市场营销案例

市场营销案例

邱玉臣李丽

呼伦贝尔学院经贸学院

市场营销课题组

目录

案例1

日通公司市场营销观念的变革................................

案例2

苹果计算机观念上的失误....................................5

案例3

商务通的成功之道..........................................8

案例4

宝洁开发新产品............................................14

案例5

精工石英表的产品+谋略....................................17

案例6

海信成功之道一一共用品牌.................................25

案例7

摩托罗拉的品牌细分.......................................34

案例8

耐克的品牌策略...........................................37

案例9

荣事达的品牌延伸策略.....................................41

案例10

格兰仕的成功之道一一价格营销.............................45

案例11

TCL的成功之道——网络营销..............................56

案例12

娃哈哈的控制营销.........................................62

案例13

索夫特的分销网络整合.....................................67

案例14

菊花集团改革分销渠道结构的尝试...........................70

案例15

透视秦池模式.............................................78

案例16

爱多能否再现彩虹一一促销策略.............................83

案例17

8都是PPA若的祸一一康泰克环境危机........................89

案例1

科龙集团的成功之道一一整合营销传播......................94

案例19

农夫山泉的事件营销.......................................106

案例20

张裕集团以沟通为主的营销模式............................113

案例21

服务营销的典范一一宜家家居..............................120

案例22

建国宾馆独辟蹊径开发服务产品............................124

案例23

海尔集团的营销模式.......................................131

案例24

黑马奇瑞的营销模式.......................................138

案例25

青岛啤酒的多品牌战略营销模式............................144

案例26

联想集团的成功之道一一多层次营销模式....................149

案例27

“喜力”啤酒的市场策略..................................156

案例28

康师傅一一成功看得见....................................160

案例29

丰田车——车到美国也有路................................163

案例30

“正广和”搭上网络快车..................................166

案例31

迈向电子商务的两个“通用”..............................179

案例32

超级终端国美.............................................182

案例33

绿屋百货经营策略.........................................185

案例34

京城“红苹果”红光不再..................................189

案例35

麦当劳的连锁经营.........................................

案例36196

中国彩电企业如何突围价格大战............................

案例37199

案例38新可乐为何昙花一现......................................202

案例39脑白金营销策划..........................................213

冬凌草含片市场调查与营销策划............................217

案例40

“贡橘干酒”变“干黄”营销策划..........................224

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案例

日通公司市场营销观念的变革

“日通”是日本综合运输界最大的企业，规模虽然庞大，但运作方式却一直是

守旧而不知变通的。所以曾经一度被同业戏称为“长毛象”，意指它可能会因不知

变通而像巨大的史前动物长毛象一样，不能适应变化了的环境以致最后灭绝。

但是，在2()世纪70年代后半期，“日通”却开始发动攻势，高喊“塘鹅来锣！塘

鹅来了！”的口号，给整个运输界带来了一场大骚动.所谓“塘鹅”，指的是“日通”

陆运部门改用卡车快速运送轻小货物，而且服务到家的新营业方式，“塘鹅”就是他

们所采用的商标。“日通”的陆路运输部门，一向只习惯于运送粗重的大宗货物，

后来环境大变，在突发而至的激流中，他们也只好改为采用“塘鹅”的方式，急拍翅膀

以图生存了。

由于20世纪70年代后半期日本社会的经济状况转为“稳定增长型”，原料

业界也随着出现不景气的局面，日本社会的产业结构不得不跟着作大幅度的转

变。整个社会上产业的噌长，已由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加工组合

型产业。货物运输界历来就必须依托各种产业活动而营生，产业重心一转变，自然

马上受到重大的冲击。

“日通”的决策者们对形势的转变是有切肤之感的。“日通”的陆运部长小

林泰然，在回答记者的访问时很直率地指出：“陆运业本来就是夕阳产业。'日通'

陆运部的主要业务，就是利用日本'国家铁路公司’来代客运送货物。整个流程是

先从托运者手里接货，用卡车送到火车站，由'国铁，货车送到目的地，再由当地

‘日通’的卡车接过货物，送交给收货人。这项联运业务，以前一直是‘日通’的

黄金路线和摇钱树。但近年来，这条路线的营业收入，在'日通'所有部门的营业

收入中所占的比率，已经逐年低落。1960年，这条路线占‘日通'全部营运收入的

55.2%,1970年降为31.5%,1980年再降为21.6%,%81年又降为12%,

一路狂泻，再无复往日黄金路线的风光了。”

确实，从20世纪40年代后期一直到60年代，连接铁路的陆路接驳运送方

式.都是大量而且能够有计划地运送货物的最适当方式。而这以后，照“日通”

董事长广赖真一的说法，“有人甚至认为用其他任何方法，都比经由铁路运送要

好”。陆运部长小林泰然则埋怨说：“实际上，我们这套输送系统还算是相当完备的。

然而今天社会对我们的评价这么低，怎不叫我们遗憾呢？”照“日通”自己的讲

法，在被卡车运送所抢走的业务中，至少有15%还是比较适合“口通”连接铁

路的运送方式的。

这种由铁路运输贯穿其间，两头由卡车负责接驳的联运方式，曾在I960年

达到全盛期，在当年“日通”营业的获利额中，陆运部门的联运业务就占了39

%。但是到了1965年，虽然陆运部门的营业收入仍占“日通”营业收入的45%,

获利额却只占4.3%。两年后，开始有赤字出现，从此，结算表上就一路出血

不止了。

货物运送从“国铁”移往卡车的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形

成的交通网已经建设齐备。此外，“国铁”本身也发生过一些事件，动摇了托运客

户对“国铁”运送机能的信任。例如，1965年以后，“国铁“货运接连发生了

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几次大规模的罢工，使得一向被认为是最稳定的运输方式的“国铁”，在托运客户

的心目中逐渐成为不稳定、不可靠的输送方式，而且从1976年11月开始，“国铁”

货物运价一下子涨了58.6%,从此有货物要托运的客户都舍“国铁”而去。

在运输系统中，“国铁”质量的恶化，大大影响了“日通”的陆运部门。

以连结“国铁”代送货物为专业的企业，就像是一场婚姻关系中，一位不幸的太

太碰到不长进的先生，想离婚脱离关系乂不可能，因而只好接受日本社会的习俗，由

太太委屈地背负起不称职的名声。事实上，“日通”的业务并不都是连接“国铁”

代送货物，因而要与“国铁”脱离关系也不是不可能。然而就因为“日通”是日

本运输业中排名第一的大企业，所以它没有放下“国铁”这个包袱。这一方面是

由于“日通”觉得自己有一份社会责任，不能随意撒手；另一方面也由于有日本

政府在一旁督导干涉，不希望“日通”脱离。

尤其是，“国铁”的货运业绩虽然相当不理想，但是“日通”的生意仍然占了

“国铁”运费收入的40%,仍然是“国铁”的主要衣食父母。“日通”就算想与

“国铁”断绝关系，实际状况也不容许它说断就断。

曾担任过日本政府运输省事务次官，后来担任“日通”董事长的广赖真一，

嘴上常挂着一句话：“运输业对社会大众负有一份使命。”因此，“日通”虽然15年

来营业损益表上年年出现赤字，还是照旧维持投资“国铁”的营业方针，只要

“日通”全部营业的利润还可以弥补得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在

不断变化，做“好太太”的“日通”说不出口的话，没想反倒让身为“恶丈夫”

的“国铁”抢先说了。

“国铁”开始了改革，拟订出一套复兴计划。这套计划中的一个重点，就是

在全国各地推行货运车站集约化。1960年，日本全国的货运车站有3850座，到

1981年末，已经减为1200座。专家们认为，“国铁”货物车站的集约化程度

其实还可以精简。在这种情况下，“日通”陆运部门的联运业务也就随之精简，对

“日通”来说，这真是减少赤字的好机会。

不过“国铁”毕竟还是国营企业，一直秉承着背负太阳旗以照顾全民的责任，不

论是客运部门或货运部门，都反映着这种责任感。“日通”陆运部长小林泰然指出：

“国铁在列车时刻表的安排和运费打折方面，都比以前还要顾及托运者的方便。”

受到这种转变的影响，“日通”的陆运业务逐渐有了起色。小林泰然说：“国铁

肯作如此改善，实在是前所未有的事。这种状态只要能够小幅度地增长下去，不

再萎缩，也许还……”但是这种好转能不能持续下去的关键，完全要看景气的走

向，以及“国铁”货运车站集约政策的实行结果如何而定。而且就算真的

这样实行下去，也没有人敢保证有多少货运业务会再流回“国铁”。相反可以肯

定，往日的盛况已是一去不复返了。既然如此，“日通”派遣许多作业人员常驻

货物车站的政策，自然也要重新检讨改进。面对这一棘手问题，“日通”确实花

了一番苦心琢磨，结果就导致了“塘鹅”业务的产生。

“日通”的陆路联运事业虽然患病已久，但是它的仓库业一直到20世纪70

年代后半期才出现病兆。“日通”也是日本最大的仓库业者，其仓库面积占日本全

部营业用仓库面积的9%。20世纪70年代末，日本连续碰到农作物歉收，而日

本政府又采取缩减库存政策，积极处理仓库里的存米和所谓的陈年老米。由于

“日通”的仓库业务一向是在积极地接受大米储存，当日本政府采取加紧处理陈

米的政策之后，“日通”仓库的业务量就开始下滑了。1980年，“日通”仓库每月

平均存米量31.4万吨，到1982年7月就减至20万吨。

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承接了政府物资的业务，由于保管期较长，自然就会有稳定的效益，但稳定

往往也会伤害营业活力。所以有人对“日通”提出批评，认为“日通”过分依赖

政府的生意，削弱了自己招揽业务的能力。这的确是相当严重的毛病。

特别是20世纪80年代以来，客户对仓库业者的要求，又有了极大的转变，

不再只是要求仓库业者提供储存空间，而旦更希望提供诸如输送、搬运、流通加

工、情报服务等综合性的服务。再说，“日通”过去最拿手的业务，一直是以承接

大宗货物为主，然而由于时代环境改变，大宗货物的业务巳逐渐式微，客户要储

存的货物，已转变为量少但是种类繁多的小宗物品。因此，就仓库业者而言，以

体积重量取胜的“重、厚、长、大”时代已经告终，整个时代的要求已经转向

“轻、薄、短、小”了。

“日通”的卡车运送部门，也同样面临必须采取“轻、薄、短、小”对策的

关头。这种全程都由卡车负责运送的营业方式，又可分为区域运送和路线运送两

种。区域运送是由固定的客户雇车，送货也都是送往一定的场所。路线运送的收

货人和送达地点都不固定，形形色色，相当混杂，尤其是20世纪80年代以来轻

量小宗货物激增，零碎的小包货物成为货运站的主要业务对象，成批地堆积在货

运站上，然后混载上车。在这种情况下，混载的输送效率也就成了首先必须要解

决的问题。

以前，在“日通”卡车运送部的业务中，区域运送和路线运送所占的比率是

9：1,其中整部车租给某一客户的比率相应也比较大。这种方式，在载运量极大，

而且每部车都能满载又不浪费的时代，是能发挥威力的。但是后来环境变了，商

界的物品流通方式明显地朝轻量小宗的方向发展。譬如，纤维公司往各地零件店

送货时，大概每季只要送一箱去就够了，原因是零售店的经营姿态有了极大的改

变，店主不喜欢在店里放太多卖不掉的货，反正一旦缺货，随时拔电话就能很快

补齐，非常快捷便利。

因此，“日通”于1977年6月推出“塘鹅”计划，正式开始运输小宗货物。

然而这比“大和运输”还是晚了一年多。“大和运输”早在1976年4月就已推出

“黑猫”行动，开始运送小宗货物。“黑猫”的营业量，当年就达到171万件，

1977年为540万件，1978年为1()87万件，1979年为2227万件，1980年为3340

万件。而“塘鹅”的营业量1977年是23万件，1978年为154万件，1979年为

450万件，1980年为660万件。比较双方的增长速度，“塘鹅”根本不是“黑猫”

的对手。

“大和运输”崛起之时，是以大都市为中心，广设运送网。“日通”却不然，

全国各地都是它服务的对象。由于彼此选择的服务范围不同，就造成了双方业绩

的巨大差距。而其主要原因，是因为“日通”对于小宗货运业务的反应迟了一步。已

习惯于“重、厚、长、大”型业务的“日通”，想要一下子就转变到“轻、薄、短、

小”型业务上来，并不容易，需要一段相当长的适应时间。

不过，自1981年10月以后，“日通”开始采取积极的营业活动：重新塑造了

“塘鹅”的新形象，称呼“塘鹅”为“灵活的陆运掌旗者”。结果在一年之内，仅

仅是业务需求量最大的12月份，就做了370万件生意，使当年度的营业件数

高达1300万件，增长速度之快。可用“飞跃”一词来形容。尽管如此，该年度

“大和运输”的营业量也增加到了5000万件，双方业绩还是有一段距离，

“日通”开始经营“塘鹅”运送业务后，为了要容纳小宗货物的分类和存放，

当然就需要一些分类和存货的场地。“日通”如果能将原来陆运部门中充斥的冗员，

以及那些已关闭的货物车站附近的仓库，挪来转用，则在资源运用方面将更

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加效率化，也可以为陆运部门注入新的活力。

此外，除了陆运部门，其他部门也需要改革。负责海内外货物运输和执行旅

行服务的航空事业部，以及非得利用空运不可的国际输送事业部，也都面临激烈

的营业竞争，如果不能重新调整步调，采用灵活的运营方式，势必无法迎接已经

到来的挑战。

因此，“日通”从1982年开始，拟订了一套三年经营计划，希望在接下来的

三年中，每年的营业增长率都能高达7%o要实现这一目标，“日通”还得付出

艰辛的努力。

评折

“日通”的转变，引人注目的是经营方式的改变，而根子上却得益于经营理

念的转型。

经营理念，或称营销观念，是指企业在谋划和组织市场营销活动时所依据的

具有指导思想和行为准则意义的观念。或者说，它是一种营销哲学，一种关于市

场营销的根本态度的看法。它作为企业市场营销活动的出发点，对营销的成败具

有决定性的影响。

人们的社会存在决定人们的社会意识，一定的市场营销观念是一定的市场经济

运行的产物。“日通”营销观念的转型，与日本社会的经济状况、产业结构的重大

转变密切相关。20世纪70年代后半期以来，日本社会的经济状况由“高度增长

型”转变为“稳定增长型”，产业重心由重化学工业转变为以尖端技术为基础的加

工组合型产业，“厚、重、长、大”的时代演进为“轻、薄、短、小”的时代。在

这种情况下，原来依托“国铁”进行铁路、公路联运，主要运送粗重大宗货物的

“日通”的日子就不好过了；由于农业连年歉收，政府缩减粮食库存，原来主要

承揽政府物资储存业务的仓库业务也开始下滑了。形势逼迫“日通”审时度势，

改变过去靠着铁路坐等生意，依赖政府稳取收益的观念，面对市场以及日趋激烈

的营业竞争，以新的经营方式迎接已经到来的挑战。

这与整个西方国家企业的市场营销观念的转变轨迹基本上是一致的。以美国

为代表的西方国家，其企业的市场营销观念经历了旧、新两大阶段。旧观念的特

征是生产者导向，新观念的特征是市场需求导向，而导致旧观念向新观念转换的

根本原因是20世纪50年代以来，尤其是70年代以来社会经济的迅速发展以及

由卖方市场向买方市场的转变。

经营理念的转变必然导致经营方式的改变。所以“日通”推出了“塘鹅”业

务，仓库业务也转向“轻、薄、短、小”，并又提供输送、搬运、流通加工、情报

服务等综合性服务。这为“日通”注入了新的活力，使它避免了长毛象的厄运。

但是，“日通”的“塘鹅”计划还是比“大和运输”的“黑猫”行动晚了一年多,

这一时间差距造成了双方业绩的巨大差距。“日通”要保住昔日的“大哥”地位，

还得付出艰辛的努力。这说明认清形势、抓住机遇对于企业的生死存亡具有何等

重大的意义。

造成“日通”在经营理念和方式改变上“慢半拍”的原因是养尊处优积重难

返。“日通”在思想和业务转变上“反应迟了一步”，是因为想要一下子转变“并不容

易”：一方面“日通”已经习惯了老业务、旧体制，缺乏自己在市场上招揽业务的能

力；另一方面还有日本政府在一旁督导干涉，不希望“日通”放下“国铁”包袱

转向市场求生存。这说明经管理念和方式的改变是何等的艰难。事实上，无论在西方

国家还是在中国，这种变革在大多数情况下都决不是一蹴而就的，它往往需要理

智、胆略、见识以及坚持不懈的努力U

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思考题

1“日通”经营理念和经营方式的改变给我们以怎样的启示？

2“日通”还需作H；怎样的努力才能赶上和超过“大和运输”？

案例——2

苹果计算机观念上的失误

自1976年以来，苹果公司一直是美国最为成功的新崛起的计算机制造商。

进入80年代，它的开创性的苹果型个人计算机赢得了越来越多的客户。1982

年，苹果公司总裁史蒂文•乔布斯成为《时代》周刊的封面人物。1983年，个

人计算机取代了人的地位，当选为《时代》周刊的“年度机器”。截至1984年9

月26日，苹果计算机的年销售额己达到15亿美元。

然而，创造中的破坏对谁都不留情。计算机刚在《时代》周刊登上封面，还

在市场上供不应求M,它们中间的淘汰战就开始了。那些走在重人转折最前面的

企业家，往往也最先闯入祸福难测的市场，最先经受市场威胁的挑战。苹果公司

在与IBM的竞争角逐中曾获得过很大的成功，人们预言，如果乔布斯能始终准

确地确定他应占有的市场份额，他就极有可能成为计算机工业中名副其实的福

特，建立起一座连IBM都不可能把它压垮的城堡。但是苹果公司却在关键时刻

出了错，未能把握住自己的命运。

在80年代初期苹果公司与IBM的短兵相接中，IBM从个人计算机的家庭市

场中败下阵来。于是，从80年代中期开始，苹果公司雄心勃勃地将注意力转向

一个更为远大的目标：向IBM个人计算机在办公室市场的垄断地位发起攻击。

据估计，商业界所购买的计算机占美国市场上销售的个人计算机的2/3左右。苹

果公司曾以两种较大功率的个人计算机小试锋芒地赢得了商业界的部分客户，这

两种个人计算机就是苹果三型机和丽萨机。于是苹果公司又试图将其在1983年

首次推出的麦金托什机变成替代IBM个人计算机产品的办公室用计算机。

在麦金托什运动的第一年即1984年，苹果公司销售了27.5万台麦金托什

机。正当工业分析家们怀着敬佩的目光看待它在第一年的成就时，苹果公司却未

能获得向《幸福》杂志所列的500家公司销售产品这一关键性的突破。尽管麦金

托什机具有给人以深刻印象的图像和计算能力，尽管它比IBM的个人计算机更

容易使用，但它却没能“起飞”，因为它缺乏商业性软件，也不能与IBM产品配

套使用。

苹果公司一直试图阻止其他公司仿造它的计算机，并且有相当大的成功，它

甚至迫使富兰克林公司试图制造兼容IBM部件的机器。这一方针减少了使用苹

果公司软件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准。与此相联系，苹

果公司自己推出的三种技术复杂的苹果三型、丽萨型和麦金托什机，也不能同苹

果二型兼容，而且这三者之间也很少可以兼容。

这样，苹果公司就骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬

件上赤手空拳地同IBM及其他公司竞争，而这些公司拥有至少是相等的技术实

力，在可用于新技术水平的16位计算机的软件上则拥有更大的销路u苹果公司

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因此慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自己是老大哥

IBM公司的主要接替者时，它却已经为IBM公司在个人计算机市场上意外的飞

升打开了大门。为了赢得16位处理机的市场，IBM公司只需要做一件事就行了，

那就是效仿一一在某些方面作某些改进一一苹果公司在赢得8位机市场时采用

过的，后来为了发展新产品又抛弃给IBM公司的战略。

因此，起初乔布斯和其他的董事们都轻率地预言麦金托什机前途光明，认为

它将成功地成为拥有《幸福》50()家公司所有台式计算机销售量75%以上的IBM

个人计算机的真正对手。但到1985年，苹果公司却被迫收缩起它的预测，其目

标也仅仅是在其“试销”的那年中争取获得主要几个公司的50份订单而已。

来自工业界的消息表明，较小的公司构成了销售给商业界的80%以上的个人计

算机销售量。甚至在承认IBM将继续垄断《幸福》500家公司的购买量时，苹

果公司还抱着这样一线希望：以显示其拥有至少部分具有影响的大公司成为麦金托

什机用户，来赢得小型商业购买者这一目标市场。而这仅仅是因为苹果公司确实

得到了联邦捷运公司、通用汽车公司、电话电子总公司、霍尼韦尔和英特劳拉等

大公司要求购买麦金托什产品的订单。

软件问题使苹果公司前景十分险恶。除非苹果公司能将更多的麦金托什产品

推销给商界客户，否则它就很难说服软件编制者和制造商来为麦金托什编辑程

序。然而如果没有广泛的大批量的程序，则仍然很难向商界客户推销麦金托什产

品。在软件上，IBM显然比苹果机享有更明显的优势，例如在1983年，为IBM

个人计算机设计的程序数量就是苹果机的5倍。

苹果公司另一个致命的弱点是它与独立经纪人之间的不良关系。苹果公司销

售人员为潜在客户所提供的麦金托什机的价格下降率是中间商们所不能匹敌的，

以致加利福尼亚州连锁店的主事认为这种交易不公平。于是，苹果公司指示其全

国的销售人员记住这种情况，只寻找“十分明显的潜在客户”，而将少量的订货留

给中间商。

到1985年中期，苹果公司已明显陷入困境，麦金托什运动的结果令人失望。

公司在第一季度撤销了一个子公司，并遣散了公司2()%的雇员。麦金托什机每

月发货量仅为1万台，远远低于公司每月制造8万台计算机的能力。随着形势的

日益严峻，约翰•斯卡利主事开始限制并最终取代了乔布斯苹果机。乔布斯最终

未能赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利•福特那样的荣誉。

这时，有些商业客户劝告斯卡利坚持面向教育市场，放弃用麦金托什机来向

IBM挑战的企图。斯卡利经过郑重考虑，提出了反驳意见。他对麦金托什机了

如指掌，认为正是首先有了麦金托什机才开创了苹果机现有的基业。他充满信心，立

即着手展开新的营销攻势，亲自向大公司客户游说，动员他们购买麦金托什机，同时

还请求软件公司为麦金托什机编制更多更好的程序。

由于过去竞争失利的教训，苹果公司似乎也开始认清了计算机工业的本质，

它开始使丽萨二型与麦金托什型兼容。在另一家公司开发了一种16位的6502

型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，要更新已在市场上立足的约

150万台计算机中95%所装备的微处理机。

到1987年，斯卡利的努力有了明显的效果。工业分析家们估计，1986年全

世界个人计算机的装运量仅上升为9%,而麦金托什机的装运量却翻了一番。虽

然麦金托什机在商业机构的销售量仍旧只占7%,然而人们越来越注意到，麦金

托什机明显带有便利用户的风格。与此同时，苹果公司也从两项重大的发展中获

得了很大的益处：首先它成功地研制出了台式刊卬机，它能将麦金托什机首创的

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排版文件高质量地印刷出来；其次是Excel的成功，这是一种展纸式程序，它能

使麦金托什机与可在IEM个人计算机上操作的Lolusl—2—3程序相抗衡。因此，

在1986年，IBM的利润有所下降，而苹果公司的利润却增加了15%,达到1.54

亿美元。1987年，苹昊公司在证券交易市场的股票行情达

到了3年中的最高额40以上，而在1985年中期，它还在以14的低价抛售着自

己的股票。

当然，苹果公司仍然面临着来自IBM公司的相当可怕的威胁，因为IBM公

司显然是有潜力来吸收麦金托什的优点并占有其销售点的，就如同它在20世纪

80年代初从成功的苹果二型机那里抢夺其生意一样。另外，苹果公司能否维持

目前的销售方式也是一个问题。苹果公司反对IBM的直接销售方法，斯卡利认

为，只要谨慎地选择中间商，并将公司较为复杂的产品限制在较有经验的销售点

出售，苹果机就能吸引住商业客户。但是工业分析家们指出：“如果没有直接销

售队伍，就不可能在商业市场中进行成功的销售。”对此，斯卡利只作了折衷性

的让步：在全美国安排了40名推销员，来联络中间商和公司客户。

评折

实际上，苹果公司至今还未能从困境中走出来。这个当年风云一时的美国第

三大个人电脑制造商，目前已处于崩溃的边缘。

本案例展示的是一•个本应该前途无量却因为步入误区而病魔缠身、一蹶不振

的企业的运行轨迹。苹果公司的创业史曾经是美国电脑界的典范，也是美国企业

界的美谈和佳话，人们在书籍、文章和演讲里不厌其烦地引述苹果公司的成就，

甚至美国总统克林顿在第一次发表国情咨文的时侯，也把苹果公司当时的最高行政

主管斯卡利安排在克林顿夫人的座位旁边。美国双威性的商业报纸《华尔街日报》

指出，苹果公司在技术领域引发过两次变革：一次是1977年推广使用个人

计算机，另一次是1984年通过麦金托什机的鼠标定位和图像表示法，使没有接

受过技术训练的人也可以使用计算机。在这个过程中，苹果公司迫使包括IBM

和微软公司在内的每一家电脑公司都加入它开创的新潮流，苹果电脑的名声和彩

虹色的苹果商标也成了世界上家喻户晓的标志。

但是苹果公司的成功以及它的偶像地位也为它的失败埋下了种子。工商业战略

家和经济界人士认为，苹果公司的失败是它自己一手造成的，它过于相信自己，低估

了竞争对手的能力，缺乏一个有连续性的商业计划，因此铸就了一系列根本性的

铅误。

就本案例所介绍的情况来看，苹果公司主要的失误有两条：第一，它缺乏

商业性软件。苹果公司一直以它独特的方式生产硬件和软件，同时阻止其他公司

仿造它的计算机。这就大大限制了使用苹果公司软件的计算机总数，并且最终妨

碍了苹果公司建立有效的工业标准，从而在这一领域内输给了IBM公司。软件

共用，机器兼容，方便月户，这是电脑市场的基本要求。苹果公司被傲慢所蒙蔽，营

销观念扭曲，在总体指导思想上背离了计算机工业的本质，其前景自然不能乐观。

所以，《华尔街日报》甚至认为，苹果公司没有授权其他计算机制造商生产深受欢迎

的麦金托什机操作软件，从而错过了一个大好机会；如果苹果公司当时做出相反

的决定，盖茨的微软公司在电脑界就未必会有今天

的地位，盖茨本人也耒必能成为美国最富有的人,

第二，销售渠道不畅通。苹果公司的产品价格本来偏高，后来为了竞争不得

不大幅度降价，从而导致与中间商关系的恶化。不过这一问题在美国以至整个西

方世界荽靡不振的电脑市场上是较常见的。苹果公司之所以在销售渠道上棋输一

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着的原因是，一方面它缺乏从根本上改善与中间商关系的诚意，另一方面它又反

对例如IBM公司的直接销售方法。电脑这种产品实际上更适于直接销售，证据

就是IBM的直接销售队伍创造了并且还在创造着令人羡慕的辉煌业绩。苹果公

司在间接销售上既未理顺关系，在支接销售上又未放开手脚，其销售'业绩自然大

受影响。

苹果公司处于风雨飘摇之中，然而它毕竟有过辉煌的历史。目前它已聘请吉

尔•阿米利这位在拯救濒临破产企业方面久负盛名的能人出任董事长兼首席执行

官，以图东山再起。它能否创造奇迹，战胜IBM,还是个未知数。

思考题

1你认为苹果公司从风云一时走向一蹶不振的主要原因是什么?是营销观

念上的?还是战略上或具体操作上的?还是别的什么？

2苹果公司怎样才能最终走出困境再创辉煌？

案例一3

商务通的成功之道——产品概念营销模式

人们统称的“掌上电脑”又称PDA,是“个人数字助理"(PersonalDigital

Assistant)的简称，它是一种用于处理个人事务的数字设备，其产品功能主要表现

在记录和处理个人信息的通讯录、名片册、计算器、日程安排、约会信息提示等。在

1998年以前，中国的PDA市场基本上处于一个缓步发展的阶段，中国人真正开

始认识并了解掌上电脑是在1999年。正是在这一年，商务通凭借巨额的广告投

入打造出一个鲜活的PDA市场，让国人对这一行业有了全新的认识。

一、市场背景介绍

追溯起来，掌上电脑进入大陆市场已有1()余年的历史，但直到1992年，快

译通品牌树立起来的那一年，它才真正开始产生影响。随后，好易通、文曲星、

随手写、神宝、名人等品牌纷纷登场，加速了这一消费市场的形成。然而，人们

印象中的掌上电脑市场却一直是不温不火的。掌上电脑为什么火不起来?引用恒基

伟业常务副总裁孙陶然的话说，是因为以往的厂商始终没有充分认识到掌上电脑巨

大的市场潜力，“他们只是把它当作计算机产品的附属，因此总摆脱不了小打小闹、

小本经营的观念，没有按照开拓一个行业的要求去做很正规的市场推广。

相比来说，北京恒基伟业公司独具慧眼。他们首先发现，随着社会生活信息

化程度的不断提高，个人信息处理和数据保存对人们的意义越来越大，因而PDA应

该是一个具有广阔发展空间的新兴行业，而不只是计算机产业的一个分支。正如

孙陶然所说：“所谓行业，我们是从市场需求的角度来讲的。发现一个行业比

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发现一个市场更有价值。”

1998年12月18日，北京恒基伟业电子有限公司在香格里拉饭店举行新闻发布

会，宣布其自主研发生产的全中文掌上手写电脑“商务通”全面上市。在当时，谁也

没有想到，“商务通”这么一个可以放在衬衣口袋里的东西，居然在短短几个月的

时间一跃成为同类产品的领头羊，价格虽然从1780元直升至2180元，却仍然供

不应求，销量高出其他同类产品十几倍甚至儿十倍，并接连几个月保持100

%以上的增长速度。很多城市的商场都主动上门要求经销商务通。

另外一个无可争辩的事实是，1999年，在“商务通”像飓风般席卷市场的

同时，也带动了整个PDA市场在中国隆隆启动。可以毫不夸张地说，一个产品

启动了一个行业、人们似乎突然开始意识到PDA这个不大的东西对于他们生活

工作的重要性，而同期商务通的销售量也创造出每月上一个台阶的奇迹速度。

恒基伟业只用了半年的时间，就把商务通这个品牌从零做到了市场第一名，

并建立起一个覆盖全国的商务通销售网络。恒基伟业成功的市场推广使掌上电脑市

场全面启动，也由于成功的市场推广，恒基伟业一举成为掌上电脑市场的领导者,

商务通更成为最知名的掌上电脑品牌。2000年，恒基伟业被评为“中国最有影

响力企业”的荣誉称号。

那么，究竟是什么原因，使得商务通能在经济疲软的大背景下掀起一股如此

持续不衰的销售热潮呢？研究表明，营销是商务通做的最成功的方面。

二、营销致胜一商务通营销策略分析

市场营销这一过程包括确立目标市场，查明该市场之需，以及组织实施一系

列可行又有利可图的方法作为应对措施。换句话说，市场营销就是由一个公司自

身适应它的环境的全部活动所形成——创造性和盈利能力，市场营销工作就是把

社会需要转化为可以盈利的机会。对任何企业活动来说，无论规模大小，也无论

新近生产还是早已创立，构成市场营销的各要素都对企业的发展发挥着核心作

用。下面我们将从技术、定位、设计、广告和服务等方面对商务通的成功经验进

行简单的分析。

1.技术延伸一一做人们实用的工具

产品是市场营销的核心部分，而技术则是决定该产品能否在市场上占领先机的

决定因素。在商务通上市之前，市场上已经出现了以WinCE为平台的掌上电脑，

而且被媒体妙得火热。在这种形势下，国内不少电脑厂商纷纷推出掌上电脑产品。

但这种以WinCE为平台的掌上电脑仍然只是台式电脑的微型化，普遍存在启动

慢，操作系统占用系统资源过多的现象，因此，它的处理速度很难让人满意。随着

技术的进步，采用新的高速处理芯片的掌上电脑逐渐问世，并被人们称之为PDAo

这些新型的掌上电脑正以置于掌中，也可以装于口袋，其精巧的外观和强大的数

据存储以及处理能力强烈地冲击着信息产业市场。从世界范围而言，当时预计至

2000年PDA产品的全球规模可达2000万台，年产值在100亿美元以上。就是在

国内，使用PDA的人群也在迅速增长。而国内的PDA厂商在世界性的商机面前

更是不甘落伍，纷纷推出以电脑记事簿和电子辞典为主的产品。这些电子产品,

满足了不同层面用户的需求，开拓了不同层面的用户市场。

从种种迹象来看，当时的PDA市场正处于成熟期的前夜。PDA产品不仅在

技术上需要深化，还要确立产品的市场定位，进行横向的拓展。在这种背景下，

北京恒基伟业电子有限公司推出了被冠以“商务时尚”的商务通掌上型电脑。

商务通的出现首先是技术进步的结果。商务通借鉴了当时国内几乎所有同类

产品的优点，可称为中文PDA的“全能冠军”，通过创新设计，商务通提供了“开

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机显示最近使用过的27个电话号码”、手写汉字输入、百家姓查询方法、密码保

护和机内预设的使用说明等功能，大大增强了产品的简单化和方便化特征。用孙

陶然的话说，就是“我们从实用、好用、易用，也就是科技让你更轻松这个角度

出发，一上来就把CPU做得比较高。”他还说，“能储存50万个汉字和200万个

字符的1兆内存，既满足了现在的需要又为将来升级留出了空间，如果没有这个

市场概念的话，我们也不会这样去生产。”因此，可以毫不犹豫地说，商务通集

中了一大批最成熟的电脑先进技术，极大地丰富和提高了掌上型电脑的实用功

能。

正如恒基伟业的研发人员所说，我们并没有选择最新的技术，因为高科技说

到底是为用户使用服务的；我们只是选择最成熟的技术，因为我们关注产品功能

的设计和实现。商务通主要针对商务应用，因此，必须要将使用者所需的功能做

到最强大、最实用、最方便使用。它除了具有传统的电子记事簿、电子通讯录、

电子词典、电子秘书、中文PDA等所有的功能外，更增强了大量在商务活动及

日常生活中需要的实用资料在电话、记事、便笺、日程、手写输入和词典等功

能方面与其他同类产品相比，表现出明显优势，加之其时尚化的设计，使得商务

通在各界人士中间深受欢迎并享有很高的知名度。

总的来说，商务通在开发过程中不仅在功能上提出要求，而且在机器尺寸、

厚度、屏幕大小是否符合人体习惯等各方面都经过了无数次的试验，力求每个环

节上都能体现出针对使用者的实用、方便和舒适。这就是商务通一经上市即获得

消费者瞩目的重要原因。

2.准确定位市场，施展个性魅力

对于PDA产品，当时的PDA厂商面临一个共同的困惑，那就是市场定位。

PDA的厂商们长期以来借助于集团购买或是礼品消费来维持企业乃至整个行业

的生存，这与PDA的高科技产品的地位毫不相称，而且使得PDA市场的温度始

终难以走高。在竞争当中，也有一些厂商通过利用市场上缺乏低价位产品的缺陷，也

就是通过降低产品的档次来帮助消费者迈过价格的门槛。但这样做的结果使得在

消费者的构成中，大中学生所占的比例很大，有时甚至可达到50%以上，但以

学生这样一个消费阶层来作为PDA产品的支撑点，总未免让人有种“小牛拉大

车”的感觉。显然，市场定位模糊是过去掌上电脑火不起来的重要原因。

恒基伟业在商务通完成开发正式面市之前，已经做了一年的市场推广策划工

作，从切入时机、产品定位、广告策略到销售渠道等各个方面部有了一整套的运

作方案。

首先，与其他厂商不同的是，商务通完成开发后并没有立即投放市场，而是

等了好儿个月，一直在等待一个最佳的切入时机。古老中国的一个传统观念“不

为天下先”，在恒基伟业得到了新的诠释：这里的“先”是“先烈”的意思。恒基

伟业一直坚持到看到手机市场巨额增长的事实之后，才将商务通推向市场。对此,

孙陶然的解释是：“在前景还不太明朗的情况下，慎重是必要的。不分析市场就贸

然进入往往是最常见的取败之道。”

其次，恒基伟业还有一个过人之处，他们看准了“商务工具”这一特定市场

的巨大潜力，把产品命名为“商务通”，首先抢得了“商界”的身份标志。与快译

通、文曲星、名人等品牌的命名相比，商务通的确捡了个便宜，一下子就把自己

定位在消费者身上。对商务人士来讲，“呼机、手机之后流行什么？”自然是掌

上电脑了。因为笔记本电脑太贵、太大，等商务通初战告捷之后，快译通、名人

等品牌才幡然醒悟，各自赶紧推出了面向商务人士的“商务总理”、“商务中

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心”，但毕竟晚了一步C

最后，恒基伟业经过市场细分，把目标锁定在“广大工商界人士、企业管理

人员、政府工作人员”等相关人员身上，由于这类群体是收入相对较高、时间最

宝贵，故而是最愿意花钱、也能够花大钱的消费者。不仅如此，恒基伟业认为高

科技产品的最终目的是为了更方便地服务于用户，所以他们按照“科技让你更轻

松”的设计理念，针对目标用户进行新的功能开发，反复修改，以保证产品的方

便性和实用性。商务通应用最多的功能就是适合白领阶层使用的电话簿和提醒功能。

清晰地界定了目标市场之后，“商务通”一跃成为商界的宠儿。

中国掌上电脑行业在走过了1999年的市场启蒙、2000年的产品普及之后，

到了2001年，已开始呈现出多样化发展的趋势。而从用户需求看，未来掌上电

脑的市场需求将体现在基础信息需求、专'也信息需求和移动信息量需求三个方面。

一个广阔的市场前景正在召唤掌上电脑厂商加快产品创新的步伐，已在市场上占领

先机的恒基伟业当然不愿落后。此时，商务通以个性风暴为标志，推出三款修改一新

的商务通系列产品，以满足不同层次、不同需求的消费者，再次掀起了掌上电脑的个

性化浪潮。按照不同市场需求特性，恒基伟业把自己的产品划分为三大类：A类产品

为基础信息工具，以商务通的6、9等系列为代表，其特点是多色彩、多功能和

低价格；B类产品为专业信息工具，以商务通奔扬2168为代表，集成了商务通

简便实用以及软件功能强大的特点；C类产品为移动信息工具，以商务通的2088、

股灵通和无线PDA等产品为代表，具有单向、双向寻呼、通信等不同功能特点。

除此之外，针对同一类需求，恒基伟业又再次细分市场，在每一条产品线上，都

安排了自己的重磅武器。

从上面我们可以看出，一开始，商务通就定位于商务人士，为商务人士处理

大量的生活工作信息存储提供了一个良好的解决方案。商务通除了在技术设计方

面特别注重商务数据的处理之外，更在产品的形象宣传上，定位成商务界的时尚

消费行为和商业人士身份的象征，用这种市场策略来启动市场、引导消费者和消

费潮流。产品正确的市场定位决定了产品从打入市场那天起就被贴上了成功的标签。

3.进行个性化设计，深度开发市场

如果说准确的市场定位是恒基伟业成功的开端，那么个性化的设计就是它成功

的继续和对市场的深度开发。对于一个明智的企业而言，产品的个性化就是对消

费者需求个性化最大限度的满足。当市场竞争到达一定程度时，单纯地拼技术、拼质

量已很难分出高低，而且还可能会引发价格上的崩盘，从而降低整个行业的利润

空间。在这种情况下，从更深层次上挖掘消费者的个性化需求，充分地细化市场

就显得尤为重要。恒基伟业在2000年发动的“个性风暴”，意图就在于“打造最

适合中国人使用的商务通”。针对三大类需求设计的三款性格各异的商务通产品，

从方方面面都透视出恒基伟业对市场的准确把握，对消费者心理需求、个性追求

上的理解以及贴近市场的产品开发思路。在这种情况下，商务通自然受到了消费

者的欢迎。

4.强势广告一一把一个产品作成一个产业

产品的成功并不意味着市场的成功，必须要有一系列的市场推广手段才能把成

功的产品成功地推向消费者。恒基伟业确立的是把一个产品做成一个产业的策略，

因此从一开始，就采用了大手笔和大动作，以强势的广告宣传迅速打响品牌，树立行

业领导者的形象，通过获得最大的市场占有率来谋求最大的发言权。

恒基伟业公司成立于1998年10月，而商务通产品上市实际上在1999年。

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孙陶然一直认为恒基伟业要做的工作首先是市场培育，就是要把饼做大，这也正

是恒基伟业做广告的目的。

当时恒基伟业对商务通的广告投入力度非常大，人们只要一打开电视，就肯

定能看见商务通的广告。陈好、李湘、濮存听三位形象大使的各种类型广告片，

在全国各地的黄金时间、垃圾时间反复播出。强烈的广告攻势，使消费者逐渐形

成这么一个概念一一成功人士就是“手机、呼机、商务通一个都不能少”。特别

是濮存昕曾扮演过通过奋斗最终成功的中年男人角色，这种成功形象已经深入人

心，其广告对消费者产生了巨大影响。正是这些铺天盖地的广告，使得商务通在

一夜之间家喻户晓，并成为PDA第一品牌。

和快译通、好译通、名人等品牌相比，商务通本来是一个弱势品牌。但是商

务通却通过强大的广告攻势，创建了后入为主的品牌优势。商务通巨大的广告效

应，使快译通等PDA品牌如梦初醒，纷纷向市场推出最新的PDA产品，但是，

一步之差已经错过最好的时机，商务通已经稳占了第一。

在产品上市之初，与其他厂商相比，恒基伟业的广告魄力非常之大：商务通

的广告费用达人民币2亿多元，成为恒基伟业最大的开支项目。因为在恒基伟业

眼中，掌上电脑迟早要形成一个大产业，厂商必然要分出甲乙丙丁，若能在开始

时就以压顶之势成为市场领头羊，必然比在群雄割据之时再争老大的位置要省力得

多。基于这种认识，恒基伟业确定广告宣传的中心目标，就是让消费者认识“商务通”，

信赖“商务通”，使之形成“商务通就是PDA,PDA就是商务通”的概念。这是

一个教育市场、开拓市场的过程。正如孙陶然所说，“消费者第一次知道掌上电

脑是商务通告诉他的，所以他会很自然地想到，商务通就是掌上电脑，掌上电脑

就是商务通。”

具体来说，商务通的广告策略突出表现在以下几个方面：

首先，在广告的宣传上给消费者以“狂轰滥炸”的感觉。商务通的电视广告

几乎播到了每一个频道，不同版本、各司其职的广告经常是2分钟、1分钟、30

秒、5秒地交错播放。有主打品牌的、有介绍功能的、有推广形象的，使商务通

在很短时间内就名声大噪，一时间成为社会热点产品。

其次，在广告媒体的选择上、“商务通”的广告首选大众媒体，包括报纸、杂

志以及电视等。许多IT厂商把广告的力量主要集中在行业媒体，受众面很小，因

而影响力度不够。在形式上，商务通的一大特色是以科普知识来推行广告。通过

科普广告工作，第一次告诉消费者掌上电脑的概念是什么，如何使用等知识。这

样，消费者对商务通的印象就比较深刻了。

再者，商务通广告成功的奥妙还在于巧妙选择了广告时段。恒基伟业在调研

中发现，“商务通”消费群是“白领夜猫子”看电视的时间，正是被视为广告“垃圾

时段”、价格便宜的每晚22：00—24：00o有了这个认知，他们把大量广告放

在这个时段做，成本降了，效果反而好了。

最后，商务通的广告成功在其内容本身。商务通的广告富有强烈的感染力在

传达相关信息方面简单明了。为产品和企业寻找形象使者，并不是恒基伟业的发

明。但是，在商务通的推广上，他们却很好地发挥了这种战略的功效。陈好、李

湘和濮存听三位使者，在不同阶段，通过不同媒体，分别阐述着商务通的产品功

能、产品定位以及恒基伟业的企业定位。

除此之外，恒基伟业完善的广告管理也是功不可没。商务通所有代理商签订

合同之后.每月打什么版本的广告，上什么媒体，选什么时段，公司都有严格的

规定。商务通曾规定所有代理商在当地媒体上每周至少打两次广告，日报、晚报

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必须做，每天必须有电视广告。在广告费用方面，北京、上海的代理商每个月的

广告投入须在几百万元，而其他城市也要达到几万至几十万不等。

1999