数字智慧方案5299丨华为业务变革框架及战略级项目管理

华为公司PMOP项目管理BTMS

（业务变革管理框架）V2.0BTMS框架年度规划流程解决方案开发－PMOP流程PMOP关键点要求运作管理流程-需求管理流程变革使能管控团队规则管理－架构管控项目执行与控制附录变革使能变革使能包括变革管控组织，规则管理和业务绩效管理，保证变革与公司的业务及技术战略相一致管控组织包括RSC/3T管理团队及相关角色、职责规则管理：包括架构、变革相关的公司政策/指引、标准等业务绩效管理：通常是通过运用平衡记分卡定义KPI，管理业务绩效、跟踪变革过程，评估管理体系的效率规划BTMS是一套能够直接支撑公司业务战略、推动变革实施、涵盖规划、项目执行,实施和生命周期管理的集成管理系统框架。包括变革战略规划年度规划变革战略规划确定变革愿景、解决方案开发策略、政策和变革路标；年度规划确定变革Initiative（举措）和变革项目清单、预算和优先级解决方案开发是进行方案设计与实施端到端流程PMOP流程中的DCP保证了项目各阶段的关键要素被执行Initiative(举措)管理Initiative管理是多项目集成管理举措是基于业务目标综合的变革构想，一个举措可能包含多个项目运作管理关注解决方案上线后的生命周期管理包括需求管理、问题管理、退出管理、变更管理和方案绩效管理根据BusinessCase衡量Initiative的绩效红色高亮部分为BTMS

V2.0范围BTMS

V2.0范围管控团队架构管控需求管理CharterReviewCDCPPDCP概念计划开发Pilot验证/试点推行可行性TRPRR

DRR概要设计TR准入TRPMOP+IT-CMMI变革年度规划业务变革管理体系举措(Initiative)管理运作管理业务变革规划变革使能解决方案开发变革战略规划业务绩效管理方案绩效管理问题管理变更管理退出管理SDCP优化点1：加强项目评审优化点2：PMOP流程的裁剪优化点3：增加架构管控及其支撑团队明确PMOP各阶段明细活动，增加架构/协同/一线参与/GPO参与等管控要求针对项目的不同特点和复杂程度，对PMOP流程设置灵活的裁剪原则，保证大小项目都有章可循决策评审点的设置在charter开发阶段给出建议，在charter评审时由相应的变革管理团队批准执行增加TR评审，对项目方案、架构和关联关系进行技术评审；优化DCP决策要素和决策机制强化架构基础管理，架构按版本的开发和发布机制，为全流程提供规则将架构要素融合到规划/需求/实施（TR评审）中，使全流程在有规则的环境中有序运作建立架构团队，支撑架构的落地BTMS V2.0

优化方案概述RSC或BT&IT

MTEAC/SAG/Sub-SAGCharterReviewCDCPPDCP概念计划开发验证/试点推行Charter发开Pilot可行性TRPRR DRR概要设计TR

准入TRSDCPBTMS框架年度规划流程解决方案开发－PMOP流程PMOP关键点要求运作管理流程-需求管理流程变革使能管控团队规则管理－架构管控项目执行与控制附录年度规划流程确定变革举措及项目长清单进行ROI、项目/举措关联分析变革重点/路标BT&IT战略目标需求收集和现状分析进行专题规划变革举措战略规划（3～5年）确定变革投资预算及举措/项目短清单项目清单PI企业架构现有变革项目BT&IT

年度规划上年度变革总结和确定下年度变革重点3T汇报输出年度规划报告并汇报签发RSC汇报3T汇报业务问题/痛点业务需求领先实践业务输入启动RSCC-3TXX领域3TXX领域3TXX领域3T年度规划总体组IT建设规划组IPD领域规划组XXX领域规划组XXX领域规划组财经领域规划组领域规划组区域年度规划组HR领域规划组年度规划支撑组总体组职责变革规划总体计划/进度管理提供统一思路和方法/交付要求；公司级变革专题的研究和跨领域/重大变革项目的确定总成年度规划的交付，输出年度规划报告协调规划过程中跨领域问题识别和分析/方案协同/项目关联组织对各小组交付进行评审支撑组职责负责支撑年度规划的日常运作协助总体组完成相关交付领域规划组职责负责本领域变革规划工作；负责收集整理本领域的变革需求，规划本领域变革项目，匹配项目和需求，识别项目之间的关联；输出领域变革规划报告。

区域规划组职责负责各区域规划工作负责向区域传达和汇报公司及各业务领域规划重点，并收集

各区域业务需求，及时反馈到

公司及各业务规划组组织区域维的年度规划汇报。为变革项目在区域的推行和实施做好准备IT建设规划组职责组织IT基建、技术平台、网络安全领域的规划收集各业务领域对IT建设的需求，并给出规划建议年度变革规划总体安排变革年度规划：规划启动阶段目标组建公司整体规划团队和各领域规划团队，发布任命并正式启动，制定工作计划输入公司业务SP计划输出变革规划组任命、变革规划工作思路、变革规划工作计划主要活动组建公司整体规划组和各领域规划组：确定变革规划团队的组织结构、各规划组的人员名单和角色职责；发布变革规划团队正式任命。明确本年度变革规划过程和方法：统一审视变革规划流程，并根据当年变革规划的特点（如时间限制/各项输入的准备程度/高层领导对变革规划输出的要求）进行调整；正式发布变革规划过程/模板/样例；确定文档库。制订工作计划：根据《变革规划流程》步骤及各步骤的具体工作内容确定本年度变革规划的工作计划。公司整体规划组和各领域规划组召集开工会，正式启动规划。本阶段要求GPO参与：各SAG成员要参与到领域和公司整体规划组。业务参与：各GPO作为领域规划领导组成员，并派代表加入领域和公司整体规划组。架构牵引：业务部门派代表参与到领域和公司整体规划组。一线参与：组建各区域规划组，保证一线代表参与到公司规划中。模板无决策控制点各领域规划组任命由Sub-3T签发；公司整体规划组任命由公司3T签发；责任人C-3T/Sub-3T变革年度规划：需求收集和现状分析阶段目标获取和识别关键业务需求或业务问题。基于关键业务需求或业务问题，识别出关键变革需求。输入BPA（用于对变革需求进行分类管理）业务需求、业务痛点客户反馈的问题输出变革需求主要活动现状调研和需求收集：通过访谈、workshop、现场调研等多种方式收集各业务领域的变革需求和业务痛点；通过高层访谈或参与业务部门召集的业务规划讨论会，获取业务重点。对业务需求和业务痛点进行整合分析，识别出关键变革需求。本阶段要求变革规划来自两个来源：GPO参与：各业务领域的变革需求由各GPO审视确认。一线参与：防止多方收集给一线带来重复工作，要在区域规划组统一协调组织下，通过一线调研、问卷调查、会议等多种方式保证获得一线直接的变革需求和痛点。模板《需求汇总和分析表模板》《业务领导访谈模板》决策控制点无责任人变革规划组/业务主管/GPO变革年度规划：上年度变革总结和确定下年度变革重点阶段目标获取上年度业务KPI、重点项目完成情况，及主要变革工作进展。明确年度变革重点，并达成共识。输入变革需求、业务SP规划和年度业务规划业务重点、变革战略规划（3～5年）输出的变革战略/变革重点/变革路标、上年度重点变革项目、企业架构、业界领先实践输出上年度变革总结报告、下年度变革重点、专题清单主要活动上年度变革总结，包括：收集上年度变革项目的完成情况；变革关键指标达成情况；变革关注的主要问题及关键措施执行情况，流程对业务的支撑状况；变革工作的经验和教训。确定各领域下一年度变革重点：对识别出关键变革需求进行分析和优先级排序；对外部环境进行分析并识别对业务的影响；理解公司业务SP&BP规划确定的业务重点，并分解和匹配各领域变革重点，以支撑业务目标的实现；分析业界最佳实践；形成本领域变革年度工作重点，并和GPO/业务部门沟通获得认可。公司层面的变革重点输出过程与领域相同，并需要站在公司层面对领域变革重点进行整合和协同。公司变革重点和各领域变革重点必须与一线领导沟通，获取他们的反馈，输入到变革规划组。从变革重点清单中识别出还没有明确流程&IT如何支撑的重点，形成变革专题，指定责任人，在变革规划过程中，对这些专题进行详细的分析和高层设计，以明确流程&IT如何对这些变革重点形成支撑。变革年度规划：上年度变革总结和确定下年度变革重点（续）本阶段要求架构牵引：下年度变革重点要符合To-be企业架构的要求。GPO参与：变革重点必须得到GPO的正式认可（访谈、汇报等形式）。业务参与：变革重点必须得到一级部门业务主管或ST的正式认可（访谈、汇报等形式）。一线参与：

要求公司变革重点和延续重大变革的推行计划必须与一线相关领导沟通，获取他们的反馈。其他要求：要充分考虑与目前公司重大变革项目的承接和协同；每个变革重点要有明确的业务Owner。模板《年度规划中期报告》之“变革工作总结”《年度规划中期报告》之“变革重点”决策控制点领域变革重点向Sub-3T汇报；公司整体变革重点向C-3T汇报，并由RSC最后批准。责任人变革规划组变革年度规划：进行专题规划阶段目标以“专题规划”的形式进一步明确变革重点如何通过流程IT变革实现。(说明：并不是所有变革重点都需经过“专题规划”阶段而识别出变革举措及变革项目清单。对于比较清晰的变革重点，可以结合变革需求，直接规划出变革举措和项目清单。)输入变革重点、变革需求、专题清单、企业架构、业界领先实践输出专题规划报告主要活动针对专题所涵盖的变革需求进行深入分析，给出解决方案及路标；架构方案设计（BA/AA/IA/TA）。本阶段要求架构牵引：规划的专题要基于已发布的相关架构，在继承的基础上进行设计。变革协同：要充分考虑与现有变革项目和变革规划专题的协同。模板变革规划专题报告技术评审点单个专题：架构支撑组或RMT进行评审全部专题拉通评审：EAC/SAG决策控制点无责任人变革规划组指定的专题规划小组变革年度规划：确定变革举措及项目长清单阶段目标根据各规划专题的分析和研究，将变革重点转换为变革举措（initiative）或变革项目，输出举措清单、项目长清单。说明：1、变革举措由一个或多个相关联的变革项目组成，这些项目都瞄准同一业务目标的达成2、推行“变革举措”的目的：明确项目是瞄准某一业务目标而开展的，便于跟踪和管理相关联的项目，以更好支撑业务目标的达成。便于项目的分层分级管理。输入变革重点、专题清单和专题规划报告、上一年延续的项目清单、业务变革需求输出变革举措清单及举措描述、变革项目长清单、项目PI初稿主要活动根据对变革重点，以及各规划专题的分析和研究，识别变革举措。（把强相关、统一瞄准某一业务目标的变革重点，纳入到一个变革举措中进行统一管理，以便统一协调方案和进度。）对变革举措进行描述。识别具体的项目，一般一个举措对应一到多个项目。编写项目PI初稿。进行变革重点与变革举措／变革项目的匹配，确保每一变革重点都有举措及项目支撑。本阶段要求协同要求：新项目要考虑与现有变革项目或重大变革项目的协同。GPO/业务部门参与：GPO代表及业务代表要参与变革举措和项目PI的编写。模板《变革举措initiative模板》《规划项目清单模板》《项目PI模板》技术评审点无决策控制点领域层变革举措清单、项目长清单向Sub-3T汇报。公司整体变革举措清单、项目长清单向C-3T汇报。责任人变革规划组。变革年度规划：进行ROI、项目/举措关联分析阶段目标进行项目ROI分析（投资收益分析）和项目优先级排序。分析明确进行举措/项目关联关系分析。输入变革举措清单、项目长清单、项目PI（初稿）输出项目ROI、举措/项目关联关系结果、举措及项目排序结果、更新的项目PI主要活动ROI分析：根据ROI模板和说明，进行ROI分析。举措/项目关联关系分析：从范围（包括业务/流程、管理体系、数据和IT）、方案、进度试点/推行等多个方面识别、分析关联关系，给出建议解决措施及责任人，并更新项目PI和项目清单中相关内容。根据关联关系分析结果，并对相关举措/项目的起止时间、范围等内容进行相应调整。项目优先级排序：根据ROI评估结果，对项目进行排序（四象限）。本阶段要求协同要素：要给出各举措/项目之间的初步关联关系（配合及约束关系），包括流程与业务方案、IT、管理体系等方面。模板《规划项目清单模板》、《项目PI模板》、《变革项目_ROI&预算表》／《变革项目_ROI&预算表（汇总）》技术评审点无决策控制点无责任人变革规划组、BT&IT

年度规划：确定变革投资预算及举措/项目短清单阶段目标根据ROI分析及排序，以及项目资源平衡的结果，给出年度变革举措/项目短清单的建议根据项目短清单，确定变革年度投资预算。输入变革举措清单、项目长清单项目PI项目ROI、项目优先级排序结果举措/项目关联关系结果输出变革举措清单、项目短清单变革预算主要活动各领域：根据ROI分析及排序的结果，给出领域年度变革举措/项目短清单的建议；根据项目短清单，确定领域变革年度投资预算；从《变革项目_ROI&预算表（汇总）》表中按月汇总领域项目的资源需求。公司整体：根据跨领域项目ROI分析及排序的结果，给出跨领域年度变革举措/项目短清单的建议；集成各领域项目短清单，形成公司整体变革举措/项目短清单；形成公司总体的预算，输出“预算汇总表”；汇总所有项目对资源的需求。。BT&IT

年度规划：确定变革投资预算及举措/项目短清单（续）本阶段要求一线参与：基于项目清单，制定一线的变革项目推行和实施计划，并向一线相关领导/

ST汇报，取得认同。资源平衡：在确定公司整体变革对资源（特别是IT资源）的需求时，如果某一月份的需求峰值超过了当月可提供的资源，则建议进行需求平衡，将部分项目的启动时间进行调整，避开该峰值。GPO参与：本领域变革项目清单和预算必须得到GPO的正式认可（访谈、汇报等形式）。业务部门参与：本领域变革项目清单和预算必须得到一级部门业务主管或ST的正式认可（访谈、汇报等形式）。模板《规划项目清单模板》《变革项目_ROI&预算表（汇总）》技术评审点无决策控制点领域变革项目短清单向Sub-3T汇报；公司整体变革项目短清单向C-3T汇报，并由RSC最终批准。责任人变革规划组BT&IT

年度规划：输出年度规划报告并汇报签发阶段目标年度规划报告，得到各相应GPO认可，最终由RSC批准签发。输入年度规划前期所有输出输出领域《年度规划报告》公司《年度规划报告》主要活动各领域：整合年度规划前期成果，形成《年度规划报告》，并向GPO汇报整合成公司《年度规划报告》，向RSC汇报和各利益关系人沟通，获得认同。本阶段要求无模板《年度规划报告》技术评审点无决策控制点领域变革规划报告向Sub-3T汇报，并得到GPO认可；公司整体变革规划报告向C-3T汇报；最终向RSC汇报，并由RSC批准签发。责任人领域规划组及公司规划总体组BTMS框架年度规划流程解决方案开发－PMOP流程PMOP关键点要求运作管理流程-需求管理流程变革使能管控团队规则管理－架构管控项目执行与控制附录解决方案开发－PMOP流程概述Charter开发Charter

ReviewCDCPPDCP概念计划开发Pilot验证/试点推行可行性TRPRR DRR准入TR概要设计TRSDCPPMOP

Charter开发阶段目标依据关键业务痛点，对比最佳实践与现状，通过预研工作，进而明确改进机会点，明确项目的整体范围、愿景、路标、实施方法等。该阶段需要回答“改变什么”、“为什么要改变”、“改变的价值”等问题，为投资决策提供准确的信息。输入业务变革需求变革规划项目PI等输出项目charter材料包本阶段的要求架构要素：明确项目涉及的架构范围；如果涉及IT方案，必须考虑软件包是否支持，并在charter中说明；协同要素：要求初步识别关联项目，进行关联分析，制定初步的协同方案；一线参与：提出需求，参与需求分析和项目Charter开发；GPO参与：派员参与需求分析和项目Charter开发。其他：在charter阶段确定本项目所遵循的决策评审流程（含DCP评审点设置建议），由相应的charter评审团队批准。技术评审点无决策控制点Charter决策评审责任人Owner：Charter开发责任人参与者：业务部门代表、GPO代表、RMT等相关组织或角色PMOP

Charter开发活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板分析变革需求对提出的变革需求进行分析需求清单Charter开发责任人获取最佳实践根据业务需求，深入了解业界最佳实践(如果有)；最佳实践Charter开发责任人进行现状分析评估从业务流程、组织、考核、政策与规则、IT平台等方面进行现状评估，评估差距，对比业务目标和最佳实践；初始现状分析Charter开发责任人明确改进思路和策略分析明确改进思路和策略；识别关键改进机会点，整理清单；进行优先级排序；初始改进机会点清单Charter开发责任人制定项目路标，着手组建团队制定项目里程碑路标计划，着手组建项目团队；项目里程碑路标项目团队建议Charter开发责任人识别关联项目，制定初步的协同方案要求初步识别关联项目，进行关联分析；制定初步的协同方案；项目关联关系初始协同方案Charter开发责任人数据方面的活动识别关键的数据质量问题；数据质量问题清单Charter开发责任人架构方面的活动BA：使用流程架构识别项目所涉及的流程；AA：识别项目涉及的系统，是否有新增的系统，是否有新增/优化的集成关系；IA：初步识别关键数据要素、数据源、信息流及所需遵从的信息架构标准(如ESAM/EBIM、业务术语、BDS、数据模型等)；TA：识别用户数量和分布，是否有新技术或平台的引入；Charter开发责任人制定变革管理策略变革准备度评估；制定变革管理策略(包括利益关系人初步识别、沟通策略)；变革管理与沟通策略Charter开发责任人撰写项目Charter根据上述分析结果，明确项目目标、范围、路标和实施方法；根据项目特点对项目后续的评审团队和决策评审点/技术评审点设置提出建议；输出项目Charter材料包，并与关键利益关系人沟通；Charter材料包Charter开发责任人Charter模板PMOP

概念阶段阶段目标确定业务需求，提出初始解决方案（高阶解决方案）；项目组根据项目任务书，对业务需求、潜在的风险、成本/进度预测和财务影响进行概要评估，形成初始解决方案并达成共识；评估初始解决方案可行性。输入项目Charter材料包BA报告、业务需求优先级排序结论企业架构：包括业务架构、应用架构、技术架构、数据架构等要素和要求输出需求分析报告To-Be的业务流程设计要点、业务方案与规划组织的高阶设计（若涉及实体组织变更）业务IT初始解决方案试点推行策略（可选）初始的集成项目计划概念阶段DCP决策及评审材料包本阶段的要求架构要素：基于Charter分析进一步识别架构要素的范围及需要遵从的架构/标准/规范等，分析关联影响，评估架构遵从的可行性；协同要素：刷新协同方案（包含解决方案/架构/计划协同的分析）；一线参与：一线正式确认需求，并参与初始解决方案设计；GPO参与：GPO正式确认需求，并参与初始解决方案设计；技术评审点可行性TR评审决策控制点CDCP决策评审点责任人Owner：项目经理参与者：业务部门代表、GPO代表、一线、架构团队、决策评审团队等相关组织或角色PMOP

概念阶段活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板组建项目组和制定项目计划项目启动，接受/确认初始项目范围、目标，确保资源，并召集开工；制定WBS、初始的集成项目计划、任务分派；WBS、初始的集成项目计划项目经理澄清业务需求，并和GPO/一线确认澄清详细的业务需求；通过多种方式和一线/GPO对需求进行评审和确认；一线/GPO正式确认的业务需求项目组定义项目To-Be高阶集成架构根据业务目标方案和业务需求，在遵从企业架构的前提下，制定项目层面架构及实施路标；项目高阶集成架构项目组定义To-Be高阶业务方案定义未来高阶业务方案，包括以下要素：To-Be流程设计要点；To-Be业务方案概要设计；To-Be业务场景分析；高阶业务方案项目组定义To-Be组织模型分析组织设计的最佳实践、华为现状和差距，进行问题的根因分析并给出改进建议，定义To-Be组织设计原则、To-Be组织模型、关键职责、汇报关系，并与利益关系人沟通，获得决策；(*只有涉及实体组织建立或调整时需要)高阶组织模型项目组识别数据标准范围，制定数据质量方案计划识别项目中可以重用的数据标准(业务术语、BDS等)；制订数据质量方案计划(DQ

Plan)；数据标准交付件数据质量计划交付件项目组定义IT高阶方案，进行系统选型根据业务需求，流程、架构、数据现状，制定IT高阶解决方案；制定备选系统短名单，制作标书，进行备选方案评估，提出系统选型建议(*上述活动均视情况决定是否包含在项目活动中)；IT高阶解决方案系统选型建议

(包括供应商评估)项目组制定推行策略制定推行策略，例如推行的原则、策略等推行策略项目组/GPO开发沟通策略实施高阶的变革影响度评估；识别利益关系人，制定利益关系人管理和沟通计划；利益关系人管理与沟通计划项目组分析关联项目，刷新协同方案进一步识别关联项目，进行详细的关联分析；刷新协同方案(包含范围/方案/进度/推行(含试点)等方面)项目关联关联关系项目协同方案项目组可行性TR评审根据TR评审要求，对项目架构、方案、项目间关联关系进行技术评审TR评审相关材料项目经理CDCP材料包CDCP

评审基于可行性TR评审的评审结果，在概念阶段所做的决策评审点；CDCP材料包项目经理PMOP

计划阶段阶段目标正式确认并基线化项目目标范围和集成项目计划，以便相应的变革管理团队进行评估。完成业务/IT方案的概要设计。项目方案与试点推行策略相匹配。输入业务/IT/流程高阶方案试点推行策略CDCP材料包和决策结果输出业务/流程概要设计方案，IT需求规格说明书/概要设计报告基线化的集成项目计划，含详细的试点/推行计划计划阶段DCP材料包方案建议书（RFP）

/

待签订的采购合同（含SOW）（可选：如果有解决方案/IT系统选型）本阶段的要求架构要素：评估项目方案设计对架构的影响，使两者协调一致，对现有架构的调整需报架构团队评审；协同要素：对关联项目之间的业务/流程/IT方案、计划进行详细分析，明确协同方案；一线参与：必须卷入一线参与方案设计，可以通过现场设计（优先）、workshop，远程参与等多种方式；GPO参与：GPO代表参与方案设计、技术评审、项目决策。技术评审点概要设计TR评审决策控制点PDCP决策评审点责任人Owner：项目经理参与者：业务部门代表、GPO代表、一线代表、架构团队、决策评审团队等相关组织或角色PMOP

计划阶段活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板更新To-be集成架构设计若业务流程或方案有调整且对集成架构有影响，需要对集成架构设计进行更新；更新的集成架构项目组完成业务方案概要设计进行最终业务设计，确认业务场景，优化并细化业务方案设计；必须卷入一线参与方案设计，可以通过现场设计（优先）、workshop，远程参与等多种方式；确定流程交付件清单及流程文档编码；业务/流程概要设计方案项目组To-Be详细组织设计(适用于涉及组织设计的变革项目)定义详细的To-Be组织方案(包括组织结构、关键角色与职责，KPI等)；定义组织运作机制(工作界面、团队及决策等)；确定组织切换策略及路标；与利益关系人沟通方案及切换计划；To-Be详细的组织设计项目组确定IT概要方案开发系统相关工作的功能规格（设计工作应由业务团队的成员完成，输出结果将作为IT团队的输入）；根据IT高阶解决方案细化实现方案；IT系统需求规格说明书IT系统概要设计方案项目组开发验证策略和计划定义To-Be方案验证的方法和计划；有IT实现的方案通常原型（Prototype）的方法进行验证；无系统支持的方案通常使用Dry

run的方式，这一点需要在策略和计划中说明；验证策略与计划项目组PMOP

计划阶段活动描述(续)阶段主要活动活动描述交付件责任人模板确定集成项目计划定义试点范围，优化整体推行策略与实施计划；针对单个试点单位，制定详细的实施计划确定项目交付件的开发计划根据开发计划、试点/推行计划、沟通计划等确定集成项目计划集成项目计划(含试点推行计划)项目组/GPO更新数据标准范围及数据质量计划根据调整后的业务方案更新数据标准（业务术语、BDS等）范围及DQ计划；数据标准：确保在方案设计中使用了数据标准并提交了新建或变更申请；DQ

Plan：执行初步的数据剖析，评审系统接口，定义持续的DQ计分卡和管理流程；更新的数据标准交付件更新的数据质量计划交付件项目组深入分析关联项目，确定协同方案对关联项目的间的业务IT方案、计划进行详细分析，明确协同方案；确定的项目协同方案项目组概要设计TR评审根据TR评审要求，对项目架构、方案、项目间关联关系进行技术评审；TR评审相关材料项目经理PDCP材料包PDCP决策评审基于概要设计TR评审结果，进行PDCP评审；PDCP材料包项目经理PMOP

开发阶段阶段目标项目组最终完成解决方案的设计、开发、测试，做好验证准备。输入PDCP材料包和决策结果业务/流程概要设计方案，IT需求规格说明书/概要设计报告基线化的集成项目计划，含详细的试点/推行计划项目协同方案输出系统集成测试报告流程类文档、政策类文档、技术类文档更新后的详细试点推行计划项目沟通培训材料本阶段的要求架构要素：遵从PDCP决策评审通过的架构方案；协同要素：刷新协同方案（包含对关联项目间方案/架构/项目计划的协同分析）；一线参与：一线参与系统集成测试（可选）；GPO参与：GPO派人参与详细方案设计。技术评审点准入TR决策控制点无责任人Owner：项目经理参与者：业务部门代表、GPO代表、一线代表等相关组织或角色PMOP

开发阶段活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板完成业务/流程详细方案设计和交付件开发根据计划阶段输出的业务/流程详细设计方案进行开发设计，输出具体的业务/流程交付件。包含但不限于业务规则、业务流程、流程说明、KPI设计、数据/信息流、内控点等。流程类文档、政策类文档、技术类文档项目组数据标准方案实施与数据质量计划演练数据标准：确保数据标准（业务术语、BDS等）方案的实施；数据质量计划：开发剖析数据和测评数据质量所需的程序/编码，演练测试用例，以验证数据质量；更新的数据标准交付件；更新的数据质量计划交付件；项目组架构相关活动通过TR评审checklist，对计划阶段的架构方案遵从性进行自检和评估，必要时向架构团队申请决策；TR评审checklist项目组IT系统完成开发，进行系统集成测试编程开发或软件包配置，进行单元测试与功能测试；进行系统集成测试；对于系统原有功能进行回归测试（可以与集成测试合并）；进行端到端测试，聚焦于系统、流程和组织的端到端集成；系统集成测试报告项目组开发培训材料开发培训材料，储备培训讲师；培训材料项目组明确组织切换的行动计划（适用于涉及组织设计的变革项目）明确组织切换的行动计划，开发业务指导，以最终完成组织方案的平滑切换，并与业务方案实施的时间相匹配；组织切换行动计划及业务指导项目组PMOP

验证/试点阶段阶段目标实施端到端的用户验收测试，完成切换上线前的准备工作。实施试点单位流程、组织、IT的切换，为后续增量/全面推行做准备（仅对有局部试点的项目）。输入系统集成测试报告流程类文档、政策类文档、技术类文档更新后的详细试点推行计划项目沟通培训材料输出UAT测试报告业务上线数据试点报告更新后的项目沟通培训材料PRR/DRR材料包本阶段的要求协同要素：项目组要分析关联项目间的试点/推行计划是否协调一致，试点前必须在机关注册及与一线沟通；一线参与：一线参与UAT测试，参与方案在区域的试点；GPO参与：GPO派人参与UAT测试、一线的方案试点、技术评审、项目决策评审。技术评审点无决策控制点PRR（试点）DRR（推行）责任人Owner：项目经理。参与者：业务部门代表、一线代表、GPO代表、架构团队、决策评审团队等。PMOP

验证/试点阶段活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板确定相关的文档交付件（适用于需要试点的变革项目）确定项目相关的业务政策和业务规则、业务流程、业务操作指导确定项目相关的IT操作指导(适用于有IT的方案)发布试点需要的流程与IT操作指导业务政策/业务规则/业务流程/业务操作指导/IT操作指导项目组进行用户验收测试根据业务场景，设计测试数据和测试用例,

由一线用户进行端到端测试（包含组织/流程/IT）UAT

报告项目组进行性能/压力测试根据测试策略、数据量、实际使用场景分析，识别性能压力测试场景，并实施测试，解决存在的性能瓶颈性能测试报告项目组/IT实施数据清理与转换根据明确的数据切换计划，进行数据清理，为投产环境做准备，包括静态数据和交。实施数据转换活动业务上线数据项目组/IT安装及配置生产环境根据系统环境要求安装、配置、测试生产环境(包括用户权限配置)更新的应用配置文档项目组/IT测试数据标准遵从性，验证数据质量数据标准：测试数据标准遵从性以及同业务数据标准源系统的接口；数据质量：验证数据质量，确保达到可接受的水平，核实数据质量计划是否完成。更新的数据标准交付件更新的数据质量计划交付件项目组开发应急计划识别切换步骤，上线前往往需要进行上线演练，对于上线切换时可能出现的失败，制定应急或备选方案应急计划项目组制定业务/IT切换后支持策略描述支持持续运作所需的计划、组织、流程和其他必要条件，确保新流程和系统的顺利运作试点支持计划项目组机关注册和一线沟通，开发试点协同计划分析关联项目间的试点计划是否协调一致，试点前必须在机关注册及与一线沟通在区域对所有试点、推行项目进行一线现场协同管理推行地图试点协同计划项目组/公司PMO/区域BPIT/All-in-one推行地图模板进行试点准备度评估从流程、人员、组织、技术、培训、资源、试点环境等方面检查试点准备情况试点准备度评估报告项目组/GPOPMOP

验证/试点阶段活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板试点推行TR评审根据TR评审要求，对项目架构、方案、项目关联进行技术评审TR评审材料项目经理PRR材料包PRR评审基于试点推行TR评审结果，进行PRR评审；PRR

材料包项目经理进行最终用户培训制定培训交付计划，集成所有培训材料，并开展最终用户培训项目组实施切换与切换后的支持IT上线：实施切换并输出试运行计划，明确试运行期支持的要求及业务量获取方法，进行相应的支持；组织试点：由业务部门按照切换策略及计划履行组织切换，项目组提供支持；发布试点区域的流程、业务操作指导和IT操作指导试点上线公告项目组/GPO确认试点数据遵从数据标准，数据质量计分卡基线化确认试点上线时的初始数据遵从数据标准（业务术语、BDS等），测评数据质量计分卡并基线化，对系统上线后的数据质量持续测评进行培训更新的业务数据标准交付件更新的数据质量计划交付件项目组知识总结对方案开发过程中的所有文档进行完整、系统的整理，进行项目Lessons

LearnedLessonsLearned项目组转移给业务流程责任主体和数据中心运作将业务方案及相关文档整体移交试点单位的运作管理团队，并提供适当的培训移交报告项目组/GPO开发推行计划制定增量推行和全面推行计划推行计划项目组根据试点结果，进行优化并定稿相关的文档交付件定稿并组织评审业务政策、业务规则、业务流程、业务操作指导定稿并组织评审IT操作指导(适用于有IT的方案)业务政策/业务规则/业务流程/业务操作指导/IT操作指导项目组/评审小组发布相关文档交付件发布业务政策、业务规则、业务流程、业务操作指导发布IT操作指导(适用于有IT的方案)项目组DRR评审从计划、资源、风险、培训、环境等方面进行增量及全面推行前的准备度评估；根据评估结果，进行DRR评审；DRR材料包项目经理DRR材料包PMOP

推行阶段阶段目标完成变革项目成果的推行。输入试点报告所有的项目交付件，包括完整的组织/流程/IT方案包，培训材料等PRR、DRR材料包推行计划输出推行效果评估报告（用户签收）本阶段的要求协同要素：项目组要分析关联项目间的推行计划是否协调一致，推行前必须在机关注册及与一线沟通；一线参与：参与方案在区域的推行；GPO参与：GPO负责制定本流程领域变革方案推行计划，进行沟通与培训，实施定期的遵从性评审。技术评审点无决策控制点无责任人Owner：GPO+推行项目经理。参与者：推行项目组、业务部门、一线等。PMOP

推行阶段活动描述阶段主要活动活动描述交付件责任人模板组建推行团队，制定推行计划明确推行团队，并提供必要的培训；制定详细的推行计划、沟通与培训机制；推行计划考虑关联项目间协同；推行团队推行计划推行组/GPO推行协同推行前必须在机关注册及与一线沟通；在区域对所有推行项目进行一线现场协同管理；推行地图推行组/公司PMO/区域流程IT/领域流程IT支撑团队推行地图模板进行最终用户培训制定培训交付计划，集成培训材料，并开展最终用户培训；最终用户的培训计划推行组实施切换与切换后的支持IT上线：实施切换，并明确切换后的相应支持；组织切换：由业务部门按照切换策略及计划履行组织切换，项目组提供支持；流程切换：业务按照新的流程运作；上线公告推行组/GPO确认推行数据遵从数据标准，数据质量计分卡基线化确认推行上线时的初始数据遵从数据标准（业务术语、BDS等），测评数据质量计分卡并基线化，对系统上线后的数据质量持续测评进行培训更新的业务数据标准交付件更新的数据质量计划交付件项目组方案实施后的评估对最终用户提供现场及远程支持；从流程、组织、技能等方面评估方案的遵从度、有效性和执行情况；审视业务收益实现结果；推行效果评估报告推行组变革管理团队转移给业务流程责任主体和IT运维部门将相关文档及IT系统整体移交给业务责任主体和IT运维部门，并提供适当的培训；移交报告推行组知识总结，项目关闭对方案开发过程中的所有文档进行完整、系统的整理，进行项目Lessons

Learned；Lessons

Learned推行组BTMS框架年度规划流程解决方案开发－PMOP流程PMOP关键点要求运作管理流程-需求管理流程变革使能管控团队规则管理－架构管控项目执行与控制附录变革项目决策评审机制评审要素项目评审项目决策决策要素DCP建TR

议ConceptSolutionDevelopment&

TestVerifi-cationTrial

RunClosureSelection概设TR准入TR（不变）TRTRTR可选：可行性TRIT-CMMICharterReviewCDCPPDCP概念计划开发验证/试点推行Charter发开Pilot可行性TRPRR DRR概要设计TR

准入TRRSC或BT&IT

MTEAC/SAG/Sub-SAGSDCPPMOP流程的裁剪原则CharterReviewCDCPPDCP概念计划开发验证/试点推行Charter发开Pilot可行性TRPRR DRR概要设计TR

准入TRRSC或BT&IT

MTEAC/SAG/Sub-SAGSDCPDCP

裁剪原则：项目立项时由3T秘书根据PMOP流程裁剪原则对变革项目进行流程引导，项目组给出决策评审流程建议（含DCP评审点设置建议），在charter评审时由相应的变革管理团队批准并执行；如果项目不需要进行局部的业务IT试点，则PRR可以裁剪；如果需求非常明确，则CDCP和PDCP可以合并到PDCP，可行性TR和概要设计TR可以合并到概要设计TR；如果项目在charter阶段就可以提出比较明确的设计方案，则charter评审可以和PDCP评审合并，在charter评审进行决策；在计划阶段，涉及项目解决方案的供应商选择时才必需进行SDCP，其他情况则不需进行SDCP。TR裁剪原则：DCP点未裁，则对应的TR点不能裁；DCP点被裁剪，对应的TR点是否裁剪应在项目Charter阶段由项目经理提出建议，经主审人确认后，报相应的架构团队批准（以向架构团队报议题的方式）；准入TR不可裁剪。变革项目分层分级决策标准项目分类项目分类标准立项决策其他DCP决策战略级项目对公司的业务战略，变革战略有重大影响的项目RSC在批准年度变革规划时确定战略级项目，后续根据RSC明确决议进行刷新RSC公司3T公司级项目以下条件是“或”的关系，满足其一即为公司级项目跨Sub-3T所辖流程范围内项目IT：涉及新的软件包选型或IT系统的新建（新建IT系统影响现有流程架构L2层及以上）流程：影响或改变现有流程架构L2层及以上项目人力预算：人力投入≥1500万元C-3T明确决议确定的其他公司级项目公司3T公司3T(或公司3T的授权团队)Sub-3T项目HUAWEI以下条件是“与”的关系，必须全部满足即为Sub-3T项目Sub-3T所辖流程范围内项目**IT：不涉及新的软件包选型且不涉及新建IT系统（如果有新建IT则要求不影响现有流程架构L2层及以上）流程：不影响或不改变现有流程架构L2层及以上TECHNOLOGIES

CO.,LTD.

项目人力预算：人力投入<1500万元Sub-3TPage

39Sub-3T决策评审点（DCP）矩阵-Charter

Review决策评审点RSC/3TEAC/架构支撑组主要交付件决策要素CharterReview决策建议项目Charter项目要解决的业务问题阐述明确项目目标/范围合理根据一线和GPO的变革需求，识别出关键的改进机会点对项目涉及的架构进行了正确的分析进行了关联项目分析，并给出了项目协同的初步建议方案项目投资收益分析合理规范识别了项目风险，并在可以控制的范围内，如何规避项目符合公司总体战略并有利于端到端的效率/质量/成本/风险改善？项目经理、项目核心成员符合资质要求（要求有一线人员参与）项目关键利益关系人同意项目立项如果涉及到IT方案，必须考虑软件包支持情况决策评审点（DCP）矩阵-CDCP决策评审点RSC/3TEAC/架构支撑组主要交付件决策要素CDCP决策建议项目高阶方案和计划Charter,可行性TR遗留问题已经得到解决或有明确解决方案、时间、责任人业务需求澄清并得到一线、GPO正式确认初步项目集成计划内容合理明确可行性TR结论为：“通过、带风险通过、改进后通过”自制/采购已经合理分析关联关系进一步刷新，并更新协同方案明确重点参与一线地区，明确一线参与的方式风险已经识别并具有可接受的风险管理计划决策评审点（DCP）矩阵-PDCP决策评审点RSC/3TEAC/架构支撑组主要交付件决策要素PDCP决策建议项目详细方案和计划CDCP,概要设计TR遗留问题已经得到解决或有明确解决方案、时间、责任人概要设计TR结论为：“通过、带风险通过、改进后通过”项目集成计划合理，满足上线时间要求，包括开发计划，验证计划，初步试点/推行计划要求按照公司要求现场设计，workshop等方式卷入一线展开方案设计方案验证策略明确，有详细计划试点推行的策略、计划清晰明确，并可执行GPO对方案有明确意见关联关系进一步刷新，并确定了协同方案风险已经识别并具有可接受的风险管理计划决策评审点（DCP）矩阵-PRR决策评审点RSC/3TEAC/架构支撑组主要交付件决策要素PRR(仅当项目需要进行局部的业务IT试点时才需要进行PRR评审，如果项目不需要试点，则直接进行DRR评审)决策建议项目成果(流程/组织/IT)和项目试点计划项目试点报告项目交付件全部完成并可以支持试点PDCP,准入TR遗留问题已经得到解决或有明确解决方案、时间、责任人准入TR结论为：“通过、带风险通过、改进后通过”UAT测试结果为通过，并且有一线卷入UAT测试，UAT测试问题已经解决或有明确解决方案、时间、责任人试点区域选择、试点策略/计划（含宣传培训计划）合理，并得到一线试点单位的支持已经确定上线应急计划和上线后的支持计划试点计划要求在机关注册，并进行了协同分析试点准备度评估结果通过流程和业务操作指导要求通过GPO的审核，GPO同意在试点区域试用决策评审点（DCP）矩阵-DRR决策评审点RSC/3TEAC/架构支撑组主要交付件决策要素DRR决策建议项目推行计划项目交付件全部完成并可以支持推行PDCP,准入TR遗留问题、试点遗留问题已经得到解决或有明确解决方案、时间、责任人准入TR结论为：“通过、带风险通过、改进后通过”UAT测试结果为通过，并且有一线卷入UAT测试，UAT测试问题已经解决或有明确解决方案、时间、责任人（针对没有试点的项目）试点总结试点效果良好，试点问题已经解决或有明确解决方案、时间、责任人（针对有试点的项目）推行计划（含宣传培训计划）合理并得到一线部门支持已经确定上线应急计划和上线后的支持计划推行计划要求在机关注册，并进行了协同分析推行准备度评估结果通过流程和业务操作指导已经通过GPO的审核，并正式签发DCP评审的运作机制通过例行的RSC/3T运作来保证DCP评审的有效性，Sub-3T秘书负责组织Sub-3T会议的组织，PMO负责公司RSC/3T会议的组织。需求评审、架构及方案评审是DCP的前置评审，TR评审的结论要在DCP评审材料中体现，TR评审结论作为DCP决策的参考依据。项目组对DCP决策意见不认同，可以向更高一级决策机构升级，升级渠道：Sub-3T升级到公司3T，公司3T升级到RSC，RSC为变革最高决策团队。需要按照PMOP标准材料包准备各阶段的评审材料，在正式提交评审前，RSC/3T秘书应提前对会议材料进行预审和把关，并明确参加评审的外围人员（非3T成员）,DCP会议材料应至少提前三天提交给参会核心成员了解和熟悉会议内容。评审结论通常有：－－通过（GO）－－不通过（NO

GO）－－重新调整方向（Redirect）秘书机构应对评审结论应形成正式的会议纪要并存档，并对需要跟踪落实的事项进行闭环跟踪管理。（预审把关、会议出勤率、会议效率是保证DCP运作的关键要素）项目运作管理概念开发推行CDCPPDCPPRR DRR概设TR准入TR业 年务 度部 规门 划需求受理项目CharterCharterReviewRSC或BT&IT

MTEAC/SAG/Sub-SAG项目评估/应用推出概念计划选择

方案可行性TR开发测试验证/试点验证

试运行关闭SDCP战略级项目/公司级项目企业架构委员会（EAC)架构专家组（SAG）Sub-3T级项目架构支撑组（Sub-SAG)资源池评审小组评审小组评审责任主体评审责任主体分场景运作、TR点定义场景一没有子项目的变革项目TR评审；可行性TR：主要评业务需求及由此派生出的IT需求；概要设计TR：主要评业务、流程、组织设计的总体方案，IT总体方案设计，架构准入TR：主要评业务、流程、组织及IT设计的交付件，IT系统测试结果场景二带有子项目的变革项目TR评审；可行性TR：主要评变革项目总体的业务和IT需求（高阶）；概要设计TR：主要评变革项目集成的业务和IT总体设计方案（高阶）、变革项目总体架构，该方案应能够对子项目的方案设计进行指导；准入TR：子项目准入TR的结论作为变革项目准入TR的输入TR评审场景一：没有子项目的情况1、这种场景下，变革项目TR评审将与IT-CMMI完全融合；2、变革项目的TR评审通过IT-CMMI平台进行，由变革项目经理对项目的TR评审总体负责；3、可行性TR：业务的可行性TR完成、需求明确后才可以进行IT的可行性TR；4、概要设计TR：如果业务与IT同步，则业务与IT的概设TR可以合在一起做；如果不同步，则业务的概设TR先行；5、准入TR：对业务和IT的所有交付件及IT系统测试结果进行评审；6、IT-CMMI相关模板加入架构要素，并开发业务相关模板和checklist；7、评审统筹员由IT-CMMI的评审统筹员担任；8、场景二中子项目的评审参照上述规则进行DCP点设置TR点设置变革项目ReviewCharter

CDCPPDCP概念计划 开发推行Charter开发Pilot验证/试点PRR DRRSDCP准入TR可行性TR（业务可行性TR→IT可行性TR）概要设计TR（业务概设TR→IT概设TR）TR评审场景二：有子项目的情况1、变革项目本身在PMOP平台设置TR评审点，使用专门开发的模板和Checklist进行评审;2、变革项目经理对TR评审负责，并应监督子项目评审的情况，变革项目与子项目各个评审点之间对应的联系如图中虚线所示；3、紧耦合与松耦合子项目将在变革项目Charter开发阶段进行识别；4、子项目的TR评审在IT-CMMI平台进行；5、PMOP平台的TR评审统筹员由企业架构部建议CharterReviewCDCPPDCP概念计划开发推行Ch

ar

t

er开发验证/试Pi点lotPRR DRR准入TR概要设计TR紧耦合子项目DCP点设置变革项目TR点设置松耦合子项目准入TR概要设计TR概念计划开发验证/试点推行Charter开发可行性TRCDCPPDCPPRRDRRterCharRevie概w

念计划开发验证/试点推行Charte

r

发开可行性TR准入TR概要设计TR可行性TRCDCPPDCPPRRDRRSDCP评审团队的项目参与项目分类评审小组成员项目参与程度项目参与描述备注战略级项目专职的架构团队参予必须有SAG成员全程参与项目的立项、评审过程参与项目组关键会议公司级项目专职的架构团队参予必须有SAG成员或Sub-SAG成员全程参与项目的立项、评审过程参与项目组关键会议Sub-3T级项目专职的架构师参与跟踪项目的立项及评审过程参与项目组关键会议为保障评审质量，评审小组成员对项目应有不同程度的参与TR评审承诺周期TR评审周期为TR评审统筹员收到项目TR评审申请当日至TR评审主管审批完成工作日战略级及公司级变革项目TR评审承诺周期为7个工作日，其他Sub-3T级项目TR评审承诺周期为5个工作日对于在技术评审期间内由于项目组自身原因而返回项目组重新提交申请，或者项目评审后需要项目组改进的时间不纳入评审承诺周期TR评审效率监控若非项目组原因评审周期超过承诺周期主审人需向项目经理解释原因评审统筹员在每月的“月度评审工作报告”中应对评审按时完成的情况作出统计，评审延时的情况必须说明原因，报EAC进行审查EAC根据情况进行问责项目经理及评委回访对于由企业架构委员会（EAC）作为评审责任主体的战略级及公司级项目，评审统筹员应对每个项目的变革项目经理和主审人进行回访，征询他们对评审的意见及建议并填写“项目经理回访记录”及“评委回访记录”对于由架构支撑组作为评审责任主体的Sub-3T项目，评审统筹员应对其中较重要项目的项目经理和主审人进行回访，每月至少应进行一次回访并至少应填写一份“项目经理回访记录”和“评委回访记录”（当月无评审的除外）“项目经理回访记录”和“评委回访记录”应每月提交EAC审阅评审质量回溯机制评审统筹员每月初应将上个月的月度评审工作报告、项目经理回访记录及评委回访记录提交企业架构委员会（EAC）企业架构委员会（EAC）将对过程不符合评审规程、评审结论存疑、评审效率不符合要求等评审质量问题进行调查对于评审质量存在严重问题的项目评审，企业架构委员会（EAC）将对责任人进行问责，并有权将项目发回重审。附件：紧耦合与松耦合子项目的分类紧耦合与松耦合子项目按业务特点，组成变革项目的子项目间存在紧耦合与松耦合关系，根据其特征，对异步开发配合要求应不同，因此TR点配合可以有所区别，以缩短变革项目开发周期。紧耦合子项目主要特征如下：子项目的功能与变革项目的主要特性联系紧密，有很强的依赖关系；在变革项目中是不可缺少的部分，可以通过去掉此部分是否不能完成变革项目基本功能来判断。松耦合子项目主要特征如下：子项目的功能如果不能及时提供，对变革项目的主要功能的应用不会造成大影响；是变革项目可选部分。紧耦合与松耦合子项目将在变革项目Charter开发阶段进行识别。附件：TR评审运作主流程EAC/SAG评审统筹员项目经理评审主管批准