2024年二建市政施工管理必考重点

工程施工管理動态控制先後环节：分解（對项目目的進行分解，确定计划值）、搜集（搜集项目目的的实际值）、對比（定期進行项目目的的计划值和实际值的比较）、纠偏（過通比较如有偏差，则采用措施進行纠偏）、调整（如有必要對项目目的進行调整）项目的動态控制的关键是采用纠偏措施。项目目的的動态控制的纠偏措施有：组织措施（针對人）、管理措施（针對协议及管理措施）、、經济措施（针對资金）、、技术措施（针對技术、方案、施工措施、机械及材料的选用）组织措施是分析由于组织的原因而影响项目目的实現的問題，并采用對应的措施，如调整项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。技术措施是分析由于技术的原因而影响项目目的实現的問題，并采用對应的措施，如调整设计、改善施工措施、变化施工机具等經济措施是分析由于經济的原因而影响项目目的实現的問題，并采用對应的措施，如贯彻加紧工程施工進度所需的资金和资源等。管理措施（也包括协议措施）是分析由于管理的原因而影响项目目的实現的問題，并采用對应的措施，如调整進度管理的措施和手段、变化施工管理、强化协议管理。项目動态控制過程中，应重视事前的积极控制，事前分析也許导致项目目的偏离的多种影响原由于积极控制。用動态控制原理控制施工质量，质量目的不仅是各分部分项的施工质量，還包括材料、半成品、成品、有关设备等的质量。施工成本動态控制過程中，计划值和实际值是相對的不是固定的，對相比较的两方而言，在前面的就是计划值，在背面的就是实际值。相對于工程协议价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相對于实际施工成本，则施工成本的规划的成本值是计划值。施工成本控制的环节是：比较-分析-预测-纠偏-检查施工成本控制中分析是：在比较的基础上，對比较的成果進行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。在施工成本控制的工作环节中，检查的重要内容是對工程的進展進行跟踪和检查，及時理解工程進展状况及纠偏措施的执行状况和效果，為後来工作积累經验。施工成本考核是衡量成本減少的实际成果，也是對成本指標完毕状况的總結和评价。成本考核制度包括考核的目的、時间、范围、對象、方式、根据、指標、组织领导、评价与奖惩原则等内容。施工组织设计是以整個项目為對象编制的，它是對整個项目施工的战略布署，是指导全局性施工的技术和經济纲要。施工组织總设计的内容如下：①建设项目的工程概况②施工部暑及关键工程的施工方案③全場性施工准备计划④施工總進度计划⑤各项资源需求计划⑥全場性施工總平面设计图⑦重要技术經济指標。其中施工平面图是施工方案及施工進度计划在空间上的全面安排，可以将多种资源合理地布置在施工現場，可以反应現場文明施工组织的是施工平面图。施工组织设计的编制原则包括：①重视工程的组织對施工的作用②提高施工的工业化程度③重视管理创新和技术创新④重视工程施工的目的控制⑤采用国内外先進的施工技术⑥充足运用空间和時间，合理安排施工次序，提高施工的持续性和均衡性⑦合理布署施工現場，实現文明施工。施工组织设计的编制根据重要包括：①计划文献②设计文献③协议文献④建设地区基础资料⑤有关的原则、规范和法律⑥类似建设工程项目的资料和經验。根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不一样，可以分為：施工组织總设计、單位工程施工组织设计、分部工程施工组织设计。單位工程施工组织设计是以單位工程（如一栋楼房、一种烟囱、一段道路、一座桥）為對象编制的，在施工组织總设计的指导下，由直接组织施工的單位根据施工图设计進行编制，同以直接指导單位工程施工活動，是施工單位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的根据。對于简朴的工程，一般只编制施工方案，并附以施工進度计划和施工平面图。施工组织设计内容应當首先确定的是施工方案。施工布置及施工方案重要包括：①根据工程状况，結合人力、材料、机械设备、资金、施工措施等条件，登岸布署施工任务，合理安排施工次序，确定重要工程的施工方案②對拟建工程也許采用的几种施工方案進行定性、定量的分析，通過技术經济评价，选择最佳方案。分部分项工程施工组织设计是针對某些尤其重要的、技术复杂的、采用新技术、新工艺的分部分项工程，如深基础、無粘結预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。分部（分项）工程施工组织设计的内容包括：①工程概况及施工特點分析②施工措施和施工机械的选择③分部工程的施工准备工作计划④分部工程施工進度计划⑤各项资源需求计划⑥技术组织措施，质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置设计图。建设工程项目的風险包括：项目决策的風险、项目实行的風险。项目实行的風险重要包括：设计的風险、施工的風险、材料、设备和其他建筑物资的風险。風险的类型有：①组织風险：承包商管理人员和一般技工的知识經验和能力、施工机械操作人员的知识經验和能力、损失控制和安全管理人员的知识經验和能力②經济和管理風险：工程资金供应条件、协议風险、現場与公用防火设施的可用性及数量、事故防备措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划③工程环境風险：自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的原因等④技术風险：工程设计文献、工程施工方案、工程物资、工程机械。施工風险管理過程中包括：施工全過程的風险识别、風险评估、風险响应、風险控制。風险识别的任务是识别施工全過程中存在哪些風险，其工作程序包括：搜集与施工風险有关的信息、确定風险原因、编制施工風险识别汇报。風险评估的内容：分析多种風险原因发生的概率、分析多种風险的损失量、确定風险的風险量和風险等级。常用的風险對策有：風险规避、減轻、自留、转移及组合。若某事件通過風险评估，位于風险量区域图中的風险区A，则应采用合适措施，減少其发生概率，以使它移位至風险区B，或采用措施減少其损失量，以使它移位至風险区C。風险B和C的事件则采用措施，使其移位至風险区D。風险管理包括：風险识别、風险评估、風险应對、風险监控。项目管理是由提出問題、筹划、决策、执行、检查构成。筹划：加紧進度有多种也許的方案，如改一班工作制為两班工作制、增長夜班、增長施工设备或变化施工措施，针對這几种方案進行比较。项目管理的关键任务是项目的目的控制。建设工程项目管理的内涵是：自项目的開始至项目完毕，通過项目筹划和项目控制，使项目的费用目的、進度目的、质量目的得以实現。业主方是建设工程项目生产過程中的總集成者和總组织者。投资方、開发方、征询企业等代表业主方利益的项目管理都属于业主方的项目管理。施工總承包方和分包方的项目管理属于施工方的项目管理。施工方项目管理的任务包括：①施工安全管理②施工成本管理③施工進度管理④施工质量管理⑤施工协议管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织与协调项目构造图是一种组织工具，它通過树状图的方式對一种项目的构造進行逐层分解，以反应构成该项目的所有工作任务。管理职能分工表是反应项目管理班子内部项目經理、各工作部门和各工作岗位在各项管理工作中所应承担的筹划、执行、控制等职责的组织工具。當使用管理职能分工表還局限性以明确每個工作部门（工作岗位）的管理职能時，则可辅以使用管理职能分工描述書。對一种项目组织构造進行分解，并用图的形式表达，就形成了项目组织构造图又叫项目管理组织机构图，项目组织构造图反应一种组织系统（或项目管理班子）之间的组织关系，反应的是各工作單位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。每一种项目都应编制项目管理任务分工表，是這项目组织设计文献的一部分。系统的目的决定了系统的组织，系统的组织是目的能否实現的决定原因。控制项目的重要措施包括：组织措施、管理措施、經济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。组织分工反应了一种组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作任务分工可以有對应的组织关系来表达其组织工具。项目各参与方有各自的项目管理作任务分工。组织工具包括：项目构造图、组织构造图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。管理职能分工表是用表的形式反应各個工作部门對各项工作任务的项目管理职能他工。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪些部门负责，由哪些部门配合和参与。工作流程组织（工作流程图）则可反应一种组织系统中各项目工作之间的逻辑关系，是一种動态关系。工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织（钢构造深化设计工作流程、弱電工程物资采购、外立面施工工作流程）组织构造模式和组织分工都是一种相對静态的关系。业主方和设计單位、施工單位、供货單位、工程管理征询單位等都应當编制各自的项目管理任务分工表，项目编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，编码根据是项目构造图，项目构造图和项目构造的编码是编制其他编码的基础，承包商對工程的成本控制、進度控制、质量控制、协议管理和信息管理等工作進行编码的基础有：项目构造的编码、项目构造图组织论的三個重要组织工具：项目构造图、组织构造图、协议构造图。项目的组织构造模式包括：职能组织构造、线性组织构造、矩阵组织构造。在矩阵组织构造模式中，其横向工作部门可以是：项目管理部在矩阵组织构造模式的特點有：①每一项纵向和横向交汇的工作，指令有来自纵向和横向两個指令源②當纵向和横向指令矛盾時，由该组织的最高指挥者進行协调或决策③為防止纵向和横向指令矛盾，可采用纵向或横向指令為主的矩阵模式在职能构造组织中，每一种职能部门可根据它的管理职能對其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每一种部门也許得到直接和非直接上级部门下达的工作指令。在线性组织构造中，每一种部门只能對其直接的下属部门下达工作指令，每一种部门也只有一种直接的上级部门，指令的来源是唯一的。在大型的组织系统中，线性组织模式的指令途径较長。矩阵组织构造合用于大的组织系统。横道图進度计划包括：①根据横道图使用者的规定，工作可按照時间先後、责任、项目對象、同类资源等進行排序②横道图的一种也許形式是将工作简要阐明直接放在横道图上③横道图难以适应较大的進度计划系统项目构造分解并没有统一的模式，但应結合如下原则進行：①考虑项目進展的總体布署②考虑项目的构成③有助于项目实行任务的发包和有助于项目实行任务的進行，并結合协议的特點④和利于项目目的的控制⑤結合项目管理的组织构造的特點。單体工程如有必要也应進行项目构造分解。工程监理人员发現工程设计不符合建筑工程质量原则或者协议约定的质量规定的，应當汇报建设單位规定设计單位改正。监理规划编制完毕後，必须經监理單位技术负责人审核同意。建设监理的工作性质有：服务性、科學性、独立性、公正性。监理工程師应按工程监理规范规定，采用：旁站、巡视、平行检查等形式，對工程质量实行监理。工程监理应當审查施工组织设计中的安全技术措施或专題施工方案与否符合工程建设强制原则，并對建设工程安全生产承担监理责任。工程监理在实行监理過程中，发現存在安全事故隐患的，应规定施工單位整改，状况严重的，应规定施工單位临時停止施工，并及時汇报建设單位。施工單位不整改或不停止施工的，监理單位应及時向有关主管部门汇报。工程监理人员发現工程设计不符合建筑工程质量原则或协议约定规定的，应當汇报建设單位规定设计單位改正。工程建设监理规划应在签订委托监理协议及收到设计文献後開始编制，在召開第一次工地會议前报送建设單位，總监理工程師组织专业监理工程師参与编制，總监理工程師签字後由工程监理單位技术负责人审批。采用新材料、新工艺、新技术、新设备的工程，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程，应编写监理实行细则，监理实行细则由专业监理工程師编制，由總监理工程師审批。施工企业根据监理的旁站方案，在需要進行旁站监理的关键部位、工序施工前24小時，应書面告知监理單位進行旁站监理。旁站监理人员在实行旁站监理時，发現施工單位有违反工程建设强制原则的，有权责令施工單位立即整改，发現施工活動已經或也許危及工程质量的，应及時向监理工程師或總监理工程師汇报，由總监理工程師下达暂停施工指令或其他措施。未經监理工程師签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用和安装，施工單位不得進行下一道工序施工，未經總监理工程師签字，建设單位不拨付工程款，不進行竣工验收。监理下达暂停施工後的复工包括：①暂停施工後，监理人应和发包人、承包人协商，采用措施減少停工的影响，當具有复工条件後，监理人应向承包人发出复工告知，承包人应在指定期限内复工②承包人無端迟延或拒绝复工的，由此增長的费用和期由承包人承担，因发包人原因無法准時复工的，承包人有权规定发包人延長期和增長费用，并支付合理利润。监理人下达暂停施工持续56天以上仍未规定复工的：①监理人下达暂停施工持续56天以上仍未告知承包人复工的，承包人可向监理人提交書面告知，规定监理人在收到書面告知後28天内准許已暂停施工的工程或其中一部分工程继续施工，如监理人逾期不予以同意的，则承包人可以告知监理人将工程受影响的部分做為变更的可取消部分②如暂停施工影响到整個工程的，可视為发包人违约，承包人有权规定发包人延長期和增長费用，并支付合理利润。机械设备包括工程设备、施工机械设备和各类施工器具。施工机械设备是指施工過程中使用的各类设备，包括运送设备、吊装设备、操作工具、测量仪器、计量仪器、施工安全设施。施工企业质量管理体系文献重要由质量手册、程序文献、质量计划、质量记录构成。国际工程管理领域中，信息管理的关键指导文献是信息管理手册。工程质量事故分為4個等级：①尤其重大事故：导致30人以上死亡或者100人以上重伤，或者1亿元以上經济损失的事故。②重大事故：导致10以上30人如下死亡，或者50人以上100人如下重伤，或者5000萬元以上1亿元如下經济损失的事故③较大事故：导致3人以上10人如下死亡，或者10人以上50人如下重伤，或者1000萬元以上5000萬元如下經济损失的事故④一般事故：导致3人如下死亡，或者10人如下重伤，或者1000萬元如下經济损失的事故。事故处理的根据包括：（1）质量事故的实况资料（①质量事故发生的時间地點②质量事故的状况的描述③质量事故的观测记录和現場照片、影像等④事故调查组所获的第一手资料）（2）有关协议（①施工承包协议②设计委托协议③设备材料采购协议④监理协议及分包协议）（3）有关的技术文献和档案（①施工有关的技术文献如图紙和技术阐明②施工有关的技术文献如施工方案、施工计划、施工记录、施工曰志、有关的材料质量证明、現場制备材料的质量证明、质量事故发生後對事故状况的观测记录、试验记录或试验汇报等）分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析對象是已完毕的分部分项工程分部分项的分析措施是：進行预算城本、目的成本和实际成本的“三算”對比，分别计算实际偏差和目的偏差，分板偏差产生的原因，為此後的分部分项工程成本寻求节省途径。发包人应将其持存的現場地质勘探资料、水文气象资料担任承包人，并對其精确性负责，但承包人应對阅讀上述有关资料後做出的解释和推断负责。建设项目工程總承包的重要意义在于：為项目建设增值。工程保证体系重要是：明确工作任务、建立工作制度。措施项目中的安全文明施工费、规费、税金必须按国家或省级、行业建设主管部门规定计算，不得作為竞争性费用。规费包括：社會保险费、住房公积金、工程排污费。施工预算与施工图预算的重要区别如下：①编制根据不一样，施工预算的相濡以施工定额為重要根据，施工图预算的编制发预算定额為重要根据②合用范围不一样，施工预算是施工企业内部管理用的一种文献，与建设單位無关，但施工图预算既合用于施工單位也合用于建设單位③发挥的作用不一样，施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备現場材料、签发任务書、考核功能、進行經济核算的根据，也是施工企业改善經营管理、減少生产成本和推行内部經营承包责任制的手段；而施工图预算则是投標报价的重要根据。生产安全事故应急预案应形成体系，针對各级各类也許发生的事故和所有危险源制定专題应急预案和現場应急处置方案，并明确事前、事中、事後的各個過程中有关部门和有关人员的职责。生产规模小、危险原因少的施工單位，综合应急预案和专題应急预案可合并编写。事故正理的鉴定验收：质量事故的处理与否到达预期目的、与否仍然存在隐患，应當通過检查鉴定和验收做出确认。项目動工前应编制测量控制方案，并經项目技术负责人同意後实行。项目動工前技术负责人应當向承担施工的负责人或分包人進行書面技术交底，技术交底资料应办理签字和归档保留。归档的文献应為原件。工程文献应字迹清晰、图样清析、图表整洁、签字盖章手续完备，工程文献文字材料幅面尺寸规格宜為A4幅面。图紙采用国標图幅，所有竣工图必须加盖竣工图章。运用施工图改绘的竣工图必须標明变更修改根据。凡施工图构造、工艺、平面布置等有重大变化或变更部分超過图面1/3的，应當重新绘制竣工图。建设工程项目管理有多种类型，代表不一样方利益的项目管理，业主和项目各参与方均有進度控制的任务，不過其控制的目的和時间范围是不一样的。進度控制是一种動态的管理過程，它由如下环节构成：①進度目的的分析和论证②编制進度计划③定期跟踪進度计划的执行状况④采用纠偏措施以及调整進度计划。進度控制的過程是在保证進度目的的前提下，在项目進展的過程中不停调整進度计划的過程。施工平行承包的特點：①费用控制：對初期控制不利，對減少造价有利②進度控制：動工提前、缩短建设周期、招標時间较多、進度控制力度大、协调工作量大、管理風险大③质量控制：對质量控制有利④协议管理：招標及协议管理难度大、责任义务多、协议管理工作量大⑤组织与协调：协调量大、管理風险大、成本高。施工總承包特點：①业主的协议管理工作量減小②业主的组织和协调工作量減小③建设周期也許较長，不利于進度控制，实行總分包的项目，分包项目安全计划应纳入總包项目安全计划，分包單位应服從總包單位的管理。施工方编制的与進度计划有关的包括企业生产计划和建设工程项目施工進度计划：①施工企业的施工生产计划，属于企业计划的范围②建设工程项目施工進度计划，属于工程项目管理范围，它以每個建设工程项目的施工為系统，根据企业的施工生产计划的總体安排和发行施工协议规定，以及施工的条件和资源运用的也許性，合理安排项目施工進度。因施工管理不善，掺量多于规定7倍，导致混凝土塌落度不小于180CM，石子下沉，混凝土构造不均匀，浇筑後5天仍不凝固硬化，28d的混凝土强度达不到规定规定强度的32%，需進行返工处理。施工進度计划检查後就按下列内容编制進度汇报：①進度计划实行状况的描述②实际進度计划与计划進度的比较③進度计划在实行過程中存在問題及原因分析④進度执行状况對工程质量、安全和施工成本的影响状况⑤将采用的措施⑥進度的预测。竞争性成本计划是在工程项目投標及签订协议阶段的估算成本计划。指导性成本计划是在选派项目經理阶段的预算成本计划，是项目經理的责任成本目的。它以协议標書為根据，按照企业的预算定额原则制定的设计预算成本计划，且一般状况下只是确定责任總成本指標。实行性成本计划是在施工准备阶段的施工预算成本计划，它是以项目实行方案為根据，贯彻项目經理责任的目的為出发點，企业的施工通過施工预算的编制而形成的实行性施工成本计划。施工過程中減少成本的技术措施包括：進行技术經济分析，确定最佳的施工方案，在满足功能的前提下，通過代用、变化配方、使用添加济等措施減少材料消耗，減少材料库存和运送成本，使用先進的施工技术、新材料的运用、新開发机械设备的使用等。施工成本分析措施包括：①比较法②差额计算法③比率法④原因分析法單位工程竣工成本分析包括：①竣工成本分析②重要资源节超對比分析③重要技术节省措施及經济效果分析施工成本计划是施工项目成本控制的一种重要环节，是实現減少施工成本任务的指导性文献。嬴得法的進度偏差：①進度偏差＝已完毕工作预算费用-计划工作预算费用②當進度偏差為负值時，表达進度延误③當進度偏差為正值時，表达進度提前是，实际進度快于计划進度嬴得法的的三個基本参数：①已完毕工作预算费用②计划工作预算费用③已完毕工作实际费用。嬴得值及其曲线的說法有：①最理想状态是已完毕工作实际费用、计划工作预算费用和已竣工作预算费用三条曲线靠的很近并平稳上升②假如已竣工作实际费用、计划工作预算费用和已竣工作预算费用三条曲线离散度不停增長，则预示著也許发生关系到项目成败的重大問題③在费用、進度控制中引入羸得值可以克服将费用、進度分開控制的缺陷④同一项采用费用偏差和费用绩效指数進行分析，結论是一致的⑤進度偏差是绝對偏差施工成本目的的分解是指通過编制施工成本规划，分析和论证施工成本目的实現的也許性，并對施工成本目的進行分解。施工進度计划检查的内容包括：①检查工程量的完毕状况②检查工作時间的执行状况③检查资源使用及与進度保证的状况④前一次進度计划检查提出的問題的整改状况政府质量监督机构在实行监督检查時，有权采用下列措施：①规定被检查單位提供有关工程质量的文献和资料②進入被检查單位的施工現場進行检查③发既有影响工程质量的問題時，责令改正。项目的质量目的包括施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运行的环境质量等。项目建设的全周期包括：项目决策阶段（编制项目提议書、编制可行性研究汇报）、实行阶段、使用阶段。项目实行阶段包括：设计前的准备阶段（编制设计任务書）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段（施工）、動用前准备阶段（竣工验收）、保修期。业主方的项目管理工作波及项目实行阶段的全過程。建设项目工程總承包方的项目管理工作波及项目实行阶段的全過程。安全管理是项目管理中的重要的任务。建设项目工程總承包方的项目管理重要服务于项目的利益和建设项目總承包方的利益，其项目管理目的包括：项目的總投资目的、總承包方的成本目的、项目的進度目的不、项目的质量目的。29、设计方作為项目管理的一种参与方，其项目管理重要是服务项目的整体利益和设计方自身的利益。设计方项目管理的目的包括：设计的成本目的、设计的進度目的、设计的质量目的、项目的投资目的。设计方的项目管理工作重要在设计阶段進行，但也波及设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、動用前准备阶段、保修期。供货方的项目管理工作重要在施工阶段進行，但也波及设计准备阶段、设计阶段、動用前准备阶段、保修期。工程總承包方的项目管理工作波及的阶段是：设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、動用前准备阶段、保修期。施工總承包管理方和施工總承包方承担相似的管理任务和责任，即负责整個项目的施工安全控制、施工總進度控制、施工质量控制、施工的组织与协调。一般状况下，施工總承包管理方不与分包和供货方直接签订施工协议，這些协议由业主方直接签订。建设项目工程總承包的关键是通過设计与施工過程的组织集成，增進设计与施工的紧密結合，以到达為项目建设增值的目的。建设工程项目的特性：一次性、全寿命周期長、由許多种單位共同完毕。30、建造師是一种专业人士的名称，而项目經理是一种工作岗位。项目經理是企业任命一种项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是一种企业的法定代表人在项目工程上的代表人。项目經理的职责：①项目管理目的责任書规定的职责②主持编制项目管理实行规划，并對项目目的進行系统管理③對资源進行動态管理④建立多种专业管理体系，并组织实行⑤進行制授权范围内的利益分派⑥搜集工程资料、准备結算资料、参与工程竣工验收⑦接受审计，处理项目經理部解体的善後工作⑧协助组织進行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目管理目的责任書应在项目实行前，由法定代表人或其受权人与项目經理协商制定。项目經理应具有如下权限：①参与项目招標、投標和协议签订②参与组建项目經理部③主持项目經理部工作④决定授权范围内的项目资金的投入和使用⑤制定内部计酬措施⑥参与靠近并使用品有對应资质的分包人⑦参与选择物资供应單位⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系⑨法定代表人授权的其他权力。工程项目施工应建立以项目經理為首的生产經营管理系统，实行项目經理负责制，项目經理對工程项目施工负有全面管理的责任。由于项目經理原因导致失误的，政府主管部门追究的重要是法律责任，企业追究的重要是經济责任。承包人需要更换项目經理的，应提前14天告知发包人和监理人，并征得发包人書面同意。告知中应载明继任项目經理的注册执业资格和管理资料等。未經发包人書面同意，承包人不得私自更换项目經理。发包人有权書面告知承包人更换项目經理，告知中应载明规定更换的理由。承包人在接到发包人的書面告知後应在14天内向发包人提出書面改善汇报。发包人收到承包人的改善汇报後仍规定更换的，承包人应在接到第二次更换告知後28天内進行更换。项目經理应是承包人正式聘任的员工，承包人应向发包人提交项目經理的劳動协议和社保交费证明等。项目經理不得同步担任其他项目的项目經理。项目經理授权下属人员履行某项职责的，应提前7天告知监理人，并征得发包人同意。项目經理在紧急状况下有权采用必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在48小時内向发包人代表和總监理工程師提交書面汇报。施工协议签订前，承包人应向发包人提交的有关项目經理的有效证明文献包括：劳動协议、缴纳社保证明。由于在协议中已明确了项目經理的身份信息、职称及注册执业证書，無需再次提供。协议实行的偏差分析包括：①产生偏差的原因②协议偏差的责任分析③协议实行趋势分析。建设單位应将施工、设计、监理和建设單位各方分别签字的质量验收证明在验收後三天内报送工程质量监督机构立案。施工协议的跟踪對包括：（1）承包的任务（①工程的施工质量包括材料等质量，以及施工和安装质量与否符合协议规定，②工程進度与否在规定期限内施工，工期有無延長，延長的原因是什么③工程数量与否按协议规定完毕所有施工任务，有無规定外的施工任务④施工成本的增長或減少）（2）對分包的管理的控制（3）业主和其委托的监理人的工作（①业主与否及時完整地提供了工程施工的实行条件如图紙、場地、资料等②业主和监理人与否及時予以了指令、答复和确认③业主与否及時并足额地支付了应付的工程款项。）31、建筑安装工程费按费用构成要素的划分為：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金。人工费包括：计時或计件工资、资金、津贴、补助、加班加點工资、特殊状况下支付的工资。材料费包括：材料原价、运杂费、运送损花费、采购及保管费。周转性材料消耗一般与下列原因有关：①第一次制造時的材料消耗②每周转使用一次材料的消耗③周转合作次数④周转材料的最终回收及其回收折价。施工机具使用费包括：施工机械使用费（折旧费、大修理费、常常修理费、安拆费及場外运费、机上司机及操作人员的人工费、燃料動力费、税费）、仪器仪表使用费（工程施工所需用的仪器仪表摊销及修理费用）企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用品使用费（不属于固定资产的工具、器具、家俱、交通工具和检查、试验、测绘、消防用品等的购置、维修、摊销费）、劳動保险和职工福利费（职工退休金、福利、夏季和冬季补助、交通补助）、劳動保护费（劳動保护用品）、检查试验费（材料、购件的鉴定检查费用）、工會經费、职工教育费、财产保险费、账务费、税金（房产税、車船使用税、土地使用税、印花税）、都市维护建设税、教育费附加、地方教育附加、其他规费包括：初會保险费（养老保险费