2024年团队沟通与协作

2024年团队沟通与协作

团队沟通与协作1

在当今社会，个人英雄主义已经过时，个人的作用被淡化，团队的力量得到推崇。事实也确

实如此，当事情非常复杂的时候，很难凭一个人的力量去完成，这时候就需要一个团队的成员们

精诚协作,共同面对困难，面对挑战。团队组建的同时，叵题也随之产生：当团队中拥有形形色

色的成员的时候，如何让他们能够同心同德，进行愉快而高效的团队合作？

做好自己的事情：在团队合作中，最起码的事情就是把自己的事情做好，由于整个团队的任

务是有分工的，分配给自己的彳王务要做好，并且按时。因为只有这样，你才能不给别人带来麻烦。

在这个前提下，再去帮助别人，就很好了。如果自己的事情都做不好，却去操心别人的事情，就

有点轻重不分了。

信任你的伙伴：身为团队成员，你要相信你的伙伴，相信他们能够与你协调一致，相信他们

会理解你，支持你。一个团队只有在信任的氛围中才可能高效的工作，如果大家都相互猜忌、互

不信任，那么分工就不可能，因为总有一些任务依赖于别的任务；同时猜忌的气氛让每一个人都

不能全心'投入到工作中去，也不利于成员们工作能力的发挥。

从全局角度讲：有一个团队核心：这个核心是指团队当中起核心领导作用的人。注意，这里

不是指具体某一事务的负责人，而是一个从全局角度把握整个团队方向的领导人。团队核心的作

用是让团队的决策更加明快、效率更高。当然，团队核心不能独裁，但是一定要果断且懂得协调

团队成员间的关系。

分工明确但不呆板明诵的分工可以让每一位成员清楚的知道自己要做什么什么时候做完，

做到什么承度。这样就能够避免由于分工不明确而造成的部分人员闲置的问题。如果你还不太清

楚怎样进行分工，那么你可以尝试给每一个任务都指定一个负责人，这是最简单的方法了。这里

强调不能呆板的意思是说，当分工确定后，如果某一任务的负责人员遇到了某种困难而无法按期

完成的时候，应该适当的调整分工或者让其它成员帮助他们完成。不要死守原来的分工。

加强团队成员的日常交流：不时的安排一些party或者组织素质拓展训练，一起吃饭，打打

球，都是很好的加强团队成员间交流的方法。不要看这一点，这是非常重要的。团队成员的日

常交流可以让他们更加亲近，从而在工作中更容易进行合作。如果平时他们之间就有默契的话,

在工作时的表现就更容易提高。

说话时多使用我们：在你说话的时候多使用我们这个代词，不要使用我、你、他或者直呼姓

名，也要鼓励你的团队成员也这样做。这样可以帮助你的团队成员们形成一种集体意识，让他们

从团队的角度去想问题，而不是总从自己出发。

让每个人感觉到自己很重要：你要让你团队中的每一个人都感到自己很重要，这样他们做事

才会更有成就感，也更有紧迫感。一个人一旦觉得自己不重要，往往会非常沮丧，从而失去激情，

这会导致工作效率和创造力的显著下降。

有人说："沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没

办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到

每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明

白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样

化,就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。"沟通从心开始"这是中国移动的一句经

典的广告语,作为一个团队让倾听者对沟通产生反馈行为沟通的最大障碍在于员工误解或者对管

理者的意图理解得不准确.在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作

时往往滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不

一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级

的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下

属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话："你明白我的意思吗?”通过这样的双向交流,

可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。

沟通要有多变性组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，

人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见

智"，不同阅历的人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。就像人们所说的“行话"，

置身其外的人根本不理解它的意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求

语言的方式，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交

流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适

当，只有这样才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。

学会积极倾听，做忠实的听众沟通是一个双向的彳亍为，沟通双方一个要善于表达，一个要

善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主

题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的

得到实现。

做好沟通前的准备工作明确沟通内容。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯

葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清

晰的沟通主线，明确的沟通主题。事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数。同时，

还要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，首先要考虑到人的心理承受能力，先

肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。注意减少沟通的层级因为信息传递者参与的

越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方

传递，达到沟通的目的。有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员

工在感情上相互依靠，在价值观上达到高度的统一，进而为团队打下良好的人际基础，所以，企

业要开展各种有效的沟通形式。

团队沟通与协作2

在培训课上学习到以下内容：

1.沟通首先从推销自己哪里开始

2.如何做好沟通艺术的技巧

3.知道沟通的四大目的以及做好沟通所需具备的能力

4.沟通三要素：文字，语调，肢体动作

5.沟通的核心：听，说，问

6.在沟通中要善于学会赞美

7.部门之间沟通的重要性以及怎样去沟通，常见的几和沟通模式

8.知道团队与团伙的区别，认识到团队的主要体现:有共同的目标和使命，有共同想赢的心，

有规范行为，有彼此精神激励和荣誉感

总结：知道内部客户关系，明确部门之间需要哪些支持和资源，以及在以后的工作中部门和

部门将怎样的'密切配合才能把工作做的更好。学会目标怎样制定，制定目标后通过什么样的方

法去实现目标。团队目标的实现是跟团队的每个成员都有关系，是靠每个人共同努力才能实现,

每个人要有团队合作精神和识大局意识目标才更容易实现。平时在工作中学会自我激励，不断提

升自己，善于发现问题并解决问题，最终达成目标。

团队沟通与协作3

沟通第一步：达成共识、互利，喜欢成就的谈成就，齐心协力才能做好事

沟通第二步：营销自己，让别人对你信服

沟通第三步：勇敢，学会拒绝，感觉面对业绩，放下自己骄傲的东西

沟通的四大目的：

1、说明事情

2、表达感情

3、建立关系

4、进行企图

沟通成功的路径：

1、先听,少说话

2、探底价

3、遇到情绪深呼吸，降低情绪

4、信任他人

根据这次学习，我自己领悟到一些东西用在部门内部

1、在团队精英群中，每日汇报业绩，形成PK机制，少量的压力，此举可以分析出两类人，

-:对其无所谓的，视为废人，因不想努力改变现况；二：抗的住压力，积极更改的人。第一种

会被淘汰掉，第二种重点培养。

2、人力资源配合我们作出详细的电商部晋升图兰，放在每日打卡的地方，让大家清楚自己

的职业规划。

3、涉入同事的私生活中，了解他们的.性格和下班后的状态，在上班中弥补他下班后的不足。

4、善于发现同事的长处，调整适合他的岗位。

5、严于律己。

6、同级互相尊重。

7、和谐的人事关系.

团队沟通与协作4

讲故事：

波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后,经常邀请高级经理们到自己的家

中共进晚餐，然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写

下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗"面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞

士气。

聊天：

奥田是丰田公司第T立非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部

许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊

最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商,和他们聊业务，听取

他们的意见。

解除员工后顾之忧：

某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业因为很多航空公司都是旺季时大量招

人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没

有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨

言地加班加点。

帮员工制订发展计划：

爱立信是一个“百年老店"，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的‘个

人面谈时间在上级的帮助下制订个人发展计划以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。

鼓励越级报告：

在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问

题时，可以直接提出，还可越级反映.这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到

互相尊重，消除了对抗和内江。

动员员工参与决策：

福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了

职工对企业的“知遇之恩"，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大

大减少。

返聘被辞退的员工：

日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，E本管理人员到达弗里斯特市后，不去

社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过而眼下仍失业的工人。

只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。

培养自豪感：

美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子,

给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在

思科公司的工作怎么样?”员工都会自豪地说，"工资很低，但经常会发些东西。

口头表扬：

表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟

通方法。日本松下集团很注意表扬人创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，

他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。

团队沟通与协作5

众所周知，团队精神是在当今这个社会生存下去的重要原则之一。团队精神，可以解释为合

作，任何人单打独斗的后果总不是太好。就拿大家喜欢听的流行歌曲，没有了演唱者、作曲人、

作词人、编曲、制作人、乐队伴奏和唱片公司中的一员，我们也听不到悦耳的歌曲，由此可见,

团队精神是多么重要！

我自己也有过几次在团队合作中受益的经历，给大家分享一个另外记忆最为深刻的'例子吧。

那是一次团队篮球赛，体育老师在篮球社团上让十人为一组五打五对抗，只有赢的队伍能在社团

评分上拿优。于是我们个个都斗志昂扬，眼睛瞪得大大的，恨不得把对方吃了。比赛一开始，情

况就发生了转变，我们众志成城，每个人都参与到了进攻与防守中，积极传球，反观对方，一位

能力较强者自己一人单打独斗，从不传球，他的队员也泄了气，每次都不防守，导致我们赢了十

几球。这个简单不过的例子也可以说明合作的重要以及合作是双嬴的，你传球给我，我投进了，

取胜了，你也会拿到优的评分。

在大自然中，也可以看出团队精神造成的“双赢"现象。比如犀牛与犀牛鸟。犀牛的皮肤虽

然坚厚，可是皮肤皱褶之间却又嫩又薄，一些体外寄生虫和吸血的？蚊虫便趁虚而入，从这里把

它们的？口器刺进去，吸食犀牛的血液。犀牛痒又痛，可除了往自己身上涂泥能多少防御一点这

些昆虫叮咬外，再没有别的好办法来赶走、消灭这些讨厌的害虫。而犀牛鸟正是捕虫的好手，它

们成群地落在犀牛背上，不断地啄食着那些企图吸犀牛血的害虫。犀牛浑身舒服，自然很欢迎这

些会飞的小伙伴来帮忙。

除了帮助犀牛驱虫外，犀牛鸟对犀牛还有一种特别的贡献。犀牛虽然嗅觉和听觉很灵，可视

觉却非常不好，是近视眼若是有敌人逆风悄悄地前来偷袭，它就很难察觉到。这时候，它忠实的

朋友犀牛鸟就会飞上飞下，叫个不停，提醒它注意，犀牛就会意识到危险来临，及时采取防范措

施。

生活中处处有合作，我们要善于与他人合作，这样才能使成功最大化，更容易地达到自己的

目的。

团队沟通与协作6

为期二天的海＜白"跨部门沟通与团队协作"培训在初夏的碧秀山庄展开，气候宜人，环境幽

雅，心情是安静的，课堂气氛是热烈的.每一个案例，似曾相识，仿佛是对工作经过的回顾；每

一段总结，尤如揭开困惑已久的谜底，令人感叹。课程从对沟通的理解、目的、方法入手，训练

聆听技巧，强调沟通从心开始的意义，引入到跨部门沟通的培训要点，通过多种方式打造潮白管

理团队的高效协作。

跨部门沟通是按公司设定目标和流程规划的要求，围绕经营活动而进行的信息、知识、思想

和情感在公司内相关部门群体或个人间传递，并达成共识的过程，是实现各项管理为目的的导体。

本次培训让参训的各部门负责人及业务骨干明白，在公司努力推行精益化生产的过程中，作为管

理层干部，应该具备怎样的跨部门沟通意识、沟通能力及沟通态度，在管理中发挥积极的作用，

清醒跨部门沟通在管理中的重要性，从思想上消除各自为政、唯我独尊、消极沟通、被动接受等

不佳状况，树立积极主动的沟通意识和合作精神。

在日常工作中，部门沟通与协作中存在或多或少的问题，部门之间沟通途径少，片面的信息

得不到有效的疏通，容易造成各部门间的隔阂。在有限的沟通过程中，缺少敞开心扉的交流，很

多问题被隐藏起来，得不到问题根本原因的细节。在数据统计和传递上，统计方法还不够完善,

信息传递和协调工作只能局限于某一时间或某一范围内进行，关注本部门利益过多，全局观念缺

少。部门之间部分接口着重于完成工作任务，缺乏整体的目标观念，或有出现问题相互推诿，相

互指责情况。由于所处的职位不同，个人认知不同，相关人员的个性和心情及处事心态也时时影

响着跨部门沟通的效果。另外在团队中所存在的“部门墙"，圈地为营，形成一层障碍，"我的

地盘我作主"，使部门之间的.协作困难。提高整个公司内部沟通的有效性，作为现代企业的管

理者必须要有全局的概念，打破注重局部的思路，立足长远，关注职责外的事情，带着方案看问

题，处理整体性的事务，使职责明确不绝对自顾，相互配合不彼此扯皮，精益管理不浮于表面。

本次培训穿插了多个案例，如通过"美国西点军校拒收女性学生"的辩答案例，练习沟通中

倾听的重要性，重述对方说话内容的倾听技巧，倾听别人说话既是一种礼貌和尊重对方，是社交

的基本要求，也助于建立彼此交流融洽的关系，使沟通达成一致.通过“对某一事情描述中反映

出爱心”的练习，要求在阐述观点时主题明确，突出重点，合乎逻辑，言简意赅，晓之以理，动

之以情。通过"公司劝退一位试用期电焊工"案例，讲述有效沟通以制度和流程为基础，这是合

作各方共同承诺的体现，尊重岗位职责，落实规范要求。通过观看《甲午海战》视频片段，展示

跨部门沟通与合作中会议形式的重要性，在高效沟通中会议是必不可少的工具，会议务必有充分

准备，明确目的、议程、任务、结果、落实等，否则是无效的。"上下级工作汇报"、"订单接

收与货款延期"案例，训练在不同部门、不同角度、不同岗位的处事，换位思考，将心比心，沟

通从心开始，互相理解、互相尊重，为团队的利益，共同担责。

跨部门沟通的目的在于解决问题、处理问题，敢于沟通，就是敢于承担责任。团队工作中，

问题的发现代表改进的机会，没有发现，就没有改进；出现问题，是正常的，如果面对问题不处

理问题才是真正的问题，是不正常的。跨部门团队建设归根到底都是跨部门沟通的问题，通过沟

通，同一目标，达成共识，增强员工的信心，目标深入人心，集合每一成员的力量，引导整个团

队最终追求的目标。部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远健康发展，加强跨部门沟通与

协作，是每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创新，大胆沟通,科学管理应成

为我们海］白团队日常工作的主题。

团队沟通与协作7

一、沟通提升管理

有效的沟通能让管理者与员工融为一体，使人际关系融洽和谐，激发人的工作动力，提高个

人的工作绩效。从这种意义上讲：现代企业管理基础就是沟通。办公室的日常事务工作，要善于

在日常工作中观察沟通、分析思考，使沟通成为促进办公室管理的剂。没有沟通，就没有管理。

沟通可以增进了解、融洽关系、消除矛盾、减少隔阂、降低内耗，是提升企业正常运转的助推器。

办公室工作的服务与协调职能充分体现了沟通在管理中的有效性。

首先，办公室工作要紧紧抓住单位的工作中心，围绕本单位工作重点，充分发挥办公室全员

的主观能动性。鼓励大家积极、主动地反映情况,发表意见，达到工作协调、管理有序、效率提

高的目的。同时，有效地沟通可提高办公室工作的预见性，特别是可及时捕捉到工作中尚未被人

们注意的倾向性、苗头性的问题，这样才能超前安排工作，做到以变应变，以不变应多变，使工

作忙中有序，在被动中求主动，发挥办公室服务工作的主动性。

其次，办公室工作的组织和协调职能,决定了处理好办公室内部与外部关系的重要性。办公

室既要协调各个不同岗位职能的工作，又要协调办公室与其他部门的关系，进而充分发挥各方面

主观能动性和个人的聪明才智，以有效地形成合力，积极地、创造性地开展工作。因为办公室处

于联系上下、沟通左右、协调各方的地位，决定了它在组织和协调时，就要从提升管理效能出发，

多角度协调工作，求同存异，把各部门、各单位的积极性，引导到确保企业工作任务完成上来,

形成统一、协调、有效的工作机制，从而达到提升管理的目的。

二、沟通彰显价值

沟通管理是创造和提尸企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具，只

有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励、挖掘人的潜能，更好地为企业创造价

值。著名组织管理学家巴纳德认为"沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的

手段"。有资料表明,企业管理者70%的时间用在沟通上,诸如开会、谈话、作报告、招待、

拜访、约见等是最常见的沟通方式；另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的.，无论是工

作效率低，还是执行力差，归根结底都与沟通有关。这"两个70%的例证”再次表明了管理沟

通的重要性和实用性。

一要"全方位"沟通。首先，办公室人员要有较强的政治意识、责任意识和服务意识，以较

高的政策理论素养和业务工作能力为领导出谋划策。其次，办公室人员要站在全局的高度，把注

意力集中在那些牵动全局、涉及长远的大事上，放在情况复杂、矛盾突出的热点、难点问题上,

既要了解面上的总体工作，又要了解近期的重点工作；既要了解上级领导的工作意见和要求，还

要了解本单位的实际情况和干部员工的意见和建议。要善于增强集体合力，树立团队协作精神和

服务意识，善于对上加强沟通联系，对内加强沟通管理，对外搞好沟通协调，对下做好沟潮艮务。

惟其如此，方能使办公室工作做到顺畅、有效。

二要"全天候"沟通。对于员工反映的问题和各管理部门需要协调解决的事情一定要及时沟

通，做到件件有交代，项项有落实；对职责以外没有部门抓的工作或暂时职责不明的工作，办公

室首先要义不容辞地承担起来，然后再沟通上下左右，协调内外各方，做到工作不留空档，以保

证各项工作的全面推进。

三要"全过程"沟通。对任何T牛经办或承办的工作，者暧严谨细致,一丝不苟，来不得半

点敷衍和虚假。为此，就要做到时时刻刻、事事处处沟通。做到既不让领导安排的工作和员工急

需的事情在手中延误，又不使领导和员工产生误解，使管理沟通创造效益，沟通服务彰显价值。

三、沟通提高效率

沟通服务是办公室工作的最重要手段之一，是提高工作效率的有效途径。加强沟通意识和提

高沟通服务水平建立有效的沟通管理和无障碍的服务沟通渠道确保时时有服务处处有沟通，

对提升工作效率有着积极的作用。

首先，加强内部沟通。要通过随时随地、随人随事和即时通信等形式，宣贯管理理念，反馈

工作动态，跟踪督察结果。

其次，加强外部沟通。要通过学习和交流，把兄弟单位优秀的管理经验和好的工作方法，应

用在办公室管理工作之中，全面加强基础管理，提高员工素质，保证各项工作持续、有效、快速、

协调发展。

团队沟通与协作8

企业是一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的

大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业

的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物"：生产部

相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把"食物"消化成能被企业吸收的间接

"营养"；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的"营养"一利润被企业吸收；通过财

务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健

康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样，企业内部要上通下达，能"吃"能"排"

这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

一、企业部门之间沟通与协调的重要性

作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问

题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中，若部门与部门之

间的沟通协调失衡,往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而

言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是女喔部门与部门间之间沟通与协调严重

失衡，务必会给整个企业带大很大影响。因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重

要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团

队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

二、企业内各部门之间沟通与协调存在的.问题

企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身

的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。然而,

许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业，有许多机构病，部门之间高墙壁垒，本位思想

根深蒂固，官僚习气盛行，岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，或面和心不和，推卸责任,

邀功诿过，纪律松弛，各自为政,还有组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清,

分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事等等企业病。这些企业病所折射出来的企业部

门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：

（一）沟通途径不够

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似

用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。

（二）企业规模的扩大加大了沟通难度

由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的，等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐

渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中

心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的

情况下君B门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。

沟通的难度因利益关系也显著提高。比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品

的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通协调效率的显著下

降。

（三）部门之间信息传递脱节

现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是：能够

分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。

（四）部门之间接口工作职责不明确

部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什

么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问

题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

（五）沟通效率低。错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求，职权分裂，权利的混淆

种种问题的存在。于是强化了“沟通协调”的功能。沟通是需要时间的，协调也需要精力,

这就带来了成本的问题，其中包括时间成本，假如沟通不畅，还包含了机会成本：最终可能导致

的结局是效率的严重下降，受损失的一定是企业本身.如何降低这种成本、减少企业的损失，这

就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在

改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能

出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

（一）采用无边界沟通，扩大沟通途径

在企业中工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，

只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程应该是一条条

绿色的通道,必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一

环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题应积极主动地与别的部门沟通协调，

绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。

（二）加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病"

总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。总分关系沟通方式有集权制度、分权制度、

责任中心制，又称集中服务的分权制。上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人

员之间的关系。上下关系沟通办法有：实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间

的意见交流。

左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。

企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：（1）企业各部门间职责分明，通过办事细则和岗

位责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而避免扯皮和推诿现象发生。（2）实施法约尔式

的阶梯联系，即各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定

的范围内发生横向联系,从而加强部门与部门之间的沟通。（3）通过确定工作的程序和时限，使

企业各个^门的工作环环相扣，密切协作.

（三）利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

我国企业面临着"经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化"的挑战。网络经济

作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化，

建立公开化的网络平台，加快信息流通速度,企业内部达到无障碍快速有效沟通。

（四）营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。企业

文化营造一个良好的沟通环境。"坦诚、沟通、协作”的文化范围。让员工乐于沟通，使的个人

与团队都得以提升。

（五）明确各部门的职责

由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己

在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出彳聃信息,

否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时,

各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走

出去，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将

问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化

企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。

团队沟通与协作9

一、协同概述

1.组织

现代管理理论之父切斯特巴纳德从组织管理的现实诉求对组织进行了阐述组织是由具有协

作意愿且拥有共同目标的人群，以信息交流为主要沟通渠道组成的庞大的协作系统。其中，组织

要素主要包括：

协作意愿：

共同目标：

信息交流的人群。

自然，企业即为世界上数量最为庞大的正式组织。

2.协同

组织的存在是以共同目标为前提，组织协作是一种普遍存在的群体行为，根据其他个体的态

度、行为来规划、调整自身行为的现象就是协作。在协作过程中，协商成功则有所作为，协商不

成则不作为甚至胡作为、乱作为、反作为。由于组织有共同目标，故协作必不可少。由此，协同

即协作达到共同目标一"协"是过程，"同"是结果。

(1)协同发展

协同概念的重要源流之一来自德国物理学家哈肯创立的协同学，也称协同论、协和论。学者

安索夫最早在管理学领域提出“协同"这一概念，指他出组织整体的价值大于组织各个独立组成

部分价值的总和。伊丹广之又将之分解为“互补效应"、"协同效应"两部分，使协同目标更加

明确发挥组织资源效能最大化。

(2)企业管理协同化

企业作为数量最为庞大的正式组织，不论大小均设置有多个部门，在企业发展过程中部门的

设立、裁撤、合并非常常见。不同的部门有其特有的使命，同样亦有其生命周期。以职能部门为

例，最低级的层次为办事部门，而最高级的层次为战略部门。一旦达到战略部门层级，职能部门

便如同心脏一样决定企业经营、发展的每一步。

巴纳德将协作定义为Collaboration,安索夫将协同定义为StrategySynery,从组织管理

的层面来看，二者都体现出企业管理应用过程。无论是CRM、ERP、HR均已呈现出不可逆的

协同化趋势,

(3)组织的高效协同

巴纳德在社会协作组织理论中提出了有效协作以达成组织目标的信息沟通基本原则：

组织成员的信息沟通需建立在正式沟通线路中；

信息沟通线路应尽可能便捷、直接；

信息沟通中，避免跳过线路层级，以免产生矛盾、误解：

信息沟通线路必须被组织成员所了解、熟悉；

信息沟通线路各级管理人员必须称职：

信息沟通线路在组织运行期间不能中断。

二零一六年，"互联网+”写入政府工作报告，体现出高效信息沟通是随着科技创新步伐而

前进的，并已深入到组织管理的各个方面。促进组织高效沟通、高效协同，让协同随时随地，使

组织管理行为可视化、沟通过程可塑化、时间控制实现精细化，打破组织原有信息壁垒，降低组

织协作成本提高组织执行效率保证目标与组织发展相契合增强组织市场竞争力及生存能力。

二、企业协同管理的普遍特点

纵观历史，每每有新技术的出现，世界经济竞争的格局即会被改变。蒸汽机技术使英国率先

进入工业化，成为殖民时代的强国；电子与信息技术使美国成为自二战以来的超级强国；今天,

随着云计算、移动互联、社交网络等新T弋信息技术和应用的出现,再次将巨大发展机遇摆在了

世界各国面前。

面对"网络泛在化"、"数据爆炸化"、"信息透明化"、"联系紧密化"、"行动高效化”

的信息时代，企业在环境驾驭力、战略执行力、信息掌控力等方面均面临巨大挑战，这也正是当

前中国企业面1|£转型升级的关键因素。在这样一个高度互联、广泛协同的环境下，社交化的高效

协同已经深刻影响到每一个行业、每一个企业、甚至每一人个体。

1.企业管理过程中面临的突出问题

就目前各转型企业及中小企业的管理现状来看，管理的长短期目标不明确：考核指标设置不

合理、可度量性差、时效性差，导致企业员工怨声载道；部分企业组织架构长期不调整或随意调

整，与企业战略及发展目标不适应;信息化系统繁杂，无法形成有效统一的平台，导致信息孤岛，

沟通效率低下，管理层不在企业中时，事项处理严重滞后；审批、审核流程不清，底层员工尤其

是新员工无法快速融入；无有效知识管理，合同、会议纪要、文件等存储在员工的个人PC,-

旦离职或损坏，损失不可挽回；企业动态无法及时传递，企业价值观难以灌输，认同感低。此现

状即不利于企业的日常管理，更不利于企业发展。

2.企业管理过程中存在的协同问题

(1)绩效考核缺乏及时性、准确性

彼得德鲁克在《管理大师》一书中最先提出"目标管理"，目标是个人、部门或者整个组织

所期望达成的效果。尽管，当前许多企业均为了实现目标在做绩效考核，但往往事宜愿为。考核

标准往往与目标不相适应，对过程未进行有效监督，对可实现性并不认真考虑，对最终结果不能

有效衡量,对执行过程出现的问题不能及时纠正,一旦出现问题最常见的莫过于相互推诿。

(2)组织机构设置与目标匹配度差

斯蒂芬罗宾斯在《组织行为学精要》中认为团队是为实现一个共同目标，将拥有不同角色的

人组成群体，群体中的所有成员拥有相同的价值观、目标，并且互相信任、分享信息、共同成长。

现实中许多企业由于业务调整、目标变更、企业发展等原因对企业的组织机构、团队进行调整，

这种调整往往缺乏对角色、岗位的职责进行明确，造成权责交叉，中间环节摩擦不断。

(3)事务机制缺乏，过程不可控

事物处理机制是指事务管控、应急处理流程等，许多企业不仅缺乏相应的规章制度，甚至一

般无处理流程。员工对待上级派发的任务的所做程度不可监控只有等到结果出现才会发现问题，

但为时已晚，不仅降低效率且成本增加.

(4)知识不能积淀，堆成企业文化

如企业制度、ISO标准、项目文档、内控审批、合同文档、业务资料、客户信息、供应商信

息、市场情报等不能进行有效管理。员工找资料难、新员工无法进行自主学习，难以快速融入企

业，对企业文化认同感｛氐。

(5)不能有效沟通、效率底下

有效沟通必须有三个条件：

平等沟通：

过程可查：

达成协同。

企业日常行为中，管理者希望底层绝对的服从、忠诚，很少倾听底层意见与建议，无沟通机

制，无法形成可查的历史纪录，异地事务往往需要当面沟通，时间均浪费在路上；下达的任务经

层层传递后工作结果往往与要求相去甚远。

(6)信息孤岛严重

企业各部门往往独立使用信息化系统，信息传递不及时，造成严重的信息孤岛；或企业不使

用系统，关键信息、数据均存储在个人PC中，一旦离职所有内容也将一起"离开"。

三、企业管理协同变革的建议

对应现今企业管理中协同工作中的诸多问题，须予以解决才能令企业更好发展，保证企业高

效运转，下面就如何进行企业管理协同变革进行深入探讨。

1.建立协同目标

明确中长期目标并进行及时管控。制定目标看似简单，若上升至技术层面，则需要学习并掌

握SMART原则：

s:Special,切中要害，对特定目标进行考核，不随意考核、乱考核：

M:Measurable，所要进行的考核内容可度量：

A:Attainable,在经过努力后，考核目标可实现;

R:Realistic,绩效与本职工作相关联，可证明、可观察：

T:Time-based,考核指标需有时效性，否则将无实际意义。

目标制定完成后需进行有效执行，执行过程需使用PDCA循环，不断往复，对过程进行监

控和管理，保证执行结果与目标偏离小或无偏离。

2.建立高效的组织架构，保证协同有效

组织机构的建立与各个层级、各个部门所拥有的岗位职责和义务需明确，遇到问题可以找到

对口人，要极大减少不必要的中间环节，避免因职责不明而导致摩擦。

建立良好有效的沟通机制，如会议沟通不能简单体现为上传下达，而应是有中心、有目的的

汇集组织成员的‘智慧、思想、经验、信息。在已是社交化时代的今天，应更好的利用网络技术

手段，快速传递信息，使组织成员及时获取最新信息，最大化共享文化知识，避免漠视他人权益

和困难的尴尬局面，鼓励组织成员发挥个人才能，组成优势互补团队。

3.建立优质管理制度、流程，降低协同周期

企业日常管理的同质业务内容应使用相同的管控机制可极大的降低管控风险以及管控成本,

如财务报销、合同审批等。使用信息化手段保证管理过程可见、流程可溯，使控制有据可循，使

监督者随时发现问题、纠正问题，并对历史工作流进行详细的分析比对，与绩效相匹配。

4.积淀企业知识、宣传企业文化，促进文化协同

企业经营管理的过程中不仅会产生大量的显性知识，还会产生大量隐形知识。将这些知识通

过信息化手段统一管理，将组织成员每天的工作通过信息化系统进行收集、整合、分类。日积月

累下来将是企业一笔巨大的财富。

通过信息化手段强化组织成员的企业认同感.正如《亮剑》中所讲的军魂一样，企业同样需

要一种魂，这种魂是来自企业多年实践、探索所积累下的一种符合自身发展的价值理念和实践精

神，是企业的核心价值观。

5.建立社交化沟通机制，保证高效协同

有效的沟通必须是双向的、同步的、有据可查的，采用社交化沟通机制，保证沟通随时随地，

知识传递随时随地，管理随时随地。事务处理走出办公室，不局限于场所、时间，实现真正的移

动互联，使协同创造的不仅仅是“人机关系"、"数据关系"，而是"人际关系。。

6.建立统一信息化平台，消除协同壁垒

为消除“信息孤岛。，保证数据信息及时的传递，数据在各个部门间共享，避免因人员的变

动而信息丢失，需要将如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系统进行统一门户管理，减轻用户

负担，消除协同壁垒，实现体系内的平衡，降低内耗，使得人与人、人与组织、人与工具、人与

周围环境沟通无处不在。

团队沟通与协作10

1、引言

工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及

社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任

务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门

的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示

出项目管理中沟通与协调的重要性［1］。

工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。

项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。

工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部

和组织之间进行共享、交换和传递的过程.它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手

段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、

沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量,

使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相

互间可持续发展的一种管理思想和方法。

2、项目沟通协调管理中存在的问题

由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种

现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟

通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，三要存在以下几方面的问题［2］。

2.1项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制

一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合

同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包

商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此,

沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓"明确〃是指任务的输出结

果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先

进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。

2.2项目沟通协调主体间落后的组织模式

传统的组织理论强调分工和集权，导致了层