《煤矿班组建设》课件

煤矿班组建设

〔第二讲〕导言班组班组建设班组平安文化主要内容一、班组建设的指导思想2、加强班组平安生产建设减少“三违〞、防止事故的有效途径。有效遏制重特大事故、减少事故总量，到达班组平安生产第一道防线的作用，减少和杜绝“三违〞，为实现煤矿平安生产形势的稳定好转提供重要保障。3、持续、有效地加强和改进班组建设，提高防范事故、保证平安的五种能力：抓好班组长选拔使用，提高班组平安生产的组织管理能力；加强平安生产教育，提高班组职工自觉抵抗“三违〞行为的能力；强化班组平安生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场平安管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。通过不断提高班组平安生产能力，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组平安生产，为煤矿平安生产奠定根底。二、煤矿班组建设的目标1、建立队、班组平安生产目标管理制度运用现代企业管理思想和管理理念。按照逐级管理、分类指导的原那么，加强班组管理的制度创新，指导班组根据本班组的具体情况，按照立足实际、注重实效、简洁明了、简便易行的要求，与业务工作相结合制定班组的会议制度、学习制度和管理制度，不断促进班组管理的精细化、标准化。〔4〕隐患排查治理制度：抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任。对生产作业场所、平安生产设备及各系统进行定时、定点、定路线、定工程巡回检查，及时排查治理现场事故隐患，隐患没有排除班组长不得组织生产；对限期治理的事故隐患，要严格落实现场防范措施；遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，防止事态扩大。坚持把查找隐患、制止“三违〞作为煤矿平安生产工作的重中之重，做到班组长不违章指挥、班组成员不违章作业、所有人员不违反劳动纪律。对“三违〞现象要当作事故进行分析处理，做到治之于未现、防患于未然。〔5〕班组和各岗位平安评估制度；〔6〕事故报告和处理程序；〔7〕事故分析处理制度；〔8〕平安检查制度：每班进入工作面对工作范围进行全面检查；班组长每周参加一次队里组织的全面平安检查，对检查出来的问题及时整改。〔9〕班组学习培训制度：积极组织员工参加岗位培训，业务交流和学习，不断提高班组每位员工的业务技能和水平；加强班组平安文化建设；积极开展切合实际、形式多样，表达班组特色的平安文化活动，强化平安生产法制意识，培养平安生产价值观，培植先进的平安生产理念。〔14〕员工平安权益维护制度：落实班组平安生产权益。班组长对现场作业条件的变化情况，有平安生产决策权和组织指挥权；有检查职工平安作业情况、抵抗上级违章指挥权；有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行平安评估验收权；在平安隐患没有排除或不具备平安生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。切实落实煤矿工人平安生产权利。〔15〕平安绩效考核制度：建立平安生产、劳动保护、质量管理、岗位责任制、贯彻执行各项操作规程力度，班组平安事故情况以及三位人员情况等作为月、季度、年底考核标准，以绩评优。〔16〕上级其它相关制度。4、健全落实平安生产责任制。明确班组是作业现场平安生产责任主体，实行班组长作业现场平安生产负责制。5、推行班组平安生产风险预控管理。在危险源辨识、风险评估的根底上，制定各岗位、各工种的平安工作程序和工作标准，实行风险超前预控，提高员工对生产作业中出现的各种不平安因素的认知和防范能力。6、完善班组平安生产目标控制考核鼓励约束机制。把企业的平安生产控制目标层层分解落实到班组，实行班组平安生产目标考核制度，完善平安、生产、效益结构工资制，加大平安构成比重，严格考核奖惩，将平安生产作为班组、班组长、班组员工推优评先、效益工资分配的“一票否决〞指标。对班组平安生产工作每月进行一次集中考核，对考核结果实行备案管理。三、煤矿班组建设的内容1、加强班组平安信息管理。建立健全班组信息管理系统。班组要做好班前班后会平安信息记录和生产、施工等作业记录；认真填写出勤、平安质量、隐患排查治理、班组井下员工到岗、培训等信息，提高班组平安信息根底管理水平。2、加强班组思想建设〔利用职工大会和班前学习进行〕：积极开展以爱岗敬业、诚信守信、遵章守法、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设。完善员工行为标准，创立学习型班组，发扬艰苦奋斗、乐于奉献的优良传统。积极开展创立优胜班组，评选优秀员工活动，以争创一流的团队精神，鼓励和凝聚员工，努力建设一支热爱祖国、忠诚企业、敬业和谐的员工队伍。3、班组长能力建设〔利用队委会和其他学习时间进行〕：标准班组长的任职条件。班组长除了具备应有的职能道德、职业技能外，还要具有较高的思想文化素质、综合业务水平、根本管理技能及协调人际关系能力，将业务精湛、责任心强、员工信任、敢于管理的优秀骨干选配到班组长队伍中来。4、平安目标管理：严格控制平安零事故；严格杜绝班组人员“三违〞行为，认真排查和处理隐患，及时整改所查出来的隐患。5、工程方案任务管理；6、人员配置管理。四、煤矿班组平安文化建设企业的开展在哪里，管理的关键在班组。班组是企业完成任务的实体，是保证平安的根底，也是孕育企业文化的细胞。班组平安文化建设是企业文化建设的重要组成局部，是搞好班组管理的思想根底和动力源泉。平安文化的开展可有力地促进平安管理，而平安管理的优劣又影响着企业文化的普及。从管理层面上来看，企业班组管理的核心问题，是如何调动全员的积极性和主动性，共同搞好平安生产，这也是班组平安文化建设的宗旨。建设好班组平安文化，不仅能完善制度文化建设，而且能充分调发动工的工作积极性，增强员工责任感和紧握感，将每位员工的工作热情和奋斗目标引入到班组建设中来，从而促进企业各项工作顺利开展。班组平安文化建设，主要应包括：班组精神文化、班组制度文化、班组人本文化等多个方面。1、班组精神文化班组精神文化应着重培养班组“平安第一〞的思想，逐步实现从“要我平安〞为“我要平安〞、“我会平安〞的转变，使“平安重于泰山〞的思想深入人心。在班组平安文化建设中，班组长要因势利导、善于总结，结合实际加强对员工进行平安知识、平安法律法规的教育。同时，要给员工以人文关心，带着感情开展平安宣传教育工作。如：设立“班组长平安寄语〞、“班组亲情对话〞，在学习室悬挂班组每个员工的全家福照片、平安誓言等，这样有力促使员工树立平安意识，形成平安文化理念，牢固构筑起班组平安思想防线。在此根底上，大力开展形式多样的平安文化活动，如：“班组长演讲〞、“平安文艺演出〞、“班组联谊会〞、“平安书画展〞等，让员工在班组文化娱乐活动中，明白平安是职工的根本利益，没有平安就没有效益、没有开展。2、班组制度文化要建立严格的平安管理制度，以制度细化平安工作。各区队负责人要为班级平安文化建设创造条件、出谋划策;安监处和政工部要具体指导，为班级平安文化建设提供帮助。组织上为班组平安文化建设顺利进行提供可靠保证;管理上，制定和实施一系列制度方法，调发动工积极性;工作上，将平安列为工作的重中之重。要严格落实兑现班组长的待遇，增强班组长抓好平安的积极性和责任感。要建立班组平安分析会议制度，分析当班平安生产状况、完善平安工作措施，总结经验找出差距，确保班组实现平安生产。3、班组人本文化人是生产过程中最活泼的因素，是平安生产的实践者。煤矿要搞好平安工作，必须坚持以人为本，提高班组员工素质。多数事故教训告诉我们，80%以上的平安事故是由于人的违章指挥和违章作业造成的。因此，要加大对班组员工的教育和培训。通过教育和培训把先进的管理理念、平安技能，潜移默化地融入到每一名员工中，从而促使班组队伍整体素质提高，人人参与平安管理，人人重视平安工作，做到横到边、纵到底，不留平安死角。五、班组长有效沟通沟通就是通过交流使信息对称。有效沟通就是信息对称的同时并创造了积极的人际互动关系与行为。班组长的角色性质与特点，决定了有效沟通对于班组长的成功来说显得特别重要。然而，无效沟通却是班组长在履职行为过程中较为普遍的现象，极大的影响了履职行为的有效性。遗憾的是很多班组长并没有意识到自己在沟通方面存在着障碍，也没有意识到有效沟通的重要性与必要性，更没有提升有效沟通能力的强烈愿望。所以，我们首先要讨论强化班组长的沟通意识，在此根底上进行有效沟通的阐述。其主要内容包括：强化沟通意识、坚持信息真实、有效沟通原那么、有效沟通策略。1、强化沟通意识。由于沟通所具有的普遍性，反而淡化了班组长对沟通重要性的认知——绝大多数班组长的沟通都是自以为是，很少有班组长检讨自己沟通的效果。所以，必须强化班组长的沟通意识。第一，班组长要明白沟通是最经济而又是最有价值的履职行为——要想解决问题就要尽早发现问题，而最早发现问题的当事人根本上都是员工，员工与班组长的及时沟通就能将问题化解在萌芽中或者防范于未然。所以，班组长要具有尽早识别沟通需求的洞察力。班组长还要意识到，如果员工不积极主动与你沟通，说明班组潜伏着管理的危机。因此，班组长要意识到当班组或者员工突然出现异常的时候，就产生了沟通的需要，有的员工会主动，有的那么需要你主动，这时候沟通的本钱最低，效果也是最好的。第二：班组长还要明白，沟通并不仅仅是传递信息与交流信息，最重要的是要使信息对称即理解，也就是信息接受者所感知的内容与发送者一样。所以，班组长在沟通中最重要的责任是要让员工理解你传递的信息，你也要正确理解员工所传递的信息。然而在现实中，多数班组长都认为沟通障碍不是自己的缺乏造成的，更不检讨自己，而认为是员工的不理解。2、坚持信息真实。信息真实是有效沟通的根底。信息真实是指发送者所传递的信息符合事实真相，接受者正确理解发送者所传递的信息。然而，在现实中不可能有这样完美的沟通。所以，我们讨论的内容是指班组长在履职行为过程中要坚持信息真实性的沟通意识。第一：班组长要意识到，从信息发送者的角度，在沟通的过程中人们习惯性的相信自己所传递的信息是真实的，而对对方传递的信息却是有选择性的接收；再由于发送者在信息生成与接收信息的过程中存在着一个过滤信息的环节，其过滤过程具有三重可能性：一是可能过滤了虚假信息，二是可能过滤了真实信息，三是可能有意操纵信息即过滤不利的信息。所以，班组长要明白在沟通的过程中，信息存在着无意失真或者有意失真的状况。第二：从信息接受者的角度，理解的差异也导致信息的失真。沟通就是发送者将信息编码通过媒介物传递，接受者将收到的信号转译回来即解码。理解就是接受者解码的过程。而解码却受着接受者生活、文化背景或者情境、形势现实的影响，一定程度上对发送者传递的信息存在着理解上的差异。第三：从双方的角度，在沟通过程中的情绪也影响信息的失真。因为，如果沟通变成了相互争执与相互冒犯，最后必然导致双方都对信息错误的理解。总之，班组长在履职行为过程中要坚持信息真实性的沟通意识，就是针对我们以上讨论的内容，在沟通的过程中自觉增加一个检讨环节——复述员工传递的信息并询问是不是这样理解，有意识降低信息失真的风险。3、有效沟通原那么。对于班组长来说，有效沟通不仅仅是自己传递的信息正确地被员工理解，或者自己正确理解了员工所传达的信息，更重要的是在正确理解信息的前提下创造积极的人际互动关系与行为。所以，班组长在履职行为的过程中必须掌握有效沟通的几项原那么，以提升履职能力。一是说事，不说人。沟通的目的是为了解决问题，所以，说事不说人是有效沟通的根本原那么，班组长应该牢牢把握这项原那么。说事，因为有事前制定的标准和规那么作为沟通的参照证据，而在沟通的过程中员工的心情又是放松的，所以容易求得统一；说人，员工必然会为自己辩护并产生心理紧张，由于没有沟通的参照证据，很难求得观点统一，最后变成是非之争而将问题搁在一边，造成消极的人际关系。二是用描述性语言，慎用评价性语言。根据参照证据、标准客观描述发生的事件、环境或者行为以及自己的反响和感受，关注问题解决的方法和需要改进的地方。如果班组长根据参照证据、标准，客观描述员工的行为，而不是评价员工的行为，员工不会感觉受到攻击并进行心理防御，合作的情感自然就会产生。这里的关键点是描述性语言是与事物及标准相联系，所述事实具体；评价性语言是与人物观点及判断相联系，所述事实笼统。三是口头语言与形体语言一致。在沟通的过程中，员工对班组长思想与情感的体验很多是通过形体语言感觉到的，而这种感觉是员工接受或者不接受班组长口头语言的根底。“口是心非〞或者“被员工感觉到口是心非〞是建立不了信任与尊重的沟通关系，造成员工不去注意沟通的内容，而去琢磨口是心非背后隐藏的信息，沟通的有效性荡然无存。所以，班组长在沟通过程中口头语言与形体语言的一致性，是向员工释放出真诚、尊重与责任。四是有效倾听，而非单向信息传递。这也是有效沟通很重要的一条原那么，然而，很多班组长无视了这条原那么。这是由于班组长与员工是居高临下的沟通关系，形成习惯性的心理优势与定势，很容易先入为主地发表自己的看法或者打断员工的诉说谈出自己的意见。遵循这条原那么，班组长首先要产生与员工平等沟通的心理情感；然后，需要有耐心倾听员工的诉说并询问，通过修养与人格的魅力影响员工产生良好的情感反响，毫无顾虑传递出真实的信息。4、有效沟通策略。在遵循有效沟通原那么的根底上，班组长运用有效沟通策略才有价值。沟通在形式上存在着正式沟通与非正式沟通。正式沟通类似于指导和教育，能集中注意力解决问题，缺点是难以推心置腹；非正式沟通能自由交谈，有利于问题深入与人际关系开展，缺点是沟通效率低。班组长还要明白，有效沟通的根本原那么是说事不说人，但是，有的员工可能说人不说事。首先，班组长要把员工引导到说事不说人的导向上来；如果遭受员工无端指责，也一定要转移愤怒情绪，稍事冷静再沟通。沟通中出现僵持，转移话题缓解。沟通中出现较大分歧，先解决统一的局部，即先易后难。在沟通的过程中，使用目光接触，展现真诚与鼓励的眼光。如果同意对方的观点，赞许性的点头；如果不同意对方的观点，用自己的话重述对方所说的内容并表示自己的看法，显示自己在充分聆听，而且在思考。总之，要激发员工讲真话的愿望，将谈话引向揭示产生问题的原因，从而寻找到解决问题的方法。沟通不仅是信息交流的过程，也是情感交流的过程，因此，班组长在与员工沟通的过程中首先应该具有真诚、关心、细腻的情感，在此根底上沟通的策略与技巧对组织和员工才具有价值。六、煤矿班组长选聘如何提高班组长的管理水平？1、“四五六〞班组管理新模式相关文件精神国家煤矿平安监察局办公室关于印发神华宁煤集团推行“四五六〞班组管理新模式加强煤矿班组平安建设经验材料的通知

煤安监司办〔2021〕20号近年来，特别是全国煤矿班组平安建设推进会召开以来，神华宁煤集团结合企业开展实际，系统梳理总结建企50年来班组平安建设的经验做法，形成了一套“定位清晰、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学〞，具有本企业特色的“四五六〞班组管理新模式，班组的创新力、凝聚力、向心力、执行力和战斗力显著增强。集团公司2868个班组的平安生产管理水平明显提高，为企业快速开展、跨越式开展培养了大批熟练工人，提供了强有力的队伍保障，也为全国煤矿企业班组平安建设提供了一套成熟的经验做法和管理模式。2、“四五六〞班组建设管理体系的具体内容神华宁煤集团成立于2006年1月，是神华集团控股子公司，也是宁夏回族自治区龙头骨干企业，至2021年底资产总额637亿元，煤炭生产能力超过6000万吨，实现利润50亿元。自全国煤矿班组平安建设推进会召开以来，神华宁煤集团结合企业开展实际，系统梳理总结了建企50年来班组建设的好传统、好经验、好做法，并进一步解放思想，更新理念，形成了一套“定位清晰、体系健全、载体丰富、管理到位、民主科学〞的“四五六〞班组建设管理新模式。“四五六〞班组建设管理新模式，坚持平安、工作、学习、活动四位一体的原那么，以创立学习、平安、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场平安风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑，始终把加强班组建设作为深化“双基〞建设、全面加强平安生产管理的重要抓手，文化引领，持续改进，不断创新，将各类班组建设成为平安文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的健康细胞。“四〞位一体，从战略高度定位班组建设，推行全员全过程管理以“五〞型创立为核心，实施全方位标杆班组工程以“六〞大体系为支撑“四〞位一体，从战略高度定位班组建设，推行全员全过程管理一是班组平安管理的定位。宁煤集团班组建设始终坚持“平安高于一切，平安重于一切，平安先于一切，平安影响一切〞的平安理念，以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞〞为目标，平安管理无缝衔接、闭环相扣。集团公司上下大力推行班组成员平安动态互保联保制度，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组平安生产。二是班组工作的定位。强化平安是第一责任，完成任务是第一要务，保质保量是第一原那么，确保进度是第一目标，创造绩效是第一要义，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，这是神华宁煤集团班组建设工作的根本和基石。同时，大力推进精益管理、班组核算、班组文化和团队建设，切实做到班组团队成功，个人素质提升。三是全力打造平安型班组。严格执行“三不生产〞和“四不开工〞原那么。即：不平安不生产、不文明不生产、不标准不生产；危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工。推进平安质量标准化建设，推行作业现场精细化管理，不断强化员工的标准化意识，做到上标准岗、干标准活，实现“现场制度落实达标、环境平安达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标〞。深入推进“手指口述〞和“准军事化〞管理，提高各级、各岗位人员的执行力。四是全力打造专业型班组。神华宁煤集团将班组员工队伍建设纳入集团公司整体人才开发体系和人才强企战略。加强对班组员工职业生涯的规划，建立科学的班组岗位竞争机制和绩效考核机制。根据平安生产需求，遵循生产工艺化、对象专业化、合作效益化原那么，本着有利于生产、有利于平安、有利于提高劳动效率、有利于提高经济效益、有利于管理和适应协作原那么，在班组建设的目标、内容、要求、方式方法上紧密结合实际，使每位班组员工都成为行家里手。五是全力打造和谐型班组。神华宁煤集团上下大力弘扬和传承“特别能吃苦、特别能战斗〞、“厚德载物〞等为核心的企业精神，努力打造符合时代特点的先进班组团队文化，用先进团队文化凝聚力量，引导班组建设。紧紧围绕建设“四有〞员工队伍目标，抓好员工政治理论、企业精神和职业道德教育，开展好工会小组活动及各类有益的文体活动、社会公益活动，教育员工遵纪守法.建立班组员工家庭档案和困难员工档案，积极开展送温暖活动。及时掌握班组成员思想动态，做好谈心家访工作。随时调解班组员工纠纷、搞好班组治安防范、职业健康、劳动保护等工作，确保班组的和谐稳定。3、“四五六〞班组管理模式的成效和启示“四五六〞班组管理模式的成效〔一〕平安管理再创新水平。强化了班组现场危险源辨识和风险预控措施落实，员工的平安意识明显增强，平安生产工作持续平稳开展。2021年和2021年，在原煤产量不断攀升的情况下，连续2年实现了原煤生产百万吨死亡率为零的突破，2021年还消灭了重伤以上事故。2021年以来，又消灭了轻伤以上事故。集团公司涌现了一批平安生产5000天的煤矿和平安生产近50年、40年、30年的先进区队、优秀班组。其中，红梁公司掘进队实现连续48年平安生产无事故，在全国煤矿树立了平安开展的典范。〔二〕生产效率大幅提高。通过大力开展班组劳动竞赛，2021年原煤综合单产同比提高18%，原煤生产劳动效率同比提高25.8%。其中，羊场湾煤矿综采一队以日产4.8万吨、月产107万吨、季产285万吨，再次刷新宁夏煤炭行业原煤日产、月产、季产纪录；枣泉煤矿综掘队全年掘进进尺突破万米大关，生产一班以单班日进尺25米、月进尺520米，创造了集团公司班组单进新水平。〔五〕特色班组建设成绩喜人。集团公司羊场湾煤矿综采一队生产一班荣获“全国煤矿优秀班组〞称号，枣泉煤矿综掘队检修班荣获“全国工人先锋号班组〞称号，汝箕沟矿准备队生产一班、焦煤公司综采队采煤一班等6个班组荣获全国“安康杯〞优秀班组称号，涌现出了全国煤矿“十佳〞班组长张宁喜、全国优秀班组长盛光前等一批先进个人。“四五六〞班组管理模式的重要启示班组是企业最根本、最根底的组织，班组建设的好坏直接关系到企业的稳固和开展。神华宁煤集团全面推进“四五六〞班组建设管理新模式，走出了一条有思路、有亮点、有特色、有成效的班组建设之路，总结该集团公司班组平安建设的经验做法，对于全国煤矿进一步搞好班组建设具有十分重要的启示。〔一〕健全完善的制度体系是推进班组建设的根本保障。〔二〕公推直选是选好配强班组长的民主途径〔三〕有效鼓励是抓好班组建设的关键举措。〔四〕持续创新是激发班组活力的不竭源泉〔五〕文化引领是推动班组建设的强大动力〔六〕丰富载体是推动班组建设创水平、上台阶的重要抓手经过多年的实践和探索，神华宁煤集团建立了一整套具有宁煤特色的“四五六〞班组建设管理新模式，为加强煤矿基层和根底管理，推进企业科学开展、平安开展、和谐开展，发挥了重要作用，为全国煤矿班组平安建设提供了较为成熟的成功经验，具有很强的实用性、可操作性和指导性，值得有关单位学习借鉴。

八、班组平安教育培训