管理学概论课件：组织

管理学概论组织6.1组织基础6.1.1组织概述1.组织的涵义

从静态和动态两个角度理解组织概念。（1）有形的组织机构从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。（2）无形的组织活动从动态角度考察，组织是指一系列的活动。它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

2.组织的功能

（1）力量汇聚功能（2）力量放大功能3.组织的分类

（1）营利性组织与非营利性组织（2）正式组织与非正式组织6.1.2组织结构

1、组织结构的涵义

组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

2、组织结构的特点

（1）复杂性（2）正规化（3）集权化3.组织结构的基本类型（1）机械式组织与有机式组织机械式组织高度专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理幅度集权化高度正规化有机式组织跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度正规化图6—1机械式组织与有机式组织的对比（2）高耸型组织与扁平型组织扁平型组织高耸型组织图6—2高耸型组织与扁平型组织4.组织结构的影响因素（1）战略因素（2）规模因素（3）技术因素（4）环境因素5.组织结构的具体形式（1）直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长车间主任图6—3直线制组织结构

直线制组织结构的优点是：设置简单；权责分明；便于统一指挥和集中管理。该机构的缺陷是：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓多种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。（2）职能制组织结构厂长职能部室职能部室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长

图6—4职能制组织结构职能制组织结构的主要优点是：1、将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；2、便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平；3、减轻了各级行政主管的工作负担。职能制组织结构的局限性是：1、各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养全面的高级管理人才；2、各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织目标的实现；3、各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。厂长职能部室职能部室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（3）直线职能制组织结构图6—5直线职能制组织结构直线职能制的主要优势是：1、既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处；2、既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制造成多头指挥的弊端。但直线职能制组织结构也存在一些不足之处：1、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2、参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；3、各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；4、信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。（4）事业部制组织结构董事会总裁职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂图6—6事业部制组织结构事业部制的主要优点是：1、各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性；2、最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；3、事业部经理对经营结果负完全责任，能够拓展事业部经理的多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。事业部制的主要缺点是：1、职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；2、由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。如图6—6所示。（5）矩阵制组织结构

厂长（经理）

项目小组A

项目小组B

职能部门1

职能部门2

职能部门3图6—7矩阵制组织结构矩阵型组织结构的主要优点是：1、将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；2、具有较强的灵活性和适应性，能根据特定需要和外部环境的变化迅速应变；3、把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。矩阵型组织也存在着一些问题：1、稳定性差。由于小组成员是由各部门临时抽调的，任务一经完成，就会返回原部门工作，容易使小组成员产生临时观点，影响工作效率。2、权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，这种双重指挥链容易造成管理秩序混乱，权责划分不清。6、组织结构的发展趋势（1）团队结构组织（2）网络结构组织（3）无边界组织6.1.3组织设计

1.组织设计理论

静态的组织设计理论:主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，关注重点是组织的静态结构。

动态的组织设计理论:在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，主要研究组织结构设计完成以后在运行中的各种问题，如协调、控制、激励、绩效评估、人员培训等，关注重点是组织的动态运行。

2、组织设计的目的与任务（1）组织设计的目的组织设计的根本目的是建立有益于管理的组织，对组织成员的分工协作关系做出正式、规范的安排，有效地实现组织的各项目标。也就是说，组织设计实质上是组织实现目标的一种手段。（2）组织设计的任务

1）职务分析与设计

2）部门、层次划分与设计

3）形成结构3、组织设计的六项原则

（1）劳动分工原则（2）部门化原则（3）指挥链原则（4）管理幅度原则（5）集权与分权原则（6）正规化原则4、组织设计的主要内容（1）职务设计（2）部门设计（3）管理层次与管理幅度的设计（4）组织决策系统的设计（5）组织执行系统的设计（6）横向联系和控制系统的设计（7）组织的行为规范设计（8）组织变革与发展的规划设计5、组织设计的基本程序

（1）确定组织目标（2）确定业务内容（3）确定组织结构（4）配备职务人员（5）规划职责权限（6）联为一体6.2人员配备6.2.1人员配备概述

1、人员配备的概念组织结构为组织运行提供了可供依托的框架，设计了合理的组织机构只是基础，为保证组织系统的运行，必须为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。

2、人员配备的原则（1）因事择人的原则（2）因材器用

的原则（3）人与事动态平衡的原则3、人员配备的过程（1）确定人员需要量与人员质量要求（2）选聘人员（3）人员培训与安置（4）绩效考评与改进6.2.2管理人员的选聘与培训

1、管理人员的选聘（1）管理人员选聘的途径

①从组织内部提升，即“内升制”；

②从组织外部招聘，即“外求制”。（2）管理人员选聘的方法

管理人员选聘，无论是内部提升，还是外部招聘，都要遵循一定的程序。

2、管理人员的培训

管理人员的培训，既包括职前培训，也包括在职培训。（1）管理人员职业培训与传统管理教育的区别（2）培训内容

1）政治思想教育

2）管理业务知识

3）管理能力（3）培训方法

管理人员培训方法众多，主要有理论培训、深造培训、职务轮换。

6.2.3管理人员的绩效考评1、管理人员绩效考评的原则（1）管理人员绩效的含义管理人员绩效，是指管理人员那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是组织任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；对管理人员个人来说，则是评价者对管理人员围绕组织目标而开展的工作的效果与效率的评价。（2）管理人员绩效考评的原则

1）考评标准应该科学合理

2）考评指标应该客观

3）考评方法要可行

4）考评结果应反馈给被考评者

5）考评与激励相结合2、管理人员绩效考评的内容（1）绩效考评的目的（2）绩效指标体系构建的路径（3）具体的绩效考评指标3、管理人员绩效考评的方式与方法（1）管理人员绩效考评的方式管理人员绩效考评方式主要有自我考评、直接主管考评、同事考评、直接下属考评和全方位考评（即360度考评）。（2）管理人员绩效考评的方法

⑴目标管理法

⑵书面描述法

⑶关键事件法

⑷多人比较法

6.3组织变革6.3.1组织变革的动力1、组织变革及其作用（1）组织变革的涵义：所谓组织变革，是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。

（2）组织变革的作用：提高组织适应环境的能力；提高组织的工作绩效。2、组织变革的动因

组织变革的动因是指支持、引发、推动组织变革的驱动力。

诱发组织变革的原因可以归结为两个方面：（1）组织外部环境的变化（2）组织内部条件的变化3、组织变革的推动力量（1）两种不同的变革观（2）变革的推动力量6.3.2组织变革的阻力

1、对变革阻力的认识:

组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。

2、产生变革阻力的原因组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个体层面、群体层面和组织层面。（1）个体层面:组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。

（2）群体层面:组织结构变动的影响;人际关系调整的影响。（3）组织层面：组织运行的惯性；固有的组织文化。3、排除变革阻力的方法（1）增进内部沟通（2）加强教育培训（3）发动全员参与（4）把握策略与时机6.3.3组织变革的途径

1、组织变革的方针

（1）精心设计（2）全面发动（3）周密组织

2、组织变革的程序组织变革的具体程序:(1)进行组织诊断;(2)设计组织变革;(3)实施组织变革;(4)评估组织变革

组织诊断.确定问题

.找出问题设计变革.制定变革方案.确定变革阻力评估变革.变革前后比较.行业标杆比较实施变革.推广变革.管理变革图6—8组织变革的基本程序3、组织变革的过程根据心理学家库尔特.卢因（KurtLewin）的观点，组织变革的具体实施过程:

（1）解冻:前奏阶段,引发变革的动力，创造变革的需要，做好变革的准备工作。（2）变革:实质性阶,段按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。（3）再冻结:强化和巩固阶段,在变革工作告一段落后，采取一定措施将组织成员业已形成的新态度和行为模式强化和固定下来。

4、组织变革的内容（1）结构变革:局部调整;重新设计（2）技术变革:是指工作过程、工作方法、