应部分的问题，又可以较为透彻的观察平衡计分卡绩效管理方式在实际日常中是否可以做到思维评价估计，是否可以做到整体联动的效果。这样不仅可以优化绩效管理方式，又可以促进和达成更为长远的目标。6.2展望商业银行绩效管理问题的研究不可能一蹴而就，任何一种