《现代企业管理学》本科教材

《现代企业管理学》

大学#科高等秋肓耕文

守法博士

目录

第一章企业概述（4）

第一节企业的概念与企业分类

第二节企业内部的结构与功能

第三节现代企业制度

第四节总结提要

第二章企业管理原理简述（6）

第一节企业管理的性质

第二节企业管理理论的产生与发展

第三节企业管理的基本职能

第四节企业管理的内容

第五节总结提要

第三章现代企业战略管理（6）

第一节企业战略管理概述

第二节企业总体战略的制定

第三节企业竞争战略的制定

第四节企业战略实施

第五节企业战略控制

第六节总结提要

第四章企业新产品开发管理（4）

第一节企业新产品开发与管理概述

第二节企业新产品开发计划

第三节企业新产品开发策略

第四节企业新产品开发程序

第五节总结提要

第五章企业生产管理（6）

第一节企业生产管理概述

第二节企业生产计划

第三节企业生产组织

第四节企业生产控制

第五节总结提要

第六章企业质量管理（6）

第一节企业质量管理概述

第二节企业质量标准

第三节企业质量控制

第四节企业质量检验

第五节企业质量改进

第六节总结提要

第七章企业人力资源管理（8）

第一节企业人力资源管理概述

第二节企业人力资源规划

第三节企业岗位（工作）分析

第四节企业人力资源的招聘

第五节企业人力资源的考核与激励

第六节企业人力资源的培训与发展

第七节总结提要

第八章企业财务管理（4）

第一节企业财务管理概述

第二节资金筹集与筹资结构优化

第三节资金运用管理

第四节成本和利润管理

第五节企业经济效益分析与评价

第六节总结提要

第九章企业市场营销管理（6）

第一节市场营销管理概述

第二节企业市场营销计划

第三节企业市场营销组织

第四节企业市场营销控制

第五节总结提要

第十章企业文化管理（4）

第一章企业概述

第一节企业的概念与企业分类

一、企业的概念

企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要

和获取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法

人资格的基本经济单位。

二、企业的一般特征

1、企业的职业特征

即企业是从事商品或劳务生产和经营的基本经济组织。企业

的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活

动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。

2、企业的行为特征

企业是自主经营、自负盈亏的经济实体。企业的这一特征，

是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。

3、企业的人格特征

企业是具有法人资格的经济实体。企业的人格特征规定了企

业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立

享有民事权利和承担民事义务的组织。

4、企业的目标特征

满足社会需要和获取盈利，其中追求最大化利润是企业的基

本目标。

三、企业的分类

（一）按企业所从事的经济活动的不同

1、生产型企业

主要指从事生产的工业企业、农业企业和建筑安装企业等。

2、流通型企业

主要指交通运输企业、邮政电信企业和贸易型企业等。

3、服务型企业

主要指金融、饮食、旅游、咨询、信息服务等企业。

（二）按企业生产要素的结构的不同

1、劳动密集型

2、资本密集型

3、知识技术密集型。

（三）按企业的财产构成的不同

1、业主制独资企业

由资产者个人出资兴办，又由其自己经营管理，这种企

业在法律上称为自然人企业。特点：家族性、世袭性和传统

性。有自己的优缺点。

2、业主制合伙企业

共同出资、共同经营、共同分享利润，也有优缺点。

3、法人制公司企业（这是现代企业的主要形式）：

（1）概念

法人制公司企业是指按法定出资者人数出资组成得，以盈利

为目的，具有法人资格的经济实体。

(2)基本特征：

今合法性(合法成立、合法经营)、盈利性、独立性。

(3)优点：

令融资规模扩大，有利于规模化经营；

令有限责任，降低了投资者的风险；

令经营权与所有权分离，建立了相互制衡的组织制度，

有利于规范化和科学化经营；

令独立的法人地位摆脱了自然人的束缚，不再因股东或

管理人员的变动等因素的影响企业的生存与发展。

(4)公司企业主要形式：

。有限责任公司：

有限责任公司是由两个以上股东共同出资，每个股

东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其

全部资产对其债务人承担责任的企业法人。

基本特征：①公司的全部资产不分等额股份，公司

向股东签发出资证明书，不发行股票；②公司的股份转

让有严格的限制；③股东人数也在法律上有上下限，股

东按出资额享受权利和承担义务等。

。股份有限公司：

股份有限公司是指注册资产由等额股份构成，并通

过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份对

公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担

责任的企业法人。

除此以外，股份有限公司还具有以下特征：股票可

以交易转让；股东人数有下限界定；每一股有一票表决

权；股东以其持有股份数，享有权利和承担义务；公司

应经注册会计师审查验证得会计报告公开。

（四）企业的其他分类

1、按所有制形式分类

全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、合营

企业、外资企业等。

2、按规模分类

大型企业、中型企业和小型企业等。

第二节企业内部的系统结构与功能

一、企业内部的系统结构

从过程的角度看，企业内部是由供应子系统、生产子系统、

营销子系统、研究和发展子系统等四大子系统构成。它们的有效

运作，就可以保证企业日常生产与经营，保证企业战略的顺利实

施和生产经营目标的最终实现。

二、企业内部各子系统的功能

1、供应子系统的功能

主要是提供生产、经营、研究开发等所必需的人力、资金、

物资等生产要素。

2、生产子系统的功能

是根据企业生产经营的目标对投入的生产要素进行最佳配

置，完成产品的生产过程，并按时、按质、按量向营销子系统提

供产品。

3、营销子系统

是协调企业上市产品与市场开发的关系。它既要把研发及生

产子系统的产品推销出去；又要及时反馈市场信息给研发及生产

子系统。

第三节现代企业制度

一、现代企业制度的含义与特征

从企业构成要素之间的关系角度看，企业是指各种生产要素

的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济

组织。其中企业各生产要素之间的关系，就是企业制度，企业制

度是企业能够实现其特定目标的保证。

1、现代企业制度的含义

所谓现代企业制度是指以完善的法人产权为基础，以有限责

任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企

业为主要形态的企业制度。

2、现代企业制度的基本特征

(1)产权清晰

产权清晰主要是指产权关系与责任的清晰。完整意义上的产

权关系是多层次的，它表明财产最终归谁所有、由谁实际占有、

谁来使用、谁享受收益、归谁处置等产权中一系列关系。

注：出资者的最终所有权一般表现为：股权；企业的实际占

有权表现为：法人财产权。

(2)权责明确

即用法律来界定出资者与企业之间的关系，明确各自的责、

权、利，从而形成各生产要素之间的科学的行之有效的相互制衡

的法人治理结构。

(3)政企分开

这主要是针对国有企业而言的，是指必须把政府行政管理职

能和企业经营管理职能分开，取消企业与政府之间的行政隶属关

系。

(4)管理科学

即现代企业必须形成一套严格、科学、系统的管理制度。一

是，科学的组织管理机构，使企业权力机构、经营机构和监督机

构权责明确，相互制衡，各司其职；二是，科学的内部管理体制,

包括合理的领导体制、科学的决策体制、民主的管理体制、严格

的核算体制等管理制度；三是，科学的企业规章制度等。

二、现代企业制度的主要内容

1、现代企业产权制度

企业的产权制度就是企业的法人财产制度，它是以公司的法

人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经

营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理

结构来确定各自权力、责任和利益的企业财产组织制度。内容如

下：

今公司是一个法人治理结构来统治管理；

。公司治理结构是由股东会、董事会和高级经理人员三者组

成的一种组织。三者权责明确，相互制衡。

2、现代企业组织制度

根据企业自身的实际情况，建立符合本企业特点的组织机

构，以更好地现代企业法人治理结构，更明确地落实(具体地)

股东大会、董事会、经理机构和监事会的权利和责任。

3、现代企业管理制度

管理制度是有关约束和调整企业经营管理活动中，各种经营

管理行为方式和关系的行为规则。现代管理制度要适应市场经济

的发展，符合企业的实际并且积极应用现代科学技术成果。一般

包括以下几个方面：

(1)具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推

动企业发展的经营战略;

(2)建立适应现代化大生产要求的领导制度；

(3)实行“以人为本”的经营理念，充分发掘企业人力资

本的潜力；

(4)建立高效的组织机构和管理制度；

(5)运用现代的生产方式和先进的生产技术等等。

第四节总结提要

一、企业的概念与企业分类

令企业的概念、特征；

令按企业所从事的经济活动、生产要素的结构、财产的构成

等的不同分类。

二、企业内部的系统结构与功能

。企业内部的四大子系统；

今企业四大子系统的功能。

三、现代企业制度

今现代企业制度的含义、四大特征；

令现代企业制度的主要内容：产权制度、组织制度、管理制

度等。

第二章企业管理原理简述

第一节企业管理的性质

一、管理的概念

1、含义：

管理是指组织中的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控

制等环节和各种方法，来有效地获得和利用各种资源，以期达到

组织目标的过程。

2、特征；

管理的主体——管理者；

管理的客体一一组织内各种资源；

管理的手段一一方法、职能

管理的目标一一组织的目标

二、管理与经营的对比理解

1、经营和管理等同理解，两者不可分离；

2、经营包括管理：经营管理之父，法约尔认为，经营包

括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活

动、管理活动等；

3、管理包括经营：认为管理可分为内部日常管理，对外

的经营管理；

4、经营与管理分开：经营：关于企业的整体和对外活动

的筹划和安排；管理是关于企业内部活动的规划和组织。

根据情况具体地理解。

三、企业管理的概念

企业管理就是为了保证企业生产经营活动的正常进行，实现

企业的既定目标，而对企业的生产、财务、经营等活动所进行的

计划、组织、指挥、协调和控制。

第二节企业管理理论的产生与发展（西方）

一、早期管理理论阶段

开始于18世纪下半期和19世纪的初期，一般称之为经验管

理或传统管理阶段。

企业管理理论和管理思想主要反映在企业管理者办工厂的

个人实践和经济学家的个别论述中，还未形成系统的管理理论。

主要研究：分工和协作，以保证生产过程的工作效率。

二、科学管理阶段

它形成于19世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡时

期，主要代表人物是，美国泰罗的科学管理理论，法国法约尔的

一般管理理论和德国韦伯的行政组织体系理论。

1、泰罗，“科学管理之父”，1911年《科学管理原理》，主

要观点：

今制定高标准的工作定额；

今提供标准的工作条件；

＜实行差别化的计件工资；

。提出把管理职能和执行职能分开等

2、法约尔，“经营管理之父”，1916年《工业管理和一般

管理》，主要成果：

令提出管理的“五大职能”；

今提出“十四项管理原则。

3、科学管理阶段的特点（5）

今系统化、科学化地研究和解决企业内部的生产管理问题；

今以提高组织的效率为直接目的；

今提倡管理职能的分工与专业化；

。把管理的对象看作是封闭系统，集中研究企业内部的组织

管理问题；

今在人性的假设上，将人看作“经济人”、“生产的活机器”。

三、行为科学理论阶段

开始与20世纪20年代，早期叫做人际关系理论后来有很大

发展。

1、早期代表人物与霍桑试验

美国梅奥，西方电器公司，霍桑工厂试验，观点：

令工人不仅是经济人，而且是社会人，因此要重视人性；

。企业除了正式组织外，还有非正式组织；

今提高职工满足度是调动职工劳动积极性的关键所在。

2、行为科学的发展

(1)有关人的需求、动机和激励问题；

令马斯洛的“需求层次论”；

今赫茨伯格的“双因素激励理论”；

令斯金纳的“强化理论”等

(2)企业管理的“人性”发展

今麻省理工，麦格雷戈的“X理论——Y理论”；

今威廉•大内的“Z理论”等

四、现代管理理论阶段

20世纪40年代以后，管理理论呈现出学派林立：

1、社会系统学派

创始人美国巴纳德，以协作系统为核心论述企业内部平衡和

对外部条件适应的企业管理理论。

2、决策理论学派

美国西蒙，主张运用数学技术分析管理全过程，以改善企业

决策的质量。

3、系统学派

弗里蒙斯•卡斯特等：从系统的观点来考察和管理企业，强

调系统的综合性、整体性，强调组成部分之间的联系。

4、经验主义学派

彼得•德鲁克，主张从管理的实践出发，以大公司的管理经

验为主要研究对象，加以概括，向企业提供成功的经验和方

法。

5、权变理论学派

卡斯特・菲德勒等，认为在企业管理中要根据企业所处的内

外条件权宜应变，没有什么普遍适用的、最好的管理理论和

方法。

第三节企业管理的基本职能

关于企业管理的职能有多种说法；有“三职能”、“四职能”、

“五职能”、“七职能”等等，其中最为基本的职能是计划、组织

和控制这三个职能，其他职能都可以从这三个职能而分解出来。

一、计划职能

广义的计划职能可以分解为预测、决策和计划三个职能，它

包括计划的制定、计划的执行和计划的检查和控制。狭义的计划

仅指计划的制定。

1、计划职能的含义

计划职能是指通过制定和选择决策方案，编制反映和执行决

策方案的计划，监督和检查实施等管理活动的总和。其基本内容

是制定经营战略、目标及实施方案，核心是决策。

2、计划职能的过程

令调查预测；

。决策（确定经营目标）；

。编制计划。

程序-------------------

规划：主要的、辅助的

预算：以数字或货币表示的规划

二、组织职能

1、组织及其职能的含义

今组织有两种不同的意义：

其一，组织是一个实体（名词），指以人为中心的各种资源的

集合体；

其二，组织是一种行为（动词），是为了实现其经营目标，

把构成企业生产经营活动的基本因素、生产经营的主要环节，以

有秩序、有效率的方式组合起来的工作。

今组织职能：

组织作为一项重要的管理职能是指：在组织目标已经确定的

情况下，将实现组织所必需进行的各项业务加以分类组合，并根

据管理跨度原理，划分出不同管理层次和部门，将监督各类活动

所必须的职权授予各层次、各部门的管理人员，以及规定这些层

次和部门间的相互配合关系的过程。

2、组织职能的内容

。根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；

。确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而把组织上下左

右联系起来；

今与管理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结

构有效地运转；

今根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

3、企业的主要组织结构形式（传统）

职能制组织的优缺点:

今优点：管理分工较细,管理深入，能充分发挥职能机构的

专业管理作用;

今缺点：多头领导，妨碍统一的领导。

(3)直线职能指组织

又称为直线参谋制组织

今优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可

以统一指挥，又存在管理的职能分工；

今缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递

的路线太长等。

(4)矩阵制组织

和创造性，提高技术水平和管理水平；

今把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高

了管理组织的机动性和灵活性。

缺点：

令双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；

今组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定

的影响。

这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创

新性和开发性的项目。

(5)事业部制组织

事业部制组织的优缺点:

优点：

今有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战

略决策、长远规划和人才的开发；

今事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之

间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能

动性，增强经营管理的能力。

今这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。

缺点：

令总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，

降低工作效率；

令事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义;

令各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，

导致短期行为等。

事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品

之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。

4、现代企业组织结构的变化趋势

。组织的扁平化趋势；

。组织的混合型趋势；

令企业团队建设的“柔”型化趋势；

小学习型组织的未来发展等

三、控制职能

为了确保企业管理系统按预定的目标和计划进行，控制职能

必须自始至终贯穿于整个企业经营管理的过程中。

1、控制职能的概念

控制职能是指管理者接受企业内外的有关信息，按既定的目

标和标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发现偏差，采

取纠正措施，使工作按原定的计划进行，或适当地调整计划，以

达到预期目标的管理活动。

2、控制系统的基本结构

控制对象、控制器、信息反馈结构三部分构成。

3、控制的类型

一般控制的时机分为三种：预先控制、过程控制、事后控制。

儒+快1#工且快,U快

4、控制的过程

确定控制标准一一衡量工作成效一一纠正偏差，三大阶

段。

第四节企业管理的基本内容

一一这也就是本课程的主要内容

企业到底有哪些管理活动，依据不同的角度内容各不相同：

可以按照企业生产经营活动的过程来分类，有产前一一产中一一

产后的管理活动，即市场研究一一产品开发与设计一一供应与生

产过程一一销售及售后服务一一市场研究；可以按照企业生产的

要素来分类，有人、财、物、时间、信息等要素的管理；还可以

按照企业活动的层次来分类，有高层一一中层一一基层管理等。

本课程将综合上述三种分类，将企业管理的内容主要概括为：

企业战略管理一一是从企业的长期和总体发展为出发点，研

究企业的经营战略思想、战略目标、战略体系及其任务、战略过

程、战略措施等内容。

市场调查与预测管理一一研究企业的目标市场，以及相应的

市场机会和市场战略，这部分内容将放在曲%营错管理一章中展

开研究。

新产品开发管理一一本章将着重研究新产品开发的意义，开

发的方式，开发的策略，开发的程序等内容。

企业生产管理一一广义的生产管理是包括生产过程管理、质

量管理、技术与设备管理、物资与仓库管理等，与生产过程有关

的各项活动的管理。本课程着重讲述企业的生产过程管理（狭义

的生产管理）和企业质量管理。

企业人力资源管理一一研究企业人力资源的规划、工作分

析、人力资源得选聘、激励、以及人力资源的培训与发展等活动。

企业财务管理一一着重研究企业资金的筹措、资金的投放和

使用，以及资金的收入和分配等企业资金的运动过程。

企业营销管理一一包括：分析企业的营销机会、确定营销战

略、实施营销组合、加强营销活动的控制等内容。

企业文化管理一一将研究企业文化的概念、结构与功能，分

析企业建立的意义、原则和步骤，并结合典型案例分析成功与失

败的企业文化。企业管理创新一一研究企业经营方式的创新、企

业组织制度的创新、企业技术创新、企业文化创新等企业管理创

新体系。

第五节总结提要

一、企业管理的性质

今管理的含义、特征，管理与经营的对比理解，企业管理的

含义。

二、企业管理理论的产生与发展

。早期管理理论阶段的主要研究；

令科学管理阶段：主要代表人物、泰罗的主要观点、法约尔

的主要成果，以及科学管理阶段的特点(5)；

令行为科学理论阶段：霍桑试验，行为科学的发展；

今现代管理理论阶段：社会系统学派、决策理论学派、系统

学派、经验主义学派，以及权变理论学派等。

三、企业管理的基本职能

令计划职能：计划职能的含义、计划职能的过程、计划职能

的构成要素;

今组织职能：组织及组织职能的含义、组织职能的内容、组

织职能的主要结构形式、现代企业组织结构的变化趋势；

e控制职能：控制职能的概念、控制系统的基本结构、控制

的类型、控制的过程。

第三章现代企业战略管理

具有决定性、全面性、长期性的企业战略决策关系到企业的

生存与发展。企业必须树立战略制胜的观念，增强经营者和全体

员工的战略意识。因此，现代企业必须把战略管理放在企业管理

的首要位置。

第一节企业战略管理概述

一、企业战略与战略管理的概念

1、企业战略的含义与要点

企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对企业生产经

营和持续与发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的

谋划和决策。

这一概念包含以下几个要点：

令企业战略就是企业的谋划和决策；

令企业战略谋划的主体是企业；

今谋划的目的是为了企业适应未来环境的变化，寻求持续与

稳定发展；

今谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。

2、企业战略管理的含义

企业战略管理指是企业为了长远生存与发展的需要，根据企

业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略制定、战

略选择策和战略实施等全部活动的总称。

这一概念包含以下几个要点：

令战略管理是一项“综合性的管理活动”，它包括三个主要

活动；

今战略管理是一个“无止境的管理过程”，只要企业想生存

与发展就一直需要；

令战略管理是一门“科学和艺术相结合的管理活动:

二、企业战略的层次

企业的目标是多层次的，与之相对应企业的战略也具有多层

次性。对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可

以包括三个层次：即公司总部最高层的企业总体战略

(CorporationStrategy)、事业部层的业务战略

(BusinessStrategy)或称为竞争战略(CompetitiveStrategy),

以及各职能层的功能战略(FunctionalStrategy也称为职能战

略)。

、“，夕..由=八三1事八日承

研究开发研究开£一

---r----

m白匕a—

财务财务

生产生产

市场市场——

图2—1：企业战略层次

1、企业总体战略(第一层次)

(1)企业总体战略的含义

企业总体战略，或称为公司战略，是企业的最高行动纲领，

企业的整体战略，它主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行

生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组

合二

(2)总体战略的侧重点

从企业战略管理的角度看，总体战略的侧重点有以下三个方

面：

第一，企业宗旨的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、

为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。

第二，战略经营单位(SUB)的划分以及战略事业的发展规

划。

第三，关键的战略经营单位的战略目标。

(3)企业总体战略的类型主要有：

①发展战略(进攻型战略)

发展战略就是在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一

级的目标发展的战略。

当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定优势,

则可以采取发展战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领

域。

按照发展方向和范围不同，又可分为以下5种：

。企业产品一市场战略：市场渗透、市场开发，产品开发、

产品与市场多样化；

小企业一体化战略：包括纵向一体化发展战略（前向深加工,

后向原材料）；横向一体化发展战略（兼并、重组等集团

化经营）；混合一体化战略；

今企业集团化战略：企业集团与集团公司不同；

。企业跨国经营战略：直接出口、对外许可经营、合同制造、

启钥工程、合资经营、合作经营、独资经营等

②稳定战略（防御型战略）

稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。

当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环

境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固

已有成果。

具体有以下3种：

令无变化战略：即按照原定的战略、策略进行经营，不作重

大调整；

今利润战略：一般当产品进入成熟期后，力图在短期内获得

更多的利润；

今休整战略：即在企业经营经过一段高速发展开拓新的经营

领域后，巩固成果，暂时放慢企业的发展战略。

③收缩战略(撤退战略)

收缩战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，

另谋出路的战略。

当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状

况时，应当采用这种战略。

今削减战略：削减经营规模，如果环境有利继续维持，环境

不利则完全放弃；

今放弃战略：果断放弃，收回资金另谋出路；

令清算战略：严重亏损，濒临破产，另行创建的战略。

④复合型战略

就是上述三种战略的组合使用。有两种方式：一是同时使用

某种组合；二是顺序使用。

2、竞争战略(第二层次)

(1)竞争战略的含义

竞争战略，又成为事业部战略或业务战略，是指战略经营单

位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在

选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的

每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。

它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业，或

某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。

(2)竞争战略的类型

今与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差

异化、集中一点；

今使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先

下手为强，使对手难以反击；向竞争对手显示有再反击的

充分准备和能力，使对手不敢反击。

今与对手不战而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空

隙”）；协调行动（资源方面、生产方面、销售方面）；超

前创新（超越对手、自我超越）

3、职能战略（第三层次）

（1）职能战略的含义

职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、

实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所

进行的各项业务活动的战略。

它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。

（2）主要类型有

令营销战略；人力资源战略；

今财务战略；研究与发展战略；

。公关战略等

必须注意的是|,不同类型的企业所需的战略层次往往会有所

不同。对于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没有区

别的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工,

甚至分不清战略决策和功能决策之间的区别。

三、企业战略管理的过程

1、战略制定过程

战略制定是根据环境变化和企业目标来发现企业的机会和

威胁，分析企业的资源识别企业的优势与劣势，从而制定企业战

略方案的过程。

2、战略实施过程

企业战略实施是把企业战略计划方案变为实践活动，并实现

其战略目标的过程。

3、战略控制过程（评价）

战略控制，是指在战略的实施过程中，为保证企业生产经营

活动按照战略计划的要求进行，达到预期的战略目标，对实施的

实际效果不断进行检测评审，及时发现和纠正偏差的过程。

注意在实际执行过程中，这三个过程并非按绝对的顺序进

行，也并非截然分开，这样划分的目的是为将战略管理层次化、

清晰化，便于学习。

第二节企业总体战略的制定

企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难

度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。

其制定过程如下图所示（7大步）：

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一、确定企业的宗旨和目标

1、确定企业的宗旨（使命）

企业的宗旨是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打

算执行的活动，它也是企业价值观念的体现。宗旨存在于企业之

外，社会之中。

确定企业的宗旨，主要回答两个问题：

令我们应当从事什么事业？这就是为企业选择经营事业单

位。它反映了决策者对未来环境变化的判断和对企业未来

发展的期望。

。我们应当成为什么样的企业？这主要是确定企业在行业

中的地位和社会中的形象。它反映决策者的价值观。

例：美国电话电报公司的使命：贝尔系统的目的不是生产设

备，不是经营一个网络，不是为每个家庭提供第二或第三部电话,

也决不是满足某人想到并愿意付酬的每一通讯需要。贝尔系统的

使命是通过提供那些其他公司同样的成本、质量和社会效益所无

法提供的产品和服务，以确保美国在音频和数据方面拥有技术最

先进的通讯系统。

2、确定企业战略目标

战略目标是企业为了实现其宗旨所要达到的预期结果，它是

企业战略的核心。

战略目标是多元化的，它既包括经济性目标，也包括非经济

性目标，一般包括：

今盈利能力：利润、投资收益率、销售利润率、每股平均收

益等指标；

令市场：销售量或销售额、市场占有率；

令生产率：投入产出比率或单位产品成本；

今产品：产品设计、开发或生产的周期等；

令竞争能力：企业在行业中的地位、技术水平、质量名次，

在消费者心目中的形象等；

今社会责任：保护消费者利益、保护环境、节约能源、参与

社会的各项事业和活动。

二、分析环境

环境是企业生存与发展的空间，在很大程度上决定了企业管

理者可能的战略选择。

1、宏观环境分析（PEST分析）

业产品收入弹性、行业规模结构（需求总量、集中度等）、行业

技术水平、行业战略集团状况等。

(2)行业竞争结构：即波特Porter的竞争结构模型，又成

为“钻石模型二

如下图所示：

/4+dv

潜在加)二兄于日替代品

XI田M

--I----

三、发现机会和威胁

就是从环境的分析中，发现机会、避开威胁。发现机会的渠

道有很多，列几条：

1、官方渠道中有机会

如：领导讲话、政府报告、长远发展规划、方针政策等渠道。

2、信息资料中有机会

市场信息、网络信息、报刊信息、广播电视信息等。

3、市场缝隙中有机会

还有经营者尚未意识到的那部分消费需求，海尔美国160立

升以下、200以上的空缺。

4、别人产品的缺点中有机会

例：新疆塔里木油田的空调

5、顾客的抱怨中有机会

“抱怨”是不花钱的咨询，如海尔的“地瓜洗衣机二

6、文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会

绍兴：咸亨酒店、孔乙几牌茴香豆等

环境对企业来说，是机会还是威胁，取决于该企业所控制的

资源。

四、分析企业资源

就是对企业的内部情况进行评估。企业资源评估主要有以下

五点：

1、企业构成要素分析

令技术：产品技术、管理技术；

令产品：有形产品、服务；

令资源：人才、资金；

令市场：最终用户、销售渠道。

2、企业增值流程分析

令主要增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安

装、售后服务等；

今主要支持流程：人事管理、财务管理、行政管理、质量管

理、信息管理等。

3、企业综合经济效益分析

令获利能力：销售利润率、资本收益率等；

令营运能力：资产负债率、流动比率等；

令发展能力：资产增长率、销售收入增长率等；

令贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等。

4、企业竞争地位分析

今主要：销售额、市场占有率。

5、企业比较优势分析：是一种相对优势。

五、识别优势和劣势

即分析企业资源的目的，就是要企业能够发扬优势、克服劣

势；同时结合环境分析的机会和威胁，才能有效地制定企业

战略。

六、重新评价企业的宗旨和目标

也就是运用SWOT的方法，将前述第二步到第五步结合起来,

进行综合分析，进而重新评价企业的宗旨和目标，确定企业的恰

当定位，即制定企业的经营方向和战略。如：

企业内部条件企业外部环境

优1.技术先进机1.有出口可能

势2.质量管理好会2.原材料价格下降

3.职工素质高

4.管理基础工作好

劣1.资金不足威1.竞争对手增多

势2.设备老化胁2.信贷紧缩

3.企业规模小

图：SWOT分析(Strengths,Weaknesses,Opportunities,

Threats)

七、制定战略

1、建立恰当的业务组合

波士顿（BCG矩阵）四象限分析法:

诞生期成I£期

?★

（问题）（明星）

2、确J长

率衰退期成$友期

企业总一何的r倡四种尖率，口」以用5WUI%

择：

机会m

由稳定型发展型战略

向发展型nI

y

内部劣彝内部优势

miv

紧缩型战略多种经营战略

威胁

3、编写战略规划

作为总体战略规划通常应该包括以下几点：

今战略条件的分析与评估；

。战略指导思想；

。企业宗旨和战略目标；

令战略重点；

今战略阶段；

今战略措施等

4、完善战略体系

即企业制定总体战略之后，还必须制定事业层战略和职能层

战略，才能保证总体战略的落实。

第三节企业竞争战略的制定

一、企业竞争战略所回答的问题

企业竞争战略在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定

如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。从这个意义上讲，

企业竞争战略的选择是由两个问题构成：一是，产业吸引力，即

产业所固有的盈利能力和影响因素；二是，竞争地位，即企业在

产业内的相对竞争地位及其影响因素。每个企业都想在产业吸引

力和竞争地位方面有所作为，这就使得企业的竞争战略选择变得

极富挑战性并动人心魄。

关于这一问题，美国哈佛大学迈克尔•波特教授的经典名着

《竞争战略》和《竞争优势》，对这一问题进行了深入而系统的

研究。其中《竞争战略》提出了“产业和竞争者分析技巧”，《竞

争优势》的中心思想是“企业如何在实践中创造和保持在产业中

的竞争优势，即如何推行广义基本战略”

二、产业吸引力分析

一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成。其中产业

主要结构特征决定了竞争力的强弱，进而决定了产业的利润率。

这也就是上一节的波特Porter的竞争结构模型，即分析现

存公司的竞争能力、潜在竞争者的威胁,、替代产品或服务的威胁、

供应者争价能力和买方争价能力等。

三、企业竞争地位分析

企业的竞争地位分析，将从企业的竞争优势来源和竞争对手

分析两个方面进行：

1、竞争优势与价值链分析

波特指出“企业竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的

超过其成本的价值"，而这一价值是来源于企业在一定产业内的

各种价值活动的总和。这一系列价值活动又可以进一步分解为基

竞争对手分析，即分析和了解竞争对手的未来目标、现行战

略、假设和能力。

(1)分析竞争对手的未来目标

即分析竞争对手的战略定位、业务组合，以及相对应的具体

目标如财务目标、市场领先、技术地位、社会表现等方面。

(2)识别竞争对手的假设

包括：竞争对手对自己的假设，和对产业和产业中其他公司

的假设。

(3)了解竞争对手的现行战略

即列出竞争对手总体战略以及各个职能部门的活动而形成

的含蓄的战略。

(4)评价竞争对手的能力

即，评价竞争对手在各个领域的强项和弱项：如业务组合、

研究和开发、产品、生产运作、财务实力、营销与分销渠道、组

织以及综合管理能力等方面。

第四节企业战略的实施

战略实施是战略管理过程的第二阶段，它是把企业战略计划

方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。

一、统一对战略的思想认识

企业战略是对企业未来生存和发展而做出的总体的、长远的

谋划。它需要依靠企业上下全体职工齐心协力，共同奋斗才能实

现，单靠少数领导和管理人员是无法顺利实施的。

因此，在组织战略实施之前，一定要通过各种渠道，采取各

种手段和方法，大力宣传企业战略的意图、意义和具体内容，使

全体职工都能深刻理解和掌握，在思想上统一认识。

二、依据战略重新设计组箕明确公司未来组织结构的主'

成都分

依据战略确定

;确定关键活动在未来组募、

C、一构中的层次

分析关键活动

।职能活•二)

围绕核心活动］

1组织结木质］)

研究各项关函］~~

结构网络应］

图：依据战略设计组织结构的流程图

三、制定各职能战略和相应的实施计划

市场渗透型战略一

市场营销战略市场开发型战略

市场创新型战略

混合型战略业资

源，领先型战略证战

略重研究与开发战略追随型

替代型战略：源、

人力负、感即物为喙标木我集贺族丹吟

2、处理冲突

处理与解决冲突的方法有：正视、缓解、回避。

正视：各抒己见、相互理解、解决分歧；

缓解：强调共同点与共同利益，通过妥协使少数服从多数;

回避：将相互矛盾的双方或群体分离，让冲突自行解决。

第五节企业战略的控制

一、战略控制的概念和必要性

1、概念

战略控制是监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方

案顺利实施的必要手段。战略控制是战略实施的保证。

3、必要性

一是，战略实施中会出现人们的行动与战略计划不相符。这

主要是个人的认识、能力和掌握信息的局限性以及个人目标与企

业目标的不一致等原因引起的。

二是，会出现战略计划的局部或整体与企业当前的内外情况

不相适应。这是由于计划制定不当，或者环境的发展变化与企业

原来预期有差异。

二、战略控制的程序

战略控制一般可以分为五大步：

1、建立起控制未来的观念

这是因为战略控制与一般的业务控制有所不同。战略控制涉

及的是新业务或者对现有业务的将要进行调整，战略实施控制的

对象是面向未来，是还没有发生过的事件。因此，必须更新传统

管理控制的观念及方法，建立起控制未来的观念。

2、监测战略实施推进进程

战略实施推进的行动分布在一系列具体的局部化的计划与

活动中，每一项战略推进都应该分成几步，预先设计好执行步骤

和相应的方案。

在战略推进中检测进展能够达到两个目的：一是，保持各种

战略行动与总体战略目标的一致性；二是，可以尽早发现战略是

否需要调整与修正。

3、监视外部环境关键战略因素的变化

一般来说，战略是根据假设、预测的环境制定的，外部环境

的变化往往会影响战略实施的有效性，因此，监视外部环境特别

是关键战略因素的变化就显得十分必要。监视外部环境过程，一

般需要进行以下工作：

今检测制定战略前提的可靠性。如一家公司的技术、价格的

行业领先战略与金融市场的相关性（股票大跌）。

今识别外部环境关键战略因素的变化。即非企业能控制的间

接环境因素，如政策因素；还是与企业直接相关的环境因

素，如企业的竞争对手、行业势力等。

今时反馈环境中关键战略因素的变化情况，形成监视报告，

提交下一步评审。

4、全面评审

评审工作是战略实施的检查工作的延伸，当战略实施的下一

步需要得到有效的保证时，就一定要采取全面评审。通常有三类

情况需要全面评审：

一是，战略实施计划中里程碑。这一阶段性标志时，需要进

行全面评审;

二是，外部环境变化监视发出警告时；

三是，战略实施期很长的战略项目。

5、保持战略实施过程的完整性

即，既要确保战略推进中企业内部各部门在空间和时间上的

平衡，还要不断地建立企业战略推进与外部环境之间的平衡。

三、企业战略控制系统

1、决策层控制系统

即，企业战略领导班子，负责企业整个战略管理过程。他们

不仅要为企业设立战略目标，而且要在一定的间隔时间内了解、

预测和控制整个企业战略实施活动的总业绩。

2、执行层控制系统

即企业中层的生产、技术、供应、销售、人事、财务等部门，

按照其专业工作的性质、内容、范围、要求和现实条件，设立分

目标，建立控制标准，并采用适当的方式和方法来控制各自部门

的工作。

3、监督层控制系统

企业的基层管理人员通过制定作业计划和进度计划以及收

集下属人员的信息活动，确保日常活动按照事先的计划顺利地进

行。

第六节总结提要

一、企业战略管理概述

。企业战略含义与要点、企业战略管理的含义与要点；

今企业战略管理的层次：企业总体战略、竞争战略、职能战

略等的含义与类型；

e企业战略管理的过程：战略制定、战略实施、战略控制等;

二、企业总体战略的制定

今确定企业的宗旨和目标；分析环境（宏观、区域、行业等）;

发现机会和威胁；分析企业资源（构成要素、价值增值、

综合经济效益、竞争地位、企业比较优势等）；识别优势

和劣势；重新评价企业的宗旨和目标（SWOT）；制定战略

（业务组合、战略类型、战略规划）。

三、企业竞争战略的制定

令企业竞争战略的含义、及其内容；

今产业吸引力分析：产业结构特征的分析；

今企业竞争地位分析：竞争优势和价值链分析，竞争对手分

析。

四、企业战略的实施

令统一对战略的思想认识

今依据战略重新设计组织结构

令制定各职能战略和相应的实施计划

今合理地配置和处理冲突

五、企业战略的控制

今战略控制的概念和必要性

今战略控制的程序

今企业战略控制系统

第四章企业新产品开发管理

第一节新产品开发与管理概述

一、新产品的概念与分类

1、新产品的概念

新产品是在结构、性能、原材料、工艺方法和技术特征等某

一方面或几方面比老产品有显着改进或提高，在一定区域范围内

首次试制成功，并经过有关部门鉴定确认的产品。当然，那些仅

在外观、表面装饰、包装装潢等方面改进提高，而产品的结构、

性能等方面未加改变的产品不能列为新产品。从空间区域范围来

看，新产品有国际性、全国性、地区性和企业的新产品。

2、新产品的分类

新产品是一个相对的概念，它与老产品之间没有绝对的分界

线。根据新产品的性能、结构等特点，新产品可分为四种类型：

＞全新产品：是指采用科学技术的新发明所生产的产品，具

有新原理、新结构、新技术、新材料等特征，具有明显的

技术经济优势。

＞换代产品：是指产品的基本原理不变，部分地采用新技术

或新结构，使产品的功能、性能或经济指标有显着改善。

＞改进新产品：是指在原有产品的基础上，采用各种改进技

术，对产品功能、性能或型号、花色进行局部改善而制成

的产品。

＞引进新产品：是指从国外引进技术、成套引进项目中经过

国产化后的新产品。

二、新产品开发的方式、条件和趋势

1、产品开发的方式

产品开发包括新产品开发和老产品整顿。

(1)新产品开发的方式

＞自行研制：是指企业依靠自己的力量，根据现有产品的状

况，创造性地研制出具有特色的新产品。采用这种方式开

发的一般是更新换代或是全新产品。它要求企业有较强的

技术力量，要花费很多的资金和人力，适用于大中型企业。

＞技术引进：企业通过引进市场已有的成熟技术而开发的新

产品。这种方式投资少、见效快，可以较快地掌握产品制

造技术，以节约科研经费和人力，缩短与先进企业的技术

差距，是企业厂常用的一种方式。

＞研究与引进相结合：这种方式可以在充分消化引进技术的

基础上，结合本企业特点进行某些创新；也可以在充分利

用本企业技术的基础上，引进某些新技术，以弥补自己的

不足。

(2)老产品整顿的方式

整顿老产品是指不断地改进老产品性能，淘汰技术老化、性

能落后的产品。通常老产品整顿可采取如下措施：

＞改进部分设计，提高产品的工作效率；

＞增加辅助装置，改进产品的安全可靠性；

＞改进产品结构、形式，发展产品的有用性，扩大或改变产

品原有用途；

＞简化产品结构，方便使用，提高经济效益；

＞改进产品动力机构，节能降耗；

＞改变产品外观，增加花色款式等。

2、新产品开发的条件

(1)科技队伍

人是一切社会经济、科技活动的主体。企业开展产品开发必

须具有一定数量和质量、结构合理的科技人员群体。既要有高级

研究人员，作为项目的带头人，又要有中级科技人员作为攻坚的

骨干，还要有一定数量的初级技术人员做好一般技术工作。

(2)科研场所

一定规模的试验场所是企业开展科研开发的必备条件。一项

新技术、新产品的问世，要有一个小试、中试直至正式批量生产

的过程。因此，企业的科研部门既要充分利用企业生产部门的设

备、加工条件、场地等有利条件，又要建设一个自己的试验脸基

地和场所。

(3)技术装备

技术装备水平是衡量企业科研开发能力的重要标志，而且技

术装备品种多、维修复杂、购置费和使用费昂贵，因此，要进行

有效的管理。

(4)科技情报

科技情报是科研开发活动的原料和基础。科学技术的重大突

破，都是建立在丰富的科技情报基础上的。因此，企业要尽可能

广泛地收集、掌握情报资料，以借鉴前人和他人的经验教训，避

免不必要的重复研究。

(5)科研经费

科研经费是从事科研开发的重要条件，它决定着科研活动的

空间规模和时间的持续性。企业应通过争取政府拨款、企业自筹、

接受委托的科技合同收入、银行贷款等多种途径，扩大资金来源。

总之，只有在人员、场所装备、情报、资金上提供必要的条

件，企业才能搞好科学研究，把握好产品的开发时机，做好技术

储备，确保产品的先进性和市场竞争能力，使企业立于不败之地。

3、新产品开发的趋势

根据市场发展的动向，新产品呈现如下趋势：

(1)多功能、高功能

多能化是指增加产品的功能，一物多用。高能化是指产品向

高效率、高质量方向发展。如手表现在已不是单纯的计时工具，

而是多功能的信息传载器。日本的精工表号称有27种功能。

(2)微型、轻型化

在产品基本性能不变甚至提高的条件下，缩小体积、减轻重

量。如电脑微型化、轻型化。

(3)多样化

生产多品种、多型号、多档次的产品，注重产品的特色，以

满足消费者多层次、多样化的需求。

(4)系列化

根据产品在使用上的联系，将相关产品组成系列。如家具、

家用电器、化妆品、餐具等，均可形成系列。

(5)简易化、公益化

新产品应结构简单、操作维修方便，自动化程度高。傻瓜照

相机是简易化的最好范例，既提高了功能又简化了操作。公益

化是指新产品要有利于节省能源和材料，在生产和使用过程中

无污染，不产生公害。

(6)健美化、舒适化

新产品应能给消费者带来健康、愉快和享受，要从营养、美

观、舒适等方面满足消费者的需求。

三、新产品开发管理

新产品开发管理就是企业根据市场变化的要求和企业的资

源优势，拟订企业的新产品开发计划，并组织和控制企业的有关

部门、各个工作环节和各项活动，努力实现企业新产品开发计划

目标，力争达到“生产一代、试制一代、设计一代、构思一代”

的全过程。

以下将从新产品开发计划、新产品开发策略，以及新产品开

发程序登方面，来进一步阐述新产品开发。

第二节新产品开发计划

新产品开发计划是企业为了生存与发展的需要，对企业新产

品开发所制定的产品发展总体计划和分产品的开发计划和各分

部门的新产品开发计划。其中，分产品开发计划一般是根据企业

的行业特点展开的；而分部门计划则是关于新产品的研究计划，

设计试制计划，生产技术准备计划，市场开发计划等方面。只有

这样才能把新产品开发活动落实到实处。

一般来说，新产品开发计划的主要内容包括:

一、新产品开发计划目标的确定

即，企业预定计划期内新产品开发应达到的目标，主要包括:

＞计划期内开发多少新产品，改进多少老产品，淘汰多少落

后产品；

＞新产品占全部产品的比重；

＞开发的产品应达到的技术水平，如多少产品达到国内同行

的先进水平，哪些产品达到或超过国际先进水平；

＞新产品开发应达到的经济效益指标等。

二、新产品开发计划依据的分析

新产品开发计划的依据主要是企业外部环境的要求和企业

内部条件的保证，为此：

＞其一，必须分析企业的外部环境，寻找新产品开发的机会,

包括：计划期内市场对新产品的需求情况，价格接受能力

的预测分析，技术发展趋势的预测，以及国家技术经济政

策的分析等。

＞其二，必须分析企业内部的条件，提出新产品开发的现实

可能性，主要包括：企业内部的人力、物力、财力、技术

能力分析、原材料、设备等供应前景等。

三、新产品开发方式的确定

即明确新产品开发应采用的方式，即

＞确定新产品开发是采取独立研制，还是技术引进；

＞或者是自行研制与技术引进相结合的方式；

＞是本企业自行研制还是发展不同形式的横向联合研制的

方式等。

四、制订新产品开发计划的进度

主要是按产品安排各个开发阶段日程进度，以及保证该日程

要求的相应工作进度。

五、明确相关部门的职责保证新产品开发计划的实施

即，应在计划中明确负责单位和负责人，让他们各负其责，

而且加强各单位之间的协调与合作。

总之，对一个企业来说，一个完整的新产品开发计划，应能

体现出一种新产品一旦投放市场，它的第二代产品就已进行试

制，第三代产品正在研究的格局。

第三节新产品开发策略

新产品开发策略主要是针对产品的生命周期，研究产品的不

同发展阶段的新产品开发的规律，以指导新产品的开发。

一、产品寿命周期的概念及其划分的标准

由于科技进步和生活水平的不断提高，社会对产品的要求也

日益提高。企业为了适应市场竞争的需要，必须不断开发新产品

以取代那些衰退和即将衰退的产品，否则就不可能持久地立足于

市场。因此，研究产品寿命周期问题，便成了一项事关企业生存

和发展的重大策略问题。

1、产品寿命周期及其各阶段的特点

产品寿命周期是指产品的经济寿命（不同于产品的自然寿

命和使用寿命），也就是指产品从投入市场到退出市场所经历

的时间。由于科技进步和市场竞争，产品寿命周期有日益缩短

的趋势。产品寿命周期一般包括四个阶段：投人期、成长期、

成熟期和衰退期。产品寿命周期主要是根据产品的销售量(额)

来衡量的。以时间为横坐标，销售量(额)为纵坐标、则产品

(1)投入期。产品由试制转为小批生产，开始进入市场试

销的阶段。在这个阶段，由于产品性能、质量不稳定，销售渠道

不够畅通,消费者对产品不太了解，所以销售增长缓慢且不稳定,

一般难以提供理想的利润，个别还可能产生亏损。所以，企业在

此阶段的任务主要是发展和建立市场对产品的需求，应集中力量

提高质量，完善性能，扩大宣传，积极占领市场，使产品迅速进

入成长期。

(2)成长期。是指新产品开始被消费者接受，铺售t迅速增

长的阶段。由于销售量的增加，单位产品成本下降，产品利润

率升高。竞争者被日益增长的市场所吸引，竞争产品也将相继

投入市扬，销售量的增长将减慢。这是决定性阶段，企业务必

采取措施，促使产品高速成长并进入成熟期。

(3)成熟期。是产品的主要销售阶段。这时产品已经享有

声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资

已全部收回，利润达到最高点。但由于竞争加剧和新产品的出

现，使产品的销售增长逐渐出现缓慢趋势。企业应采取措施，

增加推销费用，以争取最后的购买者，使产品保持尽可能长的

成熟期，延缓进人衰退期。

(4)衰退期。这时产品逐渐老化，不能适应市场需要的发

展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。这个阶

段应当注意该收则收，及早做战略转移，把力量转移到创新和

改进上.避免打得不偿失的消耗战，造成亏损。有的产品可能

多年维持在较低的销售水平上。

2、寿命周期各阶段的划分标准

产品寿命周期各阶段的