EPC总承包管理实施方案

EPC总承包管理实施方案目录TOC\o"1-3"\h\u13920EPC总承包管理实施方案 1314941EPC总承包管理实施步骤及流程 7280732EPC总承包管理实施控制标准 9219382.1招标及释疑类文件 963212.2项目实施原则 9280543EPC总承包管理控制计划及控制方法 10101611）项目一级计划 10224472）项目二级计划 11211703）项目三级计划 1144144EPC总承包管理阶段划分 11144415EPC项目工作分解结构 135805.1EPC项目启动及策划阶段项目工作分解 1341475.2EPC项目设计阶段项目工作分解 15263505.3EPC项目采购阶段项目工作分解 1787105.4EPC项目施工阶段项目工作分解 24280385.5EPC项目调试及竣工阶段项目工作分解 4143355.6EPC项目收尾及交接阶段项目工作分解 44139126设计管理实施要点 4684816.1编制设计计划实施要点 46125186.2设计实施要点 47298016.3设计控制实施要点 47205626.4设计收尾实施要点 4962666.5深化设计实施要点 49281317采购管理实施要点 51311447.1采购程序 51249607.2采购计划实施要点 52241187.3供应商管理实施要点 53283857.4采购实施要点 54117827.5催交与检验实施要点 55164167.6采购合同的实施要点 5731917.7采购变更实施要点 57197207.8仓储实施要点 58294328施工管理实施要点 59111888.1施工实施要点概述 5974328.2施工准备实施要点 59258258.3市政道路施工实施要点 60119118.4管廊施工实施要点 61204708.5地下空间施工实施要点 6127418.6机电安装施工实施要点 62283538.7景观绿化施工实施要点 63290469合同管理要点 64229699.1合同框架 6463999.2合同的管理流程 64223849.3总承包合同的管理要求 65148469.4总承包合同管理重点 661654510资源管理要点 671894710.1资源管理的内容 67753310.2人力资源管理 671592110.4技术资源管理 67352910.5资金资源管理 681651810.7资源管理监督检查 682411411质量控制要点 692155311.1工程质量的要求 692946911.2质量管理重点 69251411.3项目质量管理组织机构 691861711.4质量管理流程 701091211.5质量管理计划 712918811.6样板管理计划 721478511.7质量创优管理 73335111.8质量问题分析及处理的程序 7558411.9成品保护及工程移交 762927512进度控制要点 7754212.1项目进度管理的步骤和方法 772324812.2总承包不同阶段进度控制重点 801832513费用估算及控制要点 811712913.1设计阶段费用估算及控制 81111291736113.2采购阶段费用控制 82809113.3施工阶段费用控制 82332014安全管理要点 831360514.1安全管理目标 832163814.2安全管理体系 832678814.3项目全过程安全管理重点 84983514.4应急预案管理 873090115职业健康管理要点 872928815.1职业健康管理原则 87621915.2职业健康管理目标 873266915.3职业健康管理体系 871865715.4职业健康管理重点 88431316环境管理要点 891058516.1环境管理组织机构 891525416.2设计阶段环境管理 891096916.3采购阶段环境管理 89731816.4施工阶段环境管理 901124717财务管理要点 912530617.1全面预算管理 911665817.2提高资金使用率 922852217.3专项资金管理 931403017.4纳税管理 941428218风险管理要点 941031318.1风险分析及应对措施 942089918.2风险应对组织保障 95960619文件及信息管理要点 961452419.1文件管理原则 96573719.2收文管理 96138119.3发文管理 971637519.4信息管理 99903920报告制度 1012424620.1定期报告制度 1012853620.2即时报告 1021753620.3竣工报告 1031EPC总承包管理实施步骤及流程EPC项目管理实施步骤流程图见图1-1。图1-1项目管理实施步骤流程2EPC总承包管理实施控制标准2.1招标及释疑类文件表2-1招标及释疑类文件序号招标及释疑类文件编号1南部新城红花-机场地区中片区基础设施项目EPC总承包招标文件/2南部新城红花-机场地区中片区基础设施项目EPC总承包招标文件的答疑与澄清文件/3南京市南部新城城市道路设计导则要求文件/4南部新城红花-机场地区中片区基础设施项目建议书文件/2.2项目实施原则表2-3项目实施原则序号实施原则具体内容1响应招标文件的原则遵循招标文件条款，全面响应招标文件要求，坚持遵循ISO9001标准的生产、安装和服务的质量保证模式，确保实现业主要求的工期、质量、安全、环境保护、文明施工和造价等各方面的工程目标。2设计、技术方案“最优”的原则在方案设计、施工图设计和实施性施工组织设计编制中，进行多个施工方案的综合比选，针对不同工序，选用最佳方案，做到科学组织，合理安排。3确保“优质高效”的原则根据工程的实际情况对人员、机械、材料、管理进行优化配置。根据在施工组织设计中明确的质量目标，通过严格贯彻执行ISO9001质量管理体系进行过程控制，确保质量目标的实现。施工中充分发挥我单位专业优势，做到依靠科技，精心组织，合理安排，突破难点，强化标准化管理，提高工作效率，确保工程优质、安全、高效。4确保“工期不倒”的原则根据业主对本标段的工期要求，编制科学、合理、周密的施工方案，合理安排进度，实行网络控制，搞好工序衔接，实施进度监控，确保实现工期目标，满足业主要求。5“文明施工”的原则严格按照建设部和南京市及招标单位各项文明施工标准及要求组织施工。6确保“安全第一”的原则安全生产是企业的主题，施工生产永远将安全放在第一位。我在施工中将严格遵守国家和南京市以及南部新城管委会关于安全施工的各项规范和要求进行安全管理。在工程实施过程中所有技术措施、施工方案和现场组织等以确保安全为主，进行编制和指挥。7严格遵守规范、标准的原则严格执行施工过程中涉及的相关规范、规程和技术标准。贯彻执行国家和地方政府的方针政策、法律法规。8合理进行交通组织与疏解的原则根据施工现场实际交通情况，结合城市道路和可使用地块布置施工场地，对运输车辆的进出及走行线路合理规划，制定切实可行的交通组织方案。9环境保护的原则重视环境的保护，控制水土流失，大气、水、噪声和光污染。10统筹协调原则施工组织设计编制做到施工总体部署和分项工程施工组织相结合、重点部位和一般部位相结合、特殊技术和普通技术相结合，总体上使施组具有重点突出、内容全面、思路清晰的特点。11坚持项目法管理的原则建设全过程执行项目管理，并通过与业主、监理工程师和设计部门的充分合作，综合运用人员、机械、物资、技术、资金和信息，实现质量和造价的最佳组合。12便民利民的原则本着便民的原则进行方案的选择，同时尽最大的可能为业主提供方便。3EPC总承包管理控制计划及控制方法1EPC总承包管理控制计划本工程项目管理计划中标后由EPC总承包项目经理第一时间组织EPC总承包项目部相关人员负责编制，经上级部门进行审批。项目管理计划内容中包括的：项目概况、项目管理目标、项目实施条件分析、项目的管理模式、组织机构和职责分工、项目实施的基本原则、项目联络与协调程序、项目的资源配置计划、项目风险分析与对策等内容在本实施计划中的其他相关章节均作了详细阐述。本节主要对项目进度计划的控制进行说明。本工程计划管理采用三级计划管理。具体分级详见图3-1。图3-1项目进度计划分级1）项目一级计划本工程招标文件工期36个月，项目拟定于2017年02月06日开工，2020年02月6日项目竣工及现场移交。本工程一级计划完成响应招标文件，包含了项目启动及策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、调试及竣工验收阶段、项目收尾及交接阶段整个项目实施全过程。2）项目二级计划本工程二级计划是在一级计划的基础上主要对总设计进度计划、总体采购计划、总体施工进度计划、总体试运行进度进行分解。3）项目三级计划本工程三级计划是在二级计划基础细化到设计专业进度计划、采购作业进度计划、施工专业进度计划，主要以月进度计划、周进度计划形式编制。2EPC总承包管理控制方法1）PDCA项目管理控制过程中通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，采用“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进项目管理过程的控制。从而实现项目最终的各项计划目标。2）“赢得值”法本工程实施过程采用赢得值管理技术进行费用、进度的综合控制，实施过程中随时根据项目当前的进度、费用偏差情况，利用对计划工作的预算费用(BCWS)、已完工作的预算费用(BCWP)、已完工作的实际费用(ACWP)的数据对比，通过原因分析，对项目费用、进度的发展趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。从而实现对项目总体工期、投资成本的控制。4EPC总承包管理阶段划分根据本工程招标文件要求的工作内容和管理重点，同时结合EPC项目的生命周期定义，将本项目施工全过程分为如下五个阶段(项目启动及策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、调试及竣工验收阶段，项目阶段划分详见图4-1。图4-1项目阶段划分本工程各阶段具体实施时间详见表4-1。表4-1工程各阶段具体实施时间序号项目阶段具体实施时间持续时间1项目启动及策划阶段2017年02月06日至2017年03月07日30日历天2项目设计阶段2017年02月06日至2017年05月06日90日历天3项目采购阶段2017年04月26日至2019年10月09日897日历天4项目施工阶段2017年06月06日至2019年10月09日856日历天5项目调试及竣工阶段2019年10月10日至2020年02月06日120日历天5EPC项目工作分解结构5.1EPC项目启动及策划阶段项目工作分解本阶段项目工作主要体现在项目管理策划、项目部实施计划和施工准备三个方面。1项目管理策划工作分解项目管理策划由公司工程部统一组织公司其他各职能部门进行编制，完成后经审核批准后组织实施。本工程项目管理策划编制流程详见图5-1。图5-1项目管理策划编制流程项目管理策划编制内容及责任分工见表5-1。表5-1EPC项目管理策划编制内容及责任序号策划内容策划要点编制部门时间要求1接收中标信息按照《市场与客户管理实施手册》实施。工程部中标后2天2编制项目管理策划任务表根据项目概况和目标编制，并发至各相关部门。工程部1天3组织编制项目管理策划书根据标段任务分工和要求编制。工程部7天4专项审批按业务系统审批。公司分管领导2天5汇总项目管理策划书将专项策划进行汇总、审核。工程部1天6审批召开专题会，对策划书的完整性、适宜性进行研讨、审批、定案。公司总经理1天7分发将审批通过的策划书分发至各部门，形成记录公司工程部即日8项目部成立按照策划书要求组建项目部，详见人力资源手册相关内容。人力资源部3天9组织交底统一组织现场交底，形成交底记录。工程部3天2EPC总包部项目实施计划编制工作分解本工程项目实施计划编制流程详见图5-2。图5-2EPC项目实施计划编制流程项目实施计划编制内容及责任分工见表5-2。表5-2项目实施计划编制内容及责任序号策划内容策划要点编制部门时间要求1编制实施计划任务单依据EPC项目管理策划书组织编制，并发至各有关岗位。项目经理项目部组建后2天2编制实施计划相关表单根据各表单任务分工和要求编制相关表单。项目主要班子成员10天3公司审核各部门单独对实施计划的完整性、适宜性进行审核，部符合的进行修改、完善。公司各部门2天4汇总项目实施计划将和专业计划进行汇总形成完整的实施计划。项目经理2天5审批对汇总的实施计划进行全面性审批，全面协调各方编制的矛盾。公司相关领导2天6组织现场交底统一组织现场交底，形成交底记录。项目经理1天7现场实施按照实施计划组织实施。项目经理-3施工准备工作分解EPC项目总承包部根据审批完的项目实施计划进一步对现场施工准备及管理工作进行职责分工，同时进行实施。施工准备职责分工详见表5-3。表5-3施工准备职责分工序号分类管理要求主责部门时间要求1组织类项目部按照组织机构要求进行配备，主要管理人员进场公司主管领导、人力资源部和项目经理中标后7天2管理类项目管理策划公司各部门中标后15天3项目部实施计划项目经理及相关人员项目组建后16天4场地移交(水电接驳点、控制点等)项目经理、施工经理、各专业生产经理中标后3天5主要劳务、物资设备选择及进场计划公司领导、公司部门、项目经理、采购（商务）经理中标后30天6技术类施工组织设计编制及方案编制(总平施工场地规划、垂直运输)项目经理、项目总工程师中标后30天7施工部署与总平布置方案项目经理、各专业生产经理中标后15天8搭设生活、生产临时设施(生活区外租)项目经理、各专业生产经理中标后30天9现场临时给水、排水、临电及道路布置项目经理、各专业生产经理中标后30天10其他现场综合考察与工程有关资料收集(地理、交通、人文、环境及地方要求)项目各专业工程部、技术管理部中标后7天11主要管理人员进行同类项目考察学习项目经理中标后7天5.2EPC项目设计阶段项目工作分解本工程为设计--施工总承包项目，项目设计阶段主要工作内容为设计计划、设计实施、设计控制、设计收尾。本工程设计管理流程详见图5-3。图5-3设计管理流程设计管理工作内容及责任分工见表5-4。表5-4设计管理工作内容及责任分工序号工作内容工作要点责任部门时间要求1策划设计编制《施工图设计策划书》，明确设计的部位、设计项目名称、设计责任人及设计进度计划等。设计经理施工前2个月2策划审批由公司组织审批，同时公司技术部门建立审批台账。公司设计部3天内3组织设计资源由公司负责组织。公司设计部设计前1个月4设计实施1)施工责任主体应对设计文件内格式、技术标准等进行统一规定，并编制《设计实施计划》；2)设计责任主体应进行相关规范、标准、各种设计资料的收集；3)项目部应根据策划书进度计划定期检查，重点进行关键线路上设计的控制。设计、技术部施工前60天完成5设计输出1)设计责任主体应对自行设计的内容进行审核，对其中不完善、含糊或矛盾的要求作出澄清和解决；2)输出前设计责任主体应对各专业设计之间的交叉、接口环节等进行内部校深；3)输出前设计人员及负责人应签字确认。设计部施工前60天完成6设计验证1)设计经理应组织项目部相关部门对设计是否满足阶段设计要求及对应内外部资源的适宜性、满足总体设计输入要求的充分性及达到设定目标的程度等进行会审；2)项目应识别和预测问题的部位和不足，提出纠正措施；3)与已验收的类似工程项目设计进行比较。设计经理出图后5天完成7设计评审和确认设计经理提交进行签字认可。对危险性较大项目的深化设计，经公司相关部门评审后，组织外部专家进行论证。公司设计部5天内8外部审批设计经施工责任主体单位确认后，设计经理应提交发包人、监理和设计批准认可，并提交审图办公室。设计经理施工前1个月9设计交底组织向项目各管理人员进行深化设计交底。交底可以是书面版本，也可以是电子版本。无论是什么版本形式，发放时均应做好交底记录。项目设计、技术部施工前5.3EPC项目采购阶段项目工作分解本工程采购阶段工作主要体现在采购计划管理、采购招标管理及物资现场管理三个方面。1物资采购计划管理工作分解采购计划管理工作流程主要包含计划编制、计划汇总、计划实施，具体流程分解详见图5-4。图5-4采购计划流程采购计划管理工作内容及责任分工见表5-5。表5-5采购计划管理工作内容及责任分工序号管理工作内容工作要点主责部门时间要求1物质采购策划结合项目实际情况对项目物资管理中的风险点、亏损点、赢利点进行辨识，并根据风险辨识情况制定物资管理目标和措施，做好职责分工，由项目采购管理部组织编制。因合同范围调整、设计变更等原因导致项目物资采购策划内容不适用时，由编制单位组织更新。采购管理部中标后10日内2编制预算计划根据清单、合同、图纸及设计变更等分层、分段、分规格、分构件进行编制，过程中及时更新。项目商务部/造价工程师项目开工60日内3编制月度需用计划根据项目物资需用总计划、工程进度计划、施工现场平面布置图编制，并根据现场进度及时调整，发包人供应物资需用计划单独编制上报。项目各专业工程部/专业工程师每月22日前4编制采购计划根据月度盘点库存及物资需用计划编制，未签订物资合同的编制物资采购计划，经审批后上报；已签订物资合同但需分期分批进货的，编制物资采购订单。项目采购管理部/采购工程师每月23日前5计划汇总对提报物资采购计划进行汇总，经审批后实施采购。采购管理部、计划管理部每月25日前2采购招标管理工作分解本工程采购招标管理工作流程分解详见图5-5。图5-5采购招标管理工作流程采购招标工作内容及责任分工见表5-6。表5-6采购招标工作内容及责任分工序号采购招标工作内容工作要点主责部门时间要求1提出物资采购申请根据物资需求计划编制物资采购申请，并上报。采购管理部每月25日前2汇总并编制招(议)标计划，确定采购方式根据各项目上报的物资采购计划，在权限范围内综合分析、策划，确定采购方式，并反馈项目部；采购管理部开标前14天3批审招(议)标计划根据招(议)标权限，审批招(议)标计划。公司分管领导收到招标计划2天4成立招标(议)标小组1)生产副经理担任组长，总经济师担任副组长，组员由生产、商务、财务资金系统和该项目部相关人员组成；2)特殊或重大物资采购招标由总经理担任组长或者由总经理授权制定的授权人任组长。采购管理部审批后1天内5编制招(议)标文件根据物资采购申请要求和相关文件规定，编制招(议)标文件招议标小组审批后2天内6评审招(议)标文件采用企业标准文本，就签约文本与标准文本差异性部分进行审核。未能使用标准文本的，就全部内容进行审核。招议标小组收到文本后2天内7邀请投标从合格供应商名目中推荐；如果合计供应商名录中的供应商满足不了要求，需引进，要考察，进入合格供应商名录后，邀请投标。采购管理部招(议)标文件提交评审之前8发放招(议)标文件向被推荐的供应商发出投标邀请，发放招(议)标文件。采购管理部至少开标前5天9组织开标、询标1)有效投标人不少于3家，特殊情况提请招标小组组长批准；2)超出商务部/成本管理部确定的招标控制价的，由招议标小组确定是否排除投标，意见分歧的报主要领导审批。招议标小组招标截止时间10推荐被选中单位招标小组根据评标结果编写评标报告，推荐备选中标单位，报公司总经理确定中标单位。招议标小组开标后2天呢11审批中标单位公司总经济师负责中标价格审批，总经济师和生产副经理意见产生分歧时报总经理审批。公司总经理收到中标推荐表2天内12发放中标通知书/采购管理部确定中标人1天内13签订物资采购合同根据招标文件和投标文件签订物资采购合同。公司法律事务务部发出中标通知书15天内14组织物资进场按照合同约定组织物资进场。采购管理部按合同规定3物资现场管理工作分解物资现场管理工作主要体现在EPC总承包方物资的现场管理及相关方物资的现场管理。自行物资的现场管理工作内容及责任分工详见8.6-11。表5-7物资现场管理工作内容及责任分工序号物资现场管理工作内容工作要点主责部门时间要求1进场验证根据物资需用计划、采购合同等对进场物资规格、数量、外观质量、随货技术资料等进行验证，填写物资进场验证记录，办理收料单。采购管理部物资进场当日2物资标识物资进场后应及时作出唯一性标识，露天存放的物资用标识牌标识，仓库贮存的物资用标识牌标识，危险化学品应有“危险品”、“防火”、“防爆”等特别标识；合格品与不合格品应分开堆放，不合格品单独存放在“不合格品区”并予以标识。采购管理部物资进场24小时内3物资复试根据物资进场验收计划，需进场复试的物资，材料工程师要在24小时内通知试验工程师取样试验；试验工程师及时取样复试，在试验单位出试验结果的24小时内通知材料工程师。质量管理部采购管理部物资进场24小时内4验收单办理进场物资经验收合格后，及时办理验收单。采购管理部验收合格24小时内5不合格物资处理对发现的不合格物资及时标识，组织相关人员进行评审，商定处理方法(如及时更换、加工成其合格后直接使用、经发包人及设计单位同意改变用途使用、提货或报废)并做好记录。采购管理部发现不合格物资时6物资搬运、包装、储存、保管根据施工现场平面布置图和物资特性确定贮存地点和贮存方式，尽量避免二次搬运，易燃、易爆等危险物资应按其属性及国家对化学危险物品安全管理条例相关规定贮存；露天存放物资要求存放场地平整、码放整齐、成垛成方，排水畅通，留有运输通道，必要时采取遮阳避雨措施；仓库贮存物资要求仓库清洁卫生，通风良好，配备消防器材，做好防火、防盗、防雨、方潮、防变质、防损坏和丢失等措施，并按库区号、架排号、层垛号、位号“四号定位”进行贮存。采购管理部每日7物质使用现场物资领用遵循“限额领料、先进先出”的原则，未经检验合格不得使用，对有保管期限要求的物资，应在保管期内投入使用、项目专业工程师根据工程形象进度对物资的使用、消耗情况进行管控，监督指导工人用料，确保用料准确并杜绝浪费。采购管理部按需8物资出场施工现场所有物资必须凭出门证出场，项目物资人员每周一次核查比对材料、门卫的两联及门卫登记表是否匹配，发现问题及时处理，并留存处理记录。采购管理部物资出厂时相关方物资现场管理工作内容及责任分工详见表5-8及表5-9。表5-8发包人物资现场管理工作内容及责任分工序号物资现场管理工作内容工作要点主责部门时间要求1物资进场发包人提供的物资，应按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理码放、便于使用。采购管理部物资进场当日2现场验收发包人供应物资必须由发包人人员或委托监理人员参与验收，并在验收单上签字。对不合格物资，由发包人联系供货退货。相关处理按不合格物资管理规定执行。采购管理部物资进场当日3不合格物资处理若供应物资发生损坏、丢失或不适应情况，由相关人员与发包人共同商定处理办法，并签署处理意见留底。采购管理部发现不合格品时表5-9分包商物资现场管理工作内容及责任分工序号物资现场管理工作内容工作要点主责部门时间要求1物资进场监督分包材料员做好自行采购的物资进场记录，并按规定进行检验和试验，入库时合理堆放、保持库区及规范。采购管理部物资进场当日2物资验收定期对分包商采购材料的供应商进行审查，相关资料是否有效，同时对进场材料的质量情况进行严格监督。采购管理部物资进场当日3物资代购分包合同中约定由分包商采购的物资，任何单位或个人不得以任何理由允许分包商以局属单位名义签订采购合同；如因特殊原因分包商不能自行采购的，需分包商出据材料采购委托单，物资进场后项目材料工程师及时办理物资调拨和扣款手续。采购管理部按需4物资出场凭出门证出场采购管理部按需5.4EPC项目施工阶段项目工作分解现场施工阶段工作分解主要体现在工期管理工作、安全环境管理工作、质量管理工作、商务成本管理工作等几个方面。1工期管理工作分解项目施工阶段工期管理工作主要由计划管理、施工进度控制、施工进度预警与管控等三部分组成。1)工期计划管理工作包含了计划的编制(年度计划、月度计划和周计划)和计划的调整，具体工作流程分解详见图5-6、图5-7，工作内容及责任分工详见表5-10。计划的编制工作流程见图5-6。图5-6计划的编制工作流程计划编制工作内容及责任分工见表5-10.表5-10计划编制工作内容及责任分工序号编制内容工作要点主责部门时间要求1编制(年)总进度计划根据合同、投标文件、施工图编制。计划经理项目部进场后7天2审核对总(年)进度计划的完整性、适宜性进行审核。项目经理2天3审批对总(年)进度计划的完整性、适宜性进行审批。项目经理2天4编制月进度计划根据总(年)进度计划编制月进度计划。计划经理每月25日前5审批对月进度计划的完整性、适宜性进行审批。项目经理1天6编制周进度计划根据月进度计划编制周进度计划。施工经理每周六前7审核对周进度计划的完整性、适宜性进行审核。计划经理1天8审批对周进度计划的完整性、适宜性进行审批。项目经理1天9现场实施按照进度计划的要求组织实施，形成会议记录。施工经理-计划的调整工作流程见图5-7图5-7计划的调整工作流程2)施工进度控制工作分解施工进度控制工作主要包括了每日情况报告管理、每周情况报告管理、《监理例会纪要》管理及《项目经理月度报告管理》。(1)每日情况报告管理工作分解每日情况报告管理工作流程详见图5-8。图5-8每日情况报告管理工作流程每日情况报告管理工作内容及责任分工见表5-11表5-11每日情况报告管理工作内容及责任分工序号管理内容工作要点主责部门时间要求1召开日例会将周进度计划分解到每天并传达给各专业工程师，明确控制要求及措施、以及先关部门及人员的协作。各专业生产经理每天2向分包单位交底接收施工进度计划后，将本作业面的生产计划向分包单位交底，同时进行全、质量及技术交底。各专业工程师每天3检查本作业面生产活动情况按照交底内容对本作业面进行检查并总结。各专业生产经理每天4填写作业面《每日情况报告》将每日的施工、例会、检查等工作进行填写。各专业工程师每天18:00前5检查各作业面生产活动情况按照交底内容和工作计划对现场各作业面进行监督检查。各专业生产经理每天6填项目部《每日情况报告》将每人填写的内容进行汇总，填写项目部《每日情况报告》。各专业工程师每天7审核对项目部《每日情况报告》的完整性、适宜性进行审核。各专业生产经理每天8备案施工经理每天(2)每周情况报告管理工作分解每周情况报告管理工作流程详见图5-9。图5-9每周情况报告管理工作流程每周情况报告管理工作内容及责任分工见表5-12。表5-12每周情况报告管理工作内容及责任分工序号管理内容工作要点主责部门时间要求1检查按照计划要求对施工生产活动进行检查。各专业生产经理-2召开周例会，评审周计划对上周计划进行评审，对失控计划进行纠偏。各专业生产经理-3填写项目部《每周情况报告》根据每日计划和每周检查情况填报。各专业生产经理每周六前4审核对《每周情况报告》填报的准确性进行审核施工经理周六半天5备案/施工经理周周日前6报业主、监理签收/施工经理监理例会(3)《监理例会纪要》管理工作分解《监理例会纪要》管理工内容及责任分工见表5-13。表5-13《监理例会纪要》管理工作内容及责任分工序号管理内容工作要点主责部门时间要求1《监理例会纪要》管理了解业主、监理单位对项目管理的要求和履约情况，对《纪要》进行评审。项目经理项目部在收到纪要24小时内3)施工进度预警与管控工作分解施工进度预警与管控工作主要为月度施工计划预警和专业项目主要控制点预警。(1)月度施工计划预警月度施工计划预警工作流程详见图5-10。图5-10月度施工计划预警工作流程月度施工计划预警工作内容及责任分工见表5-14。表5-14月度施工计划预警工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1各项目月进度计划考核根据项目的进度计划与实际完成情况进行对比并进行考核。计划管理部每月25日前2填报《三级单位施工计划完成情况汇总表》将各项目的考核情况进行汇总。计划管理部每月27日前3审批对汇总内容的完整性和准确性进行审核。计划经理1天4填《月度施工计划预警表》将各三级单位的考核情况进行汇总。施工经理次月3日前5预警、通报以项目为单位对月度计划完成情况进行预警、通报。施工经理次月5日前(2)专业项目主要控制点预警工作流程详见图5-11。图5-11专业项目主要控制点预警工作流程专业项目主要控制点预警工作内容及责任分工见表5-15。表5-15专业项目主要控制点预警工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1专业项目主要控制点计划的编制根据合同、策划书、实施计划、施工图编制填写。专业生产经理正式开工后25天2审批对完整性和准确性进行审批。施工经理2天3备案备案，建立台账。施工经理随时4填《工程控制点预警》每月月底下发《在建工程控制点通报》，对下月主要控制点计划到期的项目进行预警。施工经理次月5日前2安全环境管理工作分解项目施工阶段健康安全环境管理工作主要表现在现场安全生产、环境管理与绿色施工。1)现场安全生产管理工作分解现场安全生产管理工作主要包括了危险源辨识与评价、安全生产运行与监控、安全生产协调管理。(1)危险源辨识与评价危险源辨识与评价工作包含了危险源辨识、评价及发布，其流程详见图5-12。图5-12危险源辨识与评价工作流程危险源辨识与评价工作内容及责任分工见表5-16。表5-16危险源辨识与评价工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1制定危险源辨识计划依据项目实施计划。项目总工程师项目开工10天内2辨识危险源与评价按照职责分工进行辨识与评价，分阶段进行辨识与评价，并识别出建筑施工重大危险源。项目总工程师项目开工1个月内3控制措施控制措施具体、可操作。施工经理项目开工1个月内4发布危险源清单及时发布，并明确重点控制的危险源。施工经理每年三月(2)安全生产运行与监控安全生产运行与监控工作主要对现场安全生产检查、应急救援与事故处理项内容做详细阐述。A安全生产检查项目安全生产检查主要包含项目安全生产检查、领导现场带班(企业领导现场带班检查和项目经理现场带班生产)及班组安全检查。项目安全生产检查流程详见图5-13。图5-13项目安全生产检查流程项目安全生产检查工作内容及责任分工见表5-17。表5-17项目安全生产检查工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1明确检查任务制定检查表格、明确检查重点、检查方式方法及检查人员组成。项目经理检查前1天2实施检查1)根据人员主页进行分工，对现场实施安全检查；2)现场检查结果，收集各部门/人员检查书记信息，下发隐患整改通知单并提出整改建议。项目经理、安全总监规定的检查时段3落实整改1)制定整改、改进措施，明确改进时间及责任人；2）整改完成，由安全总监/安全工程师多各项隐患整改落实强狂进行现场检查，复查整改情况。项目总工程师、施工经理、各专业生产经理、安全总监、各专业工程师发现隐患后24小时4统计分析、持续改进检查发现的问题(隐患、体系、类型、数量、分部情况进行量化统计并分析，在召开安全周例会时制定有效的治理措施，并督促落实。安全总监收到整改回复后1天B应急救援与事故处理现场应急救援与事故处理工作主要体现了应急响应管理与事故报告和检查处理。项目应急响应管理流程详见图5-14.图5-14项目应急响应管理流程项目应急响应工作内容及责任分工见表5-18。表5-18项目应急响应工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1紧急事件信息上报电话报告。项目经理接到信息立即上报2启动应急预案发生事故立即启动项目应急预案。项目经理事故发生1小时内发生一般及以上事故，启动公司预案。公司有关领导接到报告1小时内紧急组织抢险，实施救援。项目经理、即时组织医疗救护及善后处理。各级工会劳务部门即时3应急终止事故现场得以控制，环境符合有关标准，导致次生、衍生事故隐患消除。公司有关领导应急指挥机构批准后事故报告和检查处理工作流程详见图5-15。图5-15事故报告和检查处理工作流程事故报告和检查处理工作内容及责任分工见表5-19。表5-19事故报告和检查处理工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1事故上报先电话报告，然后爆事故快报表。项目经理公司有关领导1小时内报告公司即时补报新的伤亡情况。2事故调查应查明事故发生的时间、进过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失等，项目部有关人员须积极配合调查。项目经理公司有关领导抢险救援过程中3事故处理严格按照“四不放过”原则进行处理。安委会应急救援结束4隐患排查及整改针对事故排查，定时限、定措施、定责任人整改；针对事故开展安全教育。工程、安全、技术部事故调查报告15日内5复工经公司复查同意。安全、工程部事故发生后15日内6资料归档按档案管理要求。安全环境管理部整改完成后1天(3)安全生产综合协调管理安全生产综合协调管理工作主要为定期开展安委会会议、对接主管部门、安监站、安全协会，及时传达各项会议精神并在项目安排落实。2)环境管理与绿色施工工作分解环境管理与绿色施工工作主要由目标确定(分解阶段)、方案编制(实施阶段)、评价(分析阶段）三部分内容组成，具体实施流程详见图5-16。图5-16环境管理与绿色施工工作流程环境管理与绿色施工工作内容及责任分工见表5-19。表5-19环境管理与绿色施工工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1确定年度环境保护及绿色施工目标目标的确定和分解。EPC项目部每年1月31日前2目标分解、下达目标的确定和分解。EPC项目部每年2月15日前3绿色施工方案编制与实施整合节能减排方案、环境管理方案、重点考虑节能、节水、节才、接地的管理、技术措施。项目总工程师按照方案编制、审批时限4绿色施工评价按照《建筑工程绿色施工评价标准》实施。EPC项目部每月至少一次5汇总分析、统计报表节能减排报表按照季度、年度及时上报。EPC项目部分季度、半年度形成上报3质量管理工作分解项目施工阶段质量管理主要包括了质量管理体系的建立、项目质量策划、检验试验管理、计量设备管理、关键和特殊过程管理、质量过程管理、质量创优、不合格品控制、质量投诉管理、质量事故应急处理、质量奖罚等共11项内容。下面就质量过程管理及质量创优的工作分解作重点阐述。1)质量过程管理工作分解质量过程管理工作分解为质量过程管理策划阶段、质量过程管理实施阶段和质量过程管理验收阶段，具体流程详见图5-17。图5-17质量过程管理工作流程质量过程管理工作内容及责任分工见表5-20。表5-20质量过程管理工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1样板引路总承包部编制样板制作计划、每个分项工程或工作均要制作样板。项目总工程师按照实施计划要求样板经业主、监理、设计和施工四方验收合格后，方可大面积施工。项目总工程师及时2过程检查每到工序完成后，专业工程师组织进行自检、专检、交接检，并做好记录。项目工程部及时3检验批、分项分部验收相关人员按照统一验收标准要求参加验收。地基与基础、主体结构分部验收时，同时通知设计、勘察项目负责人参加。项目总工程师及时地基与基础、主体结构分部验收时，公司技术部、工程部应参加验收。技术管理部、质量管理部4单位工程预验收竣工验收前，进行预验收，由项目总工程师上报公司组织进行。预验收通过后，总承包部向监理、业主提交工程验收报告。项目经理及时5竣工验收及交付相关人员按照统一验收标准要求参加单位工程竣工验收。竣工验收通过后，及时向业主办理交付手续。项目经理及时6竣工工程质量情况报表逐级填写上报竣工工程质量情况报表。项目经理每季度2)质量创优工作分解质量创优工作分解为质量创优立项策划阶段、创优过程实施阶段、创优质工程奖实施阶段、创省部级工程质量奖实施阶段五个阶段，各阶段具体流程详见图5-18。图5-18质量创优管理工作流程质量创优管理工作内容及责任分工见表5-22。表5-22质量创优工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1创优滚动计划编制创优滚动计划，由公司审批后发布正式文件。公司科技部每年12月20日前2创优策划书创优策划书由EPC总包总承包部组织编制机电安装、装饰等各专业分包配合完成。创优策划书可分为市政工程和土建工程分别编制。项目总工程师工程开工2个月省部级(含)以下质量奖项的创优策划书，经公司审批。公司科技部3个工作日对总承包部全体人员交底。项目总工程师及时3创优过程管理对省部级(含）以下质量奖项的工程公司主管部门每半年至少组织一次专项检查和指导。公司相关部门全程5省部级奖项申报公司组织省部级质量奖项的申报工作公司相关部门及时6整改及迎检公司组织工程创优整改及迎检工作；公司相关部门及时7获奖信息管理公司负责跟踪奖项，及时获取有关文件、证书、奖杯，报上级单位备案并归档；公司相关部门及时公司按时填写、上报《工程质量获奖一览表》，并附见证资料。公司相关部门每季4商务成本管理工作分解项目施工阶段成本管理工作主要由项目目标管理、商务策划、成本过程管控、预结算管理、成本管理总结与还原、项目目标管理考核兑现六个方面内容组成。下面主要对成本过程管理进行重点阐述。成本过程管理中分供方价格管控是决定工程总成本的重要因素。1)成本价格数据库管理成本价格数据库管理工作内容及责任分工见表5-23。表5-23成本价格数据库管理工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1收集价格数据收集当地市场价格信息，建立价格信息库，没月上报公司成本管理部。商务合约部每月25日前2数据汇总与发布汇总上报的数据，结合市场价格信息与分供合同签约价格，形成内部知道信息价，没季度跟新一次，并上报局成本管理部，为投标报价、集中采购、成本预测提供合理的价格参考依据。商务合约部每季度次月10日前3成本价格数据库维护收集、整理全局分供价格信息，每季度更新并在局信息平台发布。商务合约部每季度次月15日前2)分供方招标控制价管理分供方招标管理工作内容及责任分工见表5-24。表5-24分供方招标工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1总合合同单价分析对比项目商务标，找出拟招标项目标的物对应清单，分析清单包含工作内容、标准要求、量、价等。采购（商务）经理提出招标申请后2天内2市场询价按照拟招标项目标的物特性、规格、数量等，组织调研当地市场的价格水平，确定拟中标单价。采购（商务）经理提出招标申请后7天内3审核审核拟招标项目资料的完整性、数据合理性。通过价格信息库查询和市场询价，并结合项目的承包合同、管理目标要求等实际情况，审核制定拟招标项目的控制价。商务合约部收到申请后3天内4确定控制价在开标前将确定的招标控制价提供给招标小组，供评委参考。商务合约部开标前5确定中标价招标小组根据评标结果确定中标单价，评标过程中必须对投标报价与控制价进行对比分析，投标报价不得高于控制价。招标小组每次招标5.5EPC项目调试及竣工阶段项目工作分解1项目调试工作分解项目调试工作流程详见图5-19。图5-19项目调试工作流程项目调试工作内容及责任分工见表5-25。表5-25项目调试工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1编制调试运行计划、方案对调试运行的方法、步骤、时间安排进行全部安排，是工程调试运行的技术文件；施工经理调试前1个月2调试运行准备、人员培训组织工程各专业参建单位召开调试运行启动会，并负责调试人员的技术培训工作；施工经理调试前15天3调试运行在业主、监理公司及相关单位的见证下进行调试运行；施工经理及时4调试运行评价由业主、监理、公司及相关单位进行调试运行评价。项目经理调试后2天2竣工验收工作分解竣工验收须在其他分部分项验收完成后由业主组织相关单位统一进行。竣工验收工作流程详见图5-20图5-20竣工验收工作流程竣工验收工作内容及责任分工详见表5-28。表5-28竣工验收工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1总承包部竣工验收前自检对工程技术资料、工程质量和施工进度自检。自检合格后报公司工程部。项目经理尾项工程销项完成后2核查对项目现场施工进度、工程质量和工程技术资料等进行核查，判定项目是否具备竣工验收条件，提出整改意见。公司相关部门收到总承包部报告后3天3申请预验收填报后报监理单位(建设单位)。项目经理公司核查通过后4预验收按照当地建筑业相关要求进行验收。项目经理及时5竣工验收向建设单位提出竣工验收申请，建设单位组织相关单位进行竣工验收。项目经理预验收合格后6竣工备案总承包部积极配合建设单位按要求及时进行竣工备案(总承包部、业主、主管部门)，后向公司备案项目经理竣工验收后15日内5.6EPC项目收尾及交接阶段项目工作分解1项目收尾管理工作分解项目收尾管理工作流程详见图5-21。图5-21项目收尾管理工作流程项目收尾管理工作内容及责任分工详见表5-29。表5-29项目收尾管理工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1总承包部收尾工作计划编制总承包部在工程正式移交前一个月，制订《工程收尾工作计划》，妥善安排项目收尾工作。施工经理尾项工程销项完成后2项目收尾工作计划内容确定工程收尾及移交管理、人员撤离、办公及生活设施拆除，项目设备、器械、用具清理、归还或入库，以及相应的安全、质量、环保、成本控制、保安控制措施等内容。项目经理收到项目部报告后3天3项目收尾工作步骤由项目施工经理牵头组织、指挥与协调，首先进行工地清理，然后将工程移交业主，在逐步进行工程结算、档案资料归档移交、工程保修、项目部撤离及考核等工作。公司工程部公司核查通过后2工程移交回访及保修管理工作分解项目收尾管理工作流程详见图5-22。图5-22工程移交回访及保修管理工作流程工程移交回访及保修管理工作内容及责任分工详见表5-30。表5-30工程移交回访及保修管理工作内容及责任分工序号工作内容工作要点主责部门时间要求1成立回访保修小组负责组织人员处理回访保修有关事宜。公司相关部门尾项工程销项完成后2提交跟踪服务资料及时建设时提交《建设工程竣工验收报告》、《房屋建筑工程质量保修书》、《房屋使用说明书》等竣工验收资料，公司形成《客户服务台账》。工程竣工后项目部及时向业主发放跟踪服务联系单。项目部-3建立客户服务档案建立、更新项目长期客户档案，并逐级向上汇总、备案。公司相关部门竣工交付后3日内4制定年度工程回访计划根据竣工项目属性、回访频次要求建立年度工程回访计划，并逐级向上汇总、备案。公司相关部门每年1月15日前5回访每次回访要有记录，发现质量问题及时报修。公司相关部门按照回访计划执行6工程维修保修期内的工程维修服务由公司组织协调，一般由原施工的项目部和有关专业分包单位负责。原项目部解体或撤销时，由公司确定维修人员和单位。维修结束后应向公司提交维修方案和记录，维修合格后应提请顾客验收、进行满意度调查并签署意见。维修资料应逐级向上汇总、备案。公司相关部门接到维修通知或投诉后7保修期结束应向建设方发出通知，并向公司备案。公司相关部门工程保修期满后2日内6设计管理实施要点6.1编制设计计划实施要点设计计划编制要点见表6-1。表6-1设计计划编制要点一览表序号项目内容1编制程序设计计划在初始阶段由项目设计经理；经企业职能部门评审后；项目经理审批后实施。2编制依据合同文件；项目有关批准文件；项目计划；项目具体特征；国家和行业相关规定和要求；企业管理体系要求3编制内容设计依据；设计范围；设计原则与要求；组织机构与分工；标准与规范；质量保证程序与要求；进度计划与主要控制节点；技术经济要求；安全、职业健康与环境要求；采购、施工和试运行的接口关系及要求。4质量目标符合现行国家规范标准；符合招标文件及项目建议书要求。5要求满足企业的质量方针与质量管理体系及相关管理体系的要求。满足图纸审查、审批、办理各种审批文件要求。6工期目标设计和准备周期90日历天（2017年05月06日--2017年02月06日）7要求充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并与工程设计、采购、施工等的进度协调。8费用指标业主控制指标。6.2设计实施要点1设计管理部应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。2设计管理部经理组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主确认后，由项目经理批准发表。3并按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。4工程总承包企业建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。5设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。必要时参与质量检验；进行可施工性分析并满足要求。6.3设计控制实施要点1设计控制要点见表6-2。表6-2设计控制要点一览表序号控制项目控制方法控制内容备注1设计进度设计经理组织检查设计计划的执行情况，分析进度偏差，制定有效措施。1）设计各专业间的条件关系及其进度。2）关键设备和材料请购文件的提交时间。3）进度关键线路上的设计文件提交时间。4）施工图设计完成和提交时间。5）设计工作结束时间。2设计质量按企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防措施。设计经理及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目质量信息。1）设计人员资格的管理。2）设计输入的控制。3）设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。4）设计技术方案的评审。5）设计文件的校审与会签：整个设计文件应经过严格的校审，经各级设计人员签字后，方能提出。6）审核设计文件：是否满足施工图审查意见要求；是否有未确定的内容和结论；是否符合设计合同中的质量要求；签章是否齐全；7）设计输出的控制：设计文件要求齐全、完整，内容、深度应符合规定，文字说明、图纸要准确清晰。深度满足编制施工图预算；安排材料、设备订货和非标准设备的制作（注明其规格、型号、性能、数量、质量要求等）；进行施工和安装；进行工程验收的要求。8）设计变更的控制。3请购文件设计组按设备材料控制程序，准确统计设备材料数量，及时提出请购文件1）请购单。2）设备材料规格书和数据表。3）设计图纸。4）采购说明书。5）适用的标准规范。6）其他有关的资料、文件。4限额设计建立限额设计控制程序，明确项目的限额设计目标，通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制。1）项目的限额设计目标控制在业主控制指标。2）优化各专业设计方案。3）在给定结构类型、材料等因素条件下设计自身优化各个组成构件的截面尺寸等，使结构经济合理。4）主要设备、材料的型号、质量要求、数量、产地的合适性优化。5）考虑全寿命优选最合理的设计标准，对特定的工程确定一个合适的设计标准，使得工程既能满足功能、质量和安全的要求，又能使得预期的工程全寿命期的费用最低。6）设计概预算审核。5设计变更建立设计变更管理程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响。1）原设计中不符合国家规范、法规及有关规章制度的内容。2）原设计中某些施工工艺做法和技术设备现场难以实现、改进后更加合理的内容。3）原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而必须要调整的内容。4）原设计中存在的遗漏、缺陷等内容。5）业主提出的变更。6设计服务在施工前，进行设计交底。根据合同约定，设计管理部提供试运行阶段的技术支持和服务1）设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。2）根据合同约定，设计管理部提供试运行阶段的技术支持和服务。限额设计流程见图6-1图6-1限额设计流程图6.4设计收尾实施要点设计收尾实施要点见表6-3。表6-3设计收尾实施要点序号要点实施内容1相关设计文件设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应根据合同约定配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件。如给其他设计提供依据数据、符合二次及深化设计等。2设计资料归档设计经理及各专业负责人应根据规定，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录，并存档。3编制设计完工报告设计完成后，应编制设计完工报告。在项目总结中进行设计工作总结，将项目设计的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门，进行持续改进。4编制竣工图工程竣工后，按照规定编制竣工图，经审核后归入竣工资料，交建设单位和城建档案馆。6.5深化设计实施要点1深化设计内容根据项目招标文件、答疑及类似工程管理经验，本工程深化设计内容见表6-4。表6-4深化设计内容一栏表分类内容备注Ⅰ类施工图纸不能满足施工需要，需由施工方负责进行的深化设计装饰装修深化设计、机电安装深化设计、弱电深化设计、景观绿化工程深化设计总承包方实施Ⅱ类施工过程中为满足施工需要，有施工方所进行的深化设计施工翻样图、预留预埋深化图、复杂结构空间关系图、机电综合排布图、装饰施工排版图Ⅲ类发包人指定分包进行施工方配合管理的设计热力外线、有线电视外线、网络电信外线、电力外线、天然气外线、自来水外线、雨污水管道道路由分包方负责，EPC总承包配合管理2深化设计管理组织机构为保证所有节点制作的工艺能满足质量要求，将需要大量的二次深化详图设计，我们对此非常重视，以具有项目施工深化图绘制和管理经验的人员组成设计管理部。3深化设计工作要点深化设计工作要点见表6-5。表6-5深化设计工作要点一览表序号关键活动工作要点内容备注1策划设计编制设计策划书，明确设计部位、名称、责任人、进度等设计管理部2策划审批Ⅰ类公司总工审批，Ⅱ类技术部建立审批台账。公司设计与技术部3组织设计资源Ⅰ类、Ⅱ类项目组织。设计管理部4设计实施Ⅰ类编制实施计划，项目部定期检查设计进度，重点进行关键线路上设计的控制。设计责任主体按照相关规范、标准进行资料收集、设计设计管理部5设计输出设计责任主体对设计内容进行复核；对个专业交叉、接口环节进行校核；签字盖章确认。设计管理部6设计验证对设计是否满足阶段设计要求，内外部资源适宜性，总体设计输入要求的充分性，达到设计目标的程度进行会审。提出问题和不足，提出纠正措施。与类似工程进行比较。设计经理7设计评审和确认Ⅰ类设计项目评审，公司确认后，总工签字认可。危险性较大的深化设计，在评审后，组织外部专家进行论证。Ⅱ类设计由项目评审，认可。公司、设计经理项目设计管理部8外部审批设计经施工责任主体单位确认后，由设计经理提交监理、业主、设计批准认可。设计管理部9技术交底组织向项目个施工管理人员、劳务公司管理人员进行深化设计交底。做好交底记录。设计管理部10掌握设计指导原则、思路和设计方法，确保工程的使用功能和设计风格，达到业主要求的工程效果和使用功能。严格划分各专业承包商的承包范围，做好各专业工程之间的配套与衔接。7采购管理实施要点7.1采购程序1物资、设备的采购程序物资、设备采购程序按图7-1执行。图7-1物资、设备采购流程图2分包商采购物资、设备的采购程序分包商采购物资、设备的采购程序见图7-2。图7-2分包商采购物资、设备的采购流程图3工程分包采购程序工程分包采购流程见图7-3。图6-3工程分包采购流程图7.2采购计划实施要点1物资、设备采购计划管理程序物资、设备采购计划管理程序见项目采购阶段工作分解。2采购计划实施要点采购计划实施要点见表7-1。表7-1采购计划实施要点序号要点实施内容1采购策划项目部根据施工图纸，结合市场及工程实际情况，进行物资、设备、工程分包采购策划，编制采购策划。2物资、设备预算计划商务部根据施工图纸、《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资、设备预算计划》,项目总工程师审核，项目经理审批。3月度物资需用计划工程部根据月度施工计划编制《月度物资需用计划》，生产经理审核，项目经理审批。4物资采购计划物资部根据《月度物资需用计划》及现场情况，编制《物资采购计划》，生产经理审核，项目经理审批。5计划变更有设计变更时，技术部应及时通知物资部调整材料需用计划。6注意事项（1）物资、设备设置采购前置（加工制造）期，前置期在策划中明确。（2）计划资料中需明确、完整地说明订购物资的要求,主要包括：物资名称、类别、规格型号、质量等级、标识方法、产品的通用性或特殊性要求，使用数量，供货时间、物资的标准。7.3供应商管理实施要点1供应商管理流程见图7-4。图7-4供应商管理流程图2供应商管理实施要点供应商管理实施要点见表7-2。表7-2供应商管理实施要点序号要点实施内容1资格预审采购管理部部根据《物资、设备需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。2考察当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司材料设备部在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。3评审组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，应安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名录。4复评项目部提供供应商合作期间的供应情况，公司材料设备部负责按年度对已选定的合格供商进行复评。5数据库项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。7.4采购实施要点1物资、设备采购程序见图7-5。图7-5物资、设备采购流程图2物资、设备采购实施要点物资、设备采采购施要点见表6-3。表7-3物资、设备采购实施要点序号要点实施内容1采购询价根据采购计划需要，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。2供应商选择根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方评审程序。3采购招标1）招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家。2）实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书。3）对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购。4采购人员的基本条件1）具备材料方面的专业基本知识，对材料管理有清晰的思路。2）具备一定的沟通能力，有一定的供应商资源。3）具备一定的法律常识，清廉。5设备选型及其档次的确定1）按照业主、设计和规范的要求确定其质量标准、档次，使之满足设计风格、建筑物尤其是所特有的使用功能要求。2）拫据设计材料清单，与生产产家联系，进行取样和封样确认工作，对各种材料掌控生产周期，及供货日期，为工程计划安排提供依据，商务洽谈作好淮备，提前启动材料联系及封样。3）对采购后材料、设备选型及其质量标准和档次有争议时，采取取样检验、现场检测、权威鉴定等方法解决。7.5催交与检验实施要点1物资、设备催交与检验程序见图7-6。图7-6物资、设备催交与检验程序流程图2物资、设备催交与检验实施要点物资、设备催交与检验实施要点见表7-4。表7-4物资、设备催交与检验实施要点序号要点实施内容1催交采购经理应根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度产生影响的程度，划分催交等级，确定催交方式和频度，制订催交计划并监督实施。关键设备材料采取驻厂催交的方式。2进场物资的验证1）验收依据：《物资需用计划》、发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料等。2）物资进入施工现场时，根据其对工程质量、职业健康安全、环境的影响程度分别由项目专业技术、工程、质检、试验、物资保管员和施工队材料员参与验证及验收工作。有需业主、监理验收等特殊要求的还应由业主、监理共同参与。包括：观察外观质量、包装；检查产品的标牌、规格型号是否符合采购文件和国标及规范的要求，核对质量证明文件与随货资料、附件是否齐全；确定或制作唯一性标识。3）材料设备部门负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证并做好验证记录。3在供应商处采购物资的验证1）当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法。重要材料、设备管理控制，必要时进行加工监造，这对有效保证工程质量和进度非常重要。2）对于需在供方现场或指定地点交货的物资，参照现场验证的方式进行交货检验，验收人员中要增加承运单位的人员。4检验1）项目部工程管理部和材料设备部编制物资进场验收计划,经项目部总工程师批准后实施，产品检验由材料工程师配合试验工程师完成。2）对工程质量、职业健康安全、环境有重要影响的物资由保管员负责确定或制作唯一性标识，计量或点验产品数量，协助试验员对产品进行实物取样和复试检测。需报业主、工程监理、设计单位验证的物资还需会同相关单位共同验收，见证取样检验。3）钢管、钢管扣件和安全网等支撑与防护类周转材料及安全防护用品进场时必须由安全员参与共同验证并按比例进行抽检。5质量证明文件的控制供应商提供的出厂合格证、材质证明、试验报告单等有关产品质量证明文件须经项目部专业技术人员审核后，由物资人员进行登记、复印、整理，最终将文件原件交项目资料员统一管理。3不合格物资、设备的处理不合格物资、设备的处理方法见表7-5。表7-5不合格物资、设备的处理方法序号不合格发现阶段处理方法1采购单位在物资进场进行验证时，发现的不合格立即中止不合格物资的流动，不得进入下一采购供应环节。2在供应商与采购单位交接物资时(包括供方现场和指定地点)发现的不合格采购单位应立即进行退货处理，由供应商进行处置。采购单位要登记供应商的履约记录。对业主提供的物资，发现不合格，立即将物资封存并书面通知业主，要求退货。发现分包商自带的物资检验不合格时，立即书面通知，要求立即处理，否则不准继续施工。3进货检验和试验后发现不合格由物资保管员和专业工程师进行标识、隔离，并填写《不合格物资报告表》报送采购单位本级物资部门，由采购部门通知供应商，双方根据合同协商解决。不合格物资出场由监理工程师见证，并签署相关资料。4在贮存期间发现的不合格由保管员负责对被检查出的不合格物资进行标识、隔离，并填写《不合格物资报告表》报送采购单位本级物资部门，由本级物资部门按按照不合格品处理程序处置。5在施工现场发现的不合格由专业工程师对不合格物资进行标识、隔离，在施工日志上做记录。由项目部物资部负责组织立即运出施工现场，并填写《不合格物资报告表》报送采购单位物资部门。7.6采购合同的实施要点采购合同的实施要点见表7-6。表7-6采购合同的实施要点一览表序号要点实施内容1合同文本根据不同物资、设备特点，采购方式不同，一律采用公司相关的合同格式文本。2合同内容合同中明确供需双方的权利和义务，主要条款包括：供需双方的法人名称（印章）及代理人签字；标的；数量；质量、包装及验收；价款及结算；履行期限、地点和方式；违约责任；解决争议的方式等。3合同评审物资合同签订时要经过相关部门人员的评审，评审人员要在合同签订评审表上签署意见。4合同交底物资合同签订后，公司材料设备部负责人对项目部管理人员进行合同交底，合同交底要留存文字记录。5合同保管物资合同由各级合同管理人员负责分类存档，建立合同台帐，记录合同执行、履约、结算、付款情况。7.7采购变更实施要点1采购变更流程采购变更流程见图7-7。图7-7采购变更流程图2采购变更实施要点采购变更实施要点见表7-7。表7-7采购变更管理实施要点一览表序号要点实施内容1项目总工程师签发项目部接到设计变更通知，项目总工程师签发变更处理意见。2设计变更评审根据签发的意见，重要设计变更需要组织设计变更评审。评审交货期调整，产品参数调整，采购数量大幅度变化等带来的影响，及应对策略。3采购变更物资设备管理部接到项目经理批准的采购计划变更单后，了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，进行采购变更。4变更单变更单应填写以下主要内容：变更的内容；变更的理由及处理措施；变更的性质和责任承担方；对项目进度和费用的影响。5采购补充合同在合同签订时，对一些可能变更的一些事项进行预判，在不影响其它条款的条件下尽量留一些合同“活口”，一是如：少量的数量变化、参数变化、供货时间变化等，减少合同变更；二是避免供应商大幅度提高供应价格。合同变更及时按公司流程进行，以减少供应时间影响。补充合同条款实在不成意向时，可考虑另选供应商的可能性。7.8仓储实施要点仓储实施要点见表7-8。表7-8仓储实施要点一览表序号控制环节控制内容与要点1物资验收入库1）物资入库存，保管员要亲自同交货人交接手续，核对清点物资名称、数量是否一致，按物资交接本上的要求签字，应当认识签收是经济责任的转移。2）物资入库存，应先入待验区，未经检验合格不准进入货位，更不准投入使用。3）材料验收合格，保管员凭发票所开列的名称、型号、数量、计量验收就位，入库存单各栏应填写清楚，并随同托收单交财务科记账。4）不合格品，应隔离堆放，“不合格”标示，严禁投产使用。如工作马虎，混入生产，保管员应负失职的责任。2物资储存保管1）物资的储存保管，原则上应以物资的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划区分工，凡吞吐量大的落地堆放，周转量小的货架存放，落地堆放以分类和规格的次序排列编号，上架的以分类定位编号。物资堆放的原则是：在堆垛合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，文明整齐。2）仓库保管员对库存、代保管、待验材料以及设备、容器和工具等负有经济责任和法律责任。3）保管物资要根据其自然属性，考虑储存的场所和保管常识处理，加强保管措施，要考虑先进先出，发货方便，留有回旋余地。保管物资，未按规定办理手续，一律不准擅自借出。4）仓库要严格保卫制度，禁止非本库存人员擅自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫科批准。保管员要懂得使用消防器材和必要的防火知识。3物资发放1)按“推陈储新，先进先出，按规定供应，节约用料”的原则发材料。发料坚持一盘底，二核对，三发料，四减数的原则。2）领料单应填明材料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或材料用途，核算员和领料人签字。属计划内的材料应有材料计划；属限额供料的材料应符合限额供料制度；属规定审批的材料应有审批人签字。同时，超费用领料人未办手续，不得发料。3）调拨材料，保管员要审查单价、货款总金额并盖有财务科收款章时方可发料。发现价格不符或货款少收等，应立即通知开票人更正后发货。4）对于专项申请用料，除计划采购员留作备用的数量外，均应由申请单位领用。常备用料，凡属可以分割折零的，本着节约的原则，都应折零供应，不准一次性发料。5）发料必须与领料人办理交接，当面点交清楚，防止差错出门。6）所有发料凭证，保管员妥善保管，不可丢失。8施工管理实施要点8.1施工实施要点概述EPC工程项目施工实施要点概述见表8-1。表8-1EPC工程项目施工实施要点概述一览表序号要点实施内容1任务l）制订施工组织设计，经监理工程师审定后组织实施；2）按施工计划，认真组织人力、机械、材料等资源的投入，结合施工环境和施工方法，组织施工；3）按合同要求控制好工程进度、成本、质量、安全文明施工、环境保护；4）做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作；5）规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表；6）及时向业主提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时改进；7）己完工程的保护工作要认真做好；8）完整及时地向委托方移交有关工程资料档案。2特点1）EPC施工能与设计、采购密切配合确保工程项目的整体利益最大化，使项目得以顺利进行。2）EPC施工一个最大的特点就是程序化管理，所有施工均以程序方式进行规范化，施工