智能传输设备公司绩效管理手册

智能传输设备公司

绩效管理手册

XXX投资管理公司

目录

一、薪酬结构设计的原则............................................3

二、薪酬结构设计的目标............................................5

三、宽带薪酬结构的设计............................................6

四、宽带薪酬的内涵................................................11

五、绩效信息的来源................................................14

六、绩效信息收集的流程与方法.....................................17

七、绩效辅导的内容................................................18

八、绩效辅导及其意义.............................................20

九、绩效沟通的技巧................................................21

十、沟通的含义及过程.............................................23

十一、绩效评价指标的构成与分类...................................25

十二、绩效评价指标体系的设计步骤.................................28

十三、绩效评价周期及其类型.......................................30

十四、影响绩效评价周期的因素.....................................31

十五、绩效计划的含义及特征.......................................33

十六、绩效计划的作用.............................................37

十七、项目基本情况................................................39

十八、产业环境分析................................................45

十九、智能物流系统行业概况.......................................45

二十、必要性分析..................................................48

二十一、组织机构、人力资源分析...................................48

劳动定员一览表....................................................49

二十二、项目风险分析.............................................50

二十三、项目风险对策53

一、薪酬结构设计的原则

1、战略导向原则

战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业

发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理

的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同

时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。

因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企

业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业发展的战略

作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价

值分配。

2、内部一致性原则

内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于

岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一

项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一

个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报

酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。

企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。

3、外部竞争性原则

外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结

构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能

将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体

现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计,

必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪

酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。

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4、经济性原则

经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发

展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的

薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本

后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工

的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑

企业追加和扩大投资并获得可持续发展。

5、激励性原则

薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对

员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的

政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能

作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既

要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持

股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因

素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

二、薪酬结构设计的目标

1、提高薪酬对员工的激励效果

科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬

结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业

的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中

去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大

程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪

酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结

构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。

2、体现出薪酬支付的客观标准

企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确

定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结

构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定

的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的

3、展现企业结构与具体管理模式

一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结

构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适

合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级

少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合

采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用

知识或技能薪酬体系。

4、促进企业的变革与发展

科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而

创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发

展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速

有效。

5、提升企业整体绩效

薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预

期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的

积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强

其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。

三、宽带薪酬结构的设计

（一）宽带薪酬结构的设计流程

(1)梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。

薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而

服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳

理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在

此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。

(2)宽带薪酬体系的可行性分析。

宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”

组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人

能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源

部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业

的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定

是否适合采用宽带型薪酬结构体系。

(3)进行薪酬市场调查。

宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业

外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系

的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查

内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、

发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。

(4)确定职位的相对价值。

确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据

各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职

位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，

它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性

的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如

责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较，进而反映出职位

的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因

素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。

(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。

经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调

查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平

了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。

如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是

点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位;

如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职

位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，

使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几

个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合

并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪

酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。

(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。

在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮

动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内

最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪

酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。

(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。

设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及

企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制

与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增

强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。

(二)宽带薪酬结构设计的几个关键点

(1)薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计

几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽

带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，

一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过,

薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同

员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”

处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将

某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、

知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指

导级或教练级等。

（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个

宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的

宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在

同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,

在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带

之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市

场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一

宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。

（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之

后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不

同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希

望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工

放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，

则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的

定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受

这培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于

那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽

带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带

内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和

绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关

键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。

(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪

酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是

在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽

带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。

不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流

动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种

强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬

无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业

必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样

才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。

四、宽带薪酬的内涵

(一)宽带薪酬的兴起背景

美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一

种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个

员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更

高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会

停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能

就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、

级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方

来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行

奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传

统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。

宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已

经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990

年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升,

美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构

作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的

管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公

司所采用。

（二）宽带薪酬的含义

宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计

专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定

义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，

从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽

带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的

跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原

来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬

级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美

国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带

薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一

种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂

直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超

过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间

变动比率则可能达到200%~300%而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间

的变动比率通常只有40%~50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽

带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理

领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆

盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可

以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪

酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一

个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬

结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业

可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单

一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各

自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之

中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能

力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽

带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的

表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。

五、绩效信息的来源

绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益

相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来

源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检

查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备

了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，

这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来

看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：

（1）员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信

息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，

因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常

会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工

作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员

工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已

经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成

的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的

信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信

息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。

（2）管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩

效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开

管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了

解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的一些

绩效信息。

（3）财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要

通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出

能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不

能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,

一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织

和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层,

以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。

(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信

息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较

真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要

进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的

满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、

访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。

(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重

要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己

的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不

到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136

程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信

息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信

息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信

息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角

度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为

表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考

依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审

计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的

绩效信息是真实、可信的。

六、绩效信息收集的流程与方法

对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有

关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息

和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成

情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部

门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部

门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的

数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要

耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半

功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他

人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作

中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方

式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期

地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法

是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情

况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。

特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或

结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩

效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方

法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比

如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候

就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情

况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可

信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏,

最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经

不是问题。

七、绩效辅导的内容

绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所

需的能力的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高

下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果

进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、

数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，

在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是

提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与

传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。

绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标而进行的辅导,

因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目

标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而

最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅

导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓

励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏

的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解

为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工

作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性

的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而

巨任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的建议。阶段性回

顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门

和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标

XX阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成情况及主要差距等,

被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍「一阶段工作计划，

通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，

对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成

“xX阶段回顾情况表”。

八、绩效辅导及其意义

绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划，采取

恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组

织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过

程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为

重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。

通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮

助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标

的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工

保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威

机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在

30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关

调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系

统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业

界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际

著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以

下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行

协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的

作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一

些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价

更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职

工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和

工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。

九、绩效沟通的技巧

沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能

是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾

听和有效发问。

1、换位思考

所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方

在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括

两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又

要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚

恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互

尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以

说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通

过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么

或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。

2、积极倾听

聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需

要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我

很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳

并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓

励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：

倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作,

在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语

言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。

提示问题。就是当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。

在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的

重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是

否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总

结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对

方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾

听技巧。

3、有效发问

有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通,

发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行

确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会

选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开

放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问

题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或

资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会，

能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多

而失去重点，同时也增加了沟通的时间和戌本。在沟通实践中，我们

要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发

问方式，以达到有效发问的目的。

十、沟通的含义及过程

交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、

同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，

沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机

会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？

通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知

道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使

双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目

标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过

程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标,

要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成

了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。

对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精

神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间

的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了

更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要

处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些

都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立

良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程,

首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介

（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解

码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并埋解为

止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功

的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模

式。

十一、绩效评价指标的构成与分类

（一）绩效评价指标的概念与构成

所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的

载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩

效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具

体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是

“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。

指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利

润、合格品率等）。

指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可

变特征（如销售收入是指到账资金）

标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用

于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们

通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。

（二）绩效评价指标的分类

绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的

有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以

“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类

绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作

潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根

据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。

（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，

表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指

标等。

（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，

在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工

作态度会产生不同的工作绩效。

（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同

的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、

鼓励员工提高与工作相关的能力。

2、根据评价依据的主观性和客观性分类

根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指

标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建

立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果

的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有

相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价

的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的

指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实

践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评

价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这

种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主

观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和

经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价

主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和

模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通

常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科

学性和实用性。一般在数据比较充足的情况F,以硬指标为主，辅以

软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬

指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，

软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非

量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。

3、根据“特质、行为、结果”分类

在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指

标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。

（1）特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注

意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有

考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易

产生不公平感。

（2）行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩

效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的

不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

十分困难的

（3）结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩

效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使

被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的

同时丧失长期利益。

十二、绩效评价指标体系的设计步骤

设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤:

（1）通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先

要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面

的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程

分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不

适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构

和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者

的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展

趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不

很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定

通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。

（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个

层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。

比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度

低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。

（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指

标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后,

需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职

位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标

需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价

指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的

认可度，有利于绩效管理工作的展开。

(4)进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效

评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为

两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价

指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指

标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的

应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。

十三、绩效评价周期及其类型

绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价

期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效

周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如

何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽

视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。

虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做

法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都

有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩

效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评

价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复

杂而又耗时耗力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目

前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周

期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展

以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越

短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、

年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评

价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门

（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位

或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时

间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。

十四、影响绩效评价周期的因素

绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素

1、组织的业务特点

组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应

考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的

行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的

绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结

合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业

务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更

短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在

一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短

期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年

作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。

2、职位类型

不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所

不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相

对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效

周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,

其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进,

以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当

比后勤岗位的周期要短一些。

3、评价指标

本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也

应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长

一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作

态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要

长一些。

4、评价标准

在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说,

评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。

一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适

当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。

比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才

能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定

为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行

评价事实上是没有意义的。

5、绩效管理实施的时间

绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来

的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个

绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结

经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实

施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效

管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后

可以逐渐延长绩效评价周期。

十五、绩效计划的含义及特征

（一）绩效计划的含义

绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既

有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标

准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理

老和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781

共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么

样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的

职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上

达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,

最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点，

绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管

理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的

基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经

营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门

的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员

工的绩效目标和标准。

（二）绩效计划的特征

（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制口绩效计划的过

程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效

契约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及

绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员

工要达到的工作目标知效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、

员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标

而必须具备的技能等内容。

（2）绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者

和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事

部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。

绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必

须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性,

保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓

或统筹，也有组织专门组建相关的团队（比如由高层领导、组织部门、

人力资源部门等参加的专设委员会等）进行统筹安排。有人就据此认

为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的

领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管

理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。

绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所

在部门的管理者与被管埋者（员工）共同设立。在这一过程中，人力

资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者则是

绩效计划的具体制定者和实施者。

（3）绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩

效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅

是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不

仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理

者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了

双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。

（4）绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而

上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与

组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参

与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的

环节。这是因为，只有员工知道了组织或部门对自己的期望，他们才

有可能通过自己的努力达到期望的目标。

（5）绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度

改变的研究表明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与

这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场

挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能

性越小。因此在制诃绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理

者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当

于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施

阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效

计划。

十六、绩效计划的作用

(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩

效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效

计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计

划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工

的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。

因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统

最为重要的环节。

(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上

是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进

行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对

应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,

落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过

绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困

难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前

馈控制手段。

（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理

论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：

努力与绩效的关系（成功的可能性）；

绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；

奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前

情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效

具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力

水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够

实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积

极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，

根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此,

这是一种重要的员工激励的手段。

（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一

个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之用关的

价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工

个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行

工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。

针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不

同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合

自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,

达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者

要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业

生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规

划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结

合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。

十七、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XXX投资管理公司

（二）项目联系人

薛XX

（三）项目建设单位概况

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为

本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和

风险控制能力。

展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、

忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才

队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团

队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应

链管理平台。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值"的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

（四）项目实施的可行性

1、符合我国相关产业政策和发展规划

近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规

划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行

业健康快速发展。

2、项目产品市场前景广阔

广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增

长。

3、公司具备成熟的生产技术及管理经验

公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整

的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种

丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。

公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核

心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业

的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时

根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、

快速发展提供了有力保障。

4、建设条件良好

本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的

要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试

验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程

技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能

力，具备实施的可行性。

智能物流系统对传输中的物品信息等持续进行高密度定位采集。

当物品位于智能物流系统上时，物品上的分拣条形码等信息将被读取

并记录在底层信息化存储系统中，以根据物品自身信息实现高效传输

以及精确分拣匹配。当智能物流系统在运行过程中出现路径堵塞时，

系统将通过数据运算优化运行路径，实时动态调整物品传输速度以及

前后物品间隔等，保障系统的运输稳定。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XXX,占地面积约44.00亩。项目拟定建设区域地理

位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,

非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积51923.60而，其中：主体工程33829.15肝，仓储

工程6649.44田2,行政办公及生活服务设施5362.53行，公共工程

6082.48m2o

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资19033.61万元，其中：建设投资14921.00

万元，占项目总投资的78.39%；建设期利息425.64万元，占项目总投

资的2.24%；流动资金3686.97万元，占项目总投资的19.37%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资14921.00万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用12671.20万元，工程建设其他费用

1794.18万元,预备费455.62万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资19033.61万元，其中申请银行长期贷款8686.57

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：37400.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：29822.41万元。

3、净利润(NP)：5536.51万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.80年。

5、财务内部收益率：22.41%。

6、财务净现值：5998.14万元。

(九)项目建设法度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划24个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m529333.00约44.00亩

1.1总建筑面积m251923.60容积率1.77

1.2基底面积mJ18773.12建筑系数64.00%

1.3投资强度万元/亩325.46

2总投资万元19033.61

2.1建设投资万元14921.00

2.1.1工程费用万元12671.20

2.1.2工程建设其他费用万元1794.18

2.1.3预备费万元455.62

2.2建设期利息万元425.64

2.3流动资金万元3686.97

3资金筹措万元19033.61

3.1自筹资金万元10347.04

3.2银行贷款万元8686.57

-1营业收入万元37400.00正常运营年份

・■

5总成本费用万元29822.41

・■

6利润总额万元7382.01

7净利涧万元5536.51

8所得税万元1845.50

9增值税万元1629.79

10税金及附加万元195.58

11纳税总额万元3670.87

・■

12工业增加值万元12408.42

13盈亏平衡点万元15264.21产值

14回收期年5.80含建设期24个月

15财务内部攻益率22.41%所得税后

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