【Y汽车零部件公司员工激励机制优化方案设计9000字】

11-PAGEY汽车零部件公司员工激励机制优化方案设计目录TOC\o"1-3"\h\u10732Y汽车零部件公司员工激励机制优化方案设计 -1-44041.1激励机制优化原则 -1-3561.1.1企业目标与员工目标相结合原则 -1-75331.1.2公平性原则 -1-101031.1.3正负激励相结合原则 -2-171721.1.4物质激励与精神激励并重原则 -2-16621.1.5外在激励与内在激励相结合原则 -2-284611.1.6差别激励原则 -2-315671.2激励机制优化建议 -3-101221.2.1薪酬福利优化建议 -3-18891.2.2绩效考核优化建议 -7-304541.2.3培训机制优化建议 -9-12431.2.4晋升机制优化建议 -10-264811.2.5建立员工职业生涯规划体系 -12-297681.2.6企业文化激励优化建议 -14-1.1激励机制优化原则1.1.1企业目标与员工目标相结合原则根据德温·洛克目标设定理论，激励机制目标的设定本身关系着激励效果，是激励体系的重要环节。公司经营发展的好坏直接关系着企业员工的薪酬福利水平与生活质量，员工工作的努力程度关乎公司绩效结果，二者间存在紧密的联系。因此激励机制的优化应将企业目标和员工个人目标相结合，既满足企业的经营目标，又能实现员工个人的现实需求，在合理的工作强度范围内，设定有挑战性又能够通过员工努力得以实现的工作目标，能够激发员工的创造性与工作热情，充分挖掘员工潜能，实现企业利益最大化的同时实现员工个人的自我发展，取得良好的激励效果。1.1.2公平性原则亚当斯的公平激励理论指出，公平对激励机制的设计、实施的重要性，要尽量减少因管理者主观性评价带来的不公平，减少人为因素的干扰，客观公平的进行考核评估，尤其在国企中要避免平均主义、吃大锅饭的现象发生，增加员工对公司的信任，营造公平公正的良性竞争环境。1.1.3正负激励相结合原则依据斯金纳的强化激励理论，激励包括正向激励与负向激励，正向激励是奖励符合企业发展需要的行为，对其强化使之重复发生；负向激励是惩罚员工与企业发展目标相悖的行为，减少或杜绝这类行为的发生。只强调惩罚而忽略奖励会让员工产生抵触情绪、逆反心理，降低工作效率；只强调奖励而忽略惩罚，则使得激励效果不充分，缺少约束和规范性，因此正向激励和负向激励要结合起来，共同发挥作用，使得激励机制的效果能够更好地发挥。1.1.4物质激励与精神激励并重原则依据马斯洛的需求层次理论，员工需求既包含物质需求，也包含精神需求，激励机制的优化要建立在员工的现实需求的基础上，但无论如何物质层面的需求是一切需求起点，如果物质需求不能得到满足，那么精神需求就成了空中楼阁；而一旦物质需求得到满足，精神需求就成为最迫切的需求，物质激励的效果就不那么明显，这时精神激励更能够激发员工的积极性、创造性，因此只有将物质激励与精神激励有机结合，才能充分调动员工的主动性、积极性，实现良好的激励效果。1.1.5外在激励与内在激励相结合原则结合赫茨伯格的双因素理论，外在激励包含工资、保险、工作环境等，内在激励包含自我价值、能力、成就感等，往往内在激励是无法量化的，但其更能激发员工的工作动力，激励的效果也更加深远，因此既要保证基本的短期外在激励，同时更要注重长期内在激励，二者结合避免激励过于片面，实现最佳的激励效果。1.1.6差别激励原则激励机制的优化要依据员工不同时期、不同岗位、不同文化程度设计，不同员工需求不同，同一个员工不同年龄与发展阶段需求也存在差异，因此要充分考虑到员工个体差异性，因时因人而异，以获得良好的激励效果。1.2激励机制优化建议结合YD公司优化原则以及优化思路，制定相应的优化措施，主要从薪酬福利、绩效、培训、晋升、职业规划发展、企业文化五方面展开。如图1.1所示。图1.1YD公司员工激励机制优化布局1.2.1薪酬福利优化建议当前YD公司员工薪酬福利待遇在行业内处在中等偏下水平，缺乏市场竞争力，因此合理调整薪酬福利待遇对激发员工积极性以及企业吸引人才、留住人才具有重要意义，薪酬福利优化如表1.1、表1.2所示。表1.1YD公司管理、技术类员工薪酬结构优化结构类别内容约占比例（%）福利、津贴类福利五险一金、节假日、劳动保护等福利。27津贴人才津贴标准：500元，800元、1000元3档；高学历补贴标准：硕士1000元，博士2000元；关键岗位津贴标准：200元、500元、1000元、2000元和4000元5档，涉及人数约占40%。浮动工资奖金工资精益奖、质量奖、研发项目奖、销售奖等。8绩效工资绩效基数：0.3*基本工资基数15基本工资岗位工资薪酬带宽：3000-8000元，共7级，每级9档，各级带宽有重叠。50表1.2技能类员工薪酬结构优化结构类别内容约占比例（%）福利、津贴类福利五险一金、节假日、劳动保护等福利。23差异津贴人才津贴标准300元，关键岗位津贴标准200元、500元、1000元共3档，涉及人数约占30%浮动工资奖金工资精益奖、质量奖、生产效益奖等。7绩效工资绩效基数：1*岗位工资。30基本工资技能工资从w1-w30共30档，每档上调50元，w1对应100元。10岗位工资1400元、1600元、1800元和2000元4档301.调整岗位工资采取同岗不同酬，除了岗位级别不同岗位工资的差异外，同一岗位同级别设置能力评价等级，根据岗位工作强度、个人工作能力差异、领导综合评价形成岗位定级，同一岗位分为不同工资等级，拉开岗位工资距离。具体地，如图1.2所示，管理、技术类员工的基本岗位工资由1550-7150元/月提升至3000-8000元/月，岗位工资等级设定由原来的14级设定为7级工资，每级设置9档，各级带宽有重叠。技能类员工岗位工资由300/月调整至1400元/月、1600元/月、1800元/月和2000元/月4档，技能员工薪酬结构由原有计件工资为主变为岗位工资为主，弥补当前计件体系只关注数量而不注重质量、工作效率低下、收入失衡问题，更好的推动轮岗工作，兼顾效率与公平，营造班组内积极和谐的工作氛围。优化后的岗位工资，充分拉开基本岗位工资差异，并从整体上提升岗位工资水平。在同一岗位上能力突出的优秀员工与能力相对平平、较差的员工工资差别化，实现分配公平。改变吃大锅饭，消极怠工不利局面，减少关键岗位核心人才的流失。带宽：元800077507500725070006750650062506000575055005250500047504500425040003750350032503000S1S2S3S4S5S6S7级别图1.2管理、技术人员基本工资带宽情况2.提高绩效工资在薪酬体系中的比重薪酬体系中基本工资水平是相对稳定的，不能充分体现员工在工作中个体差异性，员工的个人业务能力、个人价值和创造力更多的体现在绩效工资上，YD公司原薪酬结构中基本工资所占比重高，绩效工资占比较小，努力工作、创造突出业绩的优秀员工没能得到更多的工资报酬，严重打击员工的积极性、创造性。因此要提升员工绩效工资比重，具体地，管理、技术岗位绩效工资比重由10%调整至15%，设置基本工资*0.3为绩效工资基数；技能岗位绩效工资比重由10%调整至30%，充分激发员工的工作努力度，改善平均主义、吃大锅饭的现状，鼓励员工为企业创造更多价值。3.加入学历津贴、技能工资与关键岗位津贴当前YD公司员工整体学历水平偏低，通过补充学历工资与技能工资，能够为YD公司吸引更多的高学历高素质人才，尤其是高层管理岗位、专业技术岗位等核心岗位更需要具有系统理论知识的高学历高素质人才。同时，学历工资、技能工资的补充还可以增加公司内部的学习热情，激发员工自我学习、继续在职进修深造的动力，进而提升企业整体的知识水平，完善企业知识结构。除了基本的人才津贴外，加入了学历津贴，高学历补贴标准：硕士1000元/月，博士2000元/月，吸引高学历层次人才进入企业。依据岗位的重要程度，作业环境，作业强度，作业时间等因素评定，设置关键岗位津贴标准，分为200元/月、500元/月、1000元/月、2000元/月和4000元/月5档。实现津贴的差异化，提升关键岗位工资整体水平，激励重要岗位、核心员工的积极性主动性。新增技能工资，从w1-w30共30档，每档上调50元，w1对应100元，既是技能工人技能水平的真实反应，同时也是技能人员工资调整的主要内容。1.依据员工需求提供多样化福利员工福利激励的设计要充分考虑员工的真实需求，适时调整，对来自不同部门、岗位、不同年龄的员工进行分层级、有针对性提供多元化的福利。YD公司当前福利待遇除了基本的五险一金、节日补贴，许多福利政策都是公司管理层单向制定的普惠性福利，一是不能很好的满足不同员工的多样性需求，员工被动接受；一是没有根据绩效差异设置差别激励，福利激励效果甚微，员工也存在一定的抱怨不满。因此，员工福利要在充分了解员工需求的基础上，依据绩效结果划分明确等级，根据员工贡献度而不是依据职位高低。对高绩效工作表现优异的员工提供更多更丰厚的福利奖励，予以公示，以激发员工队伍整体的工作热情。福利的发放结合员工实际情况，突破职位高低、岗位级别的限制，既体现差异性又要体现公平，同时实行弹性福利，员工除法定福利外，由公司提供附有价格的弹性福利机制，由员工在福利等级、一定额度范围内进行自主的选择、组合福利奖励，满足尊重员工多样化需求的同时，增加员工的参与感，激发调动员工的工作积极性。通过提升岗位工资水平、绩效工资比重，增设关键性岗位津贴、学历津贴等措施，实现YD公司整体薪酬福利水平的大幅提升，达到同行业薪酬福利待遇中等偏上水平，增强市场竞争力，更好地为YD公司吸引人才、留住人才。1.2.2绩效考核优化建议当前YD公司绩效考核对员工工资影响较小，没有拉开差距，激励约束的效果不明显，根据YD公司绩效考核现存问提出以下几方面优化建议：1.指标优化建议当前YD公司绩效考核体系没有突出岗位、职务差异性，应该依据部门、岗位性质有针对性的制定绩效考核指标。以部门任务指标、岗位职责为依据，对员工工作业绩、工作努力程度、工作态度等进行综合评估，如图1.3所示。图1.3绩效考核指标优化同时，尽可能的采用量化、可操作性强的考核指标，考核分值要依据当前YD公司的经营状况、业务特点、部门差异具体分析，考核指标权重根据指标在考核体系的重要程度确定，以便部门主管具体考核过程中能够客观有理有据，减少部门主管主观性评估的偏差，保证公平公正，发挥绩效考核的激励作用。2.绩效考核流程优化由原来的各部门互评得到部门绩效得分，部门领导对员工个人给出绩效得分，部门绩效*个人绩效*绩效基数=实际绩效，变为公司指标达成情况决定各部门绩效等级分布，S（卓越）、A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（不及格）。各部门绩效等级分部决定部门内部员工绩效等级分布，比如当公司指标数达到110%，那么公司绩效等级处于S级，因此依据公司S等级控制部门绩效等级分布S占20%，A占30%，B占45%，C占5%，D占0%，同理，个人绩效分布参照部门绩效等级，当部门绩效等级为S，那么部门员工个人绩效等级分布为S占20%，A占30%，B占45%，C占5%，D占0%。公司绩效等级和部门绩效等级分布如表1.3，部门员工个人绩效结果决定个人月度绩效收入，绩效考核流程如图1.4所示。表1.3公司绩效和部门绩效等级分布绩效等级指标完成率部门绩效等级分布比例SABCD公司绩效等级S110%20%30%45%5%0A100%15%25%50%10%0B90%10%15%50%15%10%C80%5%10%60%15%10%D70%010%60%20%10%图1.4绩效考核优化流程在确认部门员工个人绩效等级分布后，依据个人绩效等级系数，如表1.4所示，最终确认实际绩效。实际绩效=个人绩效等级系数*绩效基数，即：技能员工实际绩效=个人绩效等级系数*1*岗位工资；管理、技术员工实际绩效=个人绩效等级系数*0.3*岗位工资。表1.4个人绩效等级对应系数绩效等级SABCD绩效系数1.51.210.80.6↓优化后的绩效考核体系考核系数分部广0-1.5，拉开绩效差异，增强绩效考核激励性，更关注于组织层面目标达成，组织绩效直接影响个人绩效。强制区分优劣，公开排名，促进组织内部公正、透明。职务变更、薪酬调整都与绩效考核结果挂钩，促进员工之间的竞争，促进公司目标达成。3.建立考核反馈监督机制考核结果要向员工进行及时沟通反馈，让员工清晰的了解自己当前的工作状态、任务指标完成情况，清楚地意识到自身优势和不足，明确下一步的工作计划工作方向。设立申诉监督机制，解决员工对绩效考核指标设计、实施过程及考评结果存在疑问或质疑，营造公平的绩效考核环境，加强员工对企业的信任感，不断适时调整、优化绩效考核体系。1.充分利用绩效考核结果员工个人绩效作为未来员工工资调整、晋升及长远发展的重要参考指标，为员工职业发展的参考依据，将企业总体目标、部门指标、个人岗位指标完成情况三者紧密连接起来，形成长期激励。绩效考核体系的完善是薪酬福利体系、培训机制、晋升机制发挥激励作用的前提基础，因此要将绩效考核结果与薪酬福利、培训、职位晋升挂钩，对绩效考核结果优秀的员工予以物质奖励、颁发荣誉证书，并在外部培训、岗位调动、职业晋升等方面予以优先考虑；对绩效考核结果不合格的员工，采取待岗学习、降职降薪等惩罚措施，由部门主管、人力资源部门主管对其进行谈话，找到问题及原因，探讨如何进一步改善工作的方法，公司内部对其进行培训。如果经过岗位调整、岗位培训依然无法胜任工作的员工与其解除劳动合同。1.2.3培训机制优化建议1.员工培训需求分析YD公司制定培训计划前要进行员工培训需求调查，基于公司发展需求、发展目标，结合员工个人需求、部门岗位需求、当前岗位任务指标、岗位职责、个人目标制定培训计划。根据不同群体、不同类别、不同层级岗位搭建培训体系，设定不同培训内容、培训重点以及培训方式，进行高效有针对性、个性化实用性培训。2.培训方式多样化当前YD公司以传统的内部讲师、资深员工、外聘专家的讲座培训为主，培训方式相对单一，应增加培训投入，开展研讨会、高校进修以及灵活的网络培训方式，进行分组讨论、发言，增加员工在培训中的参与感和互动频率，提升公司整体的学习氛围，保持良好的学习劲头，灵活、多元化的培训方式更加人性化，能够合理配合员工的时间，提升培训激励的效果。3.培训内容的传承培训内容不应该是急功近利的，要具有一定的连贯性、传承性，许多具有针对性的培训需要经过反复学习、实践才能收效，因此培训内容要形成精品系列，将每次培训内容做好视频记录，定期上传至OA系统，便于员工回顾、查漏补缺，鼓励员工总结分享心得体会，以文字形式反馈给人力资源部培训负责人，优异者将刊登在公司报纸，并给给予一定稿费报酬，增强员工参与感、活跃度，提升培训学习效果。1.培训结果的考评反馈建立培训结果评估、考评体系，与员工晋升、薪酬挂钩，设置奖惩标准。通过与员工进行沟通反馈，深入了解培训内容的难易程度、实用性、员工接受程度、授课水平，对员工行为、组织效益进行综合评价，在培训过程中表现优异、效果显著的员工给予奖励、表扬，总结、分享推广享优秀员工的学习实践经验；对于在培训过程中态度消极、不认真、效果不理想、表现较差的员工给予通报批评，并要求将培训课内容补充上，并通过培训内容考核评估，态度恶劣、情节严重的按照惩罚标准严格执行。1.2.4晋升机制优化建议针对晋升机制现存问题，提出以下优化建议，如图1.5所示：图1.5YD公司员工晋升机制优化1.明确岗位晋升标准，完善评审机制YD公司要明确岗位晋升条件，主要包括岗位职业素养、岗位技能、岗位知识、岗位工作经验。增强员工晋升的公平、公正、公开。同时进一步明确各岗位的职责、岗位技能要求，让员工对各岗位基本要求有清晰的认知，保证晋升人员职业技能与晋升岗位相匹配，避免晋升的盲目性，出现人才与岗位的错位，造成人才、资源的浪费。2.规范选人用人机制YD公司岗位晋升采用竞聘为主，任命为辅的晋升模式，打破以往高管及部门主管传统任命制晋升模式，规范竞聘流程，保证公平性，引入竞争机制，在公司内部通过OA的形式予以公告岗位需求、晋升标准，公开竞选，择优录用，任人唯贤，保证公开化，透明化。为员工打造公开、公正、公平竞争的选人用人机制，为优秀人才提供更高的发展平台。公司成立多部门联合评审机构，由人力资源部主持评审工作，对任职资格、岗位能力、岗位素质、工作业绩进行综合评估，民主决议，综合得分优异者上任，试用期半年，试用期综合测评合格者正式聘用。3.双渠道晋升实行行政岗位晋升和非行政岗位晋升双通道，拓宽员工晋升渠道。只要符合岗位晋升要求的员工，不以原岗位和所在部门为限制，拓宽员工的职业选择与晋升渠道，鼓励多面手员工结合自身意愿、兴趣自主选择晋升通道，不限制不同类别间的岗位晋升。YD公司当前只建立了管理岗位晋升渠道，岗位匹配才能最大限度体现员工价值，很多技术人员只能晋升到管理岗位，专业技能和岗位出现错位，晋升后无法适应管理岗位的工作，造成岗位资源的浪费，影响公司管理效能，技术岗位晋升渠道的开通为技术、技能人员、管理人员提供了双渠道晋升。同时，鼓励符合技术岗位要求、晋升标准的管理人员通过公开竞聘，竞争技术岗位晋升。具体地，行政岗位晋升由低到高依次为：后备干部、科室主任、中层助理、中层干部、高层主管；非行政岗位晋升技术岗位由低到高依次为：骨干、核心骨干、专家级人才、总监级人才；技能岗位晋升由低到高依次为：骨干、核心骨干、技能专家。1.建立淘汰机制建立淘汰机制，确定淘汰指标。淘汰机制的建立能够很好地改变YD公司老牌国企岗位只进不出、只上不下的铁饭碗用人模式，晋升淘汰机制的引入，充分发挥晋升的激励价值。晋升的淘汰机制属于负向激励，能够增加晋升员工的责任感与危机意识，在享受晋升带来的个人价值、职业发展满足的同时，承担起相应的责任与风险，避免因铁饭碗产生的一劳永逸消极怠工的工作态度，为了不被淘汰降职而努力工作，一旦无法胜任当前岗位，则将被淘汰，晋升岗位空缺出来将重新进行竞聘，避免岗位资源的浪费，为其他有能力的员工提供晋升机会，形成良性的竞争氛围。5.建立监督机制由人力资源部对选人、聘用上岗整个过程进行监督与反馈，由专门人员负责记录晋升员工上任后的履职情况，以及所在部门领导、基层员工的反馈情况。充分发挥民主监督，加强晋升员工的责任意识与基层员工的主人翁意识。1.2.5建立员工职业生涯规划体系除了短期的薪酬绩效、培训等激励方式，员工职业生涯规划这一中长期的激励机制对于企业的发展和员工个人价值的实现具有非常重要的影响，YD公司尚未建立起职业生涯规划体系，未来应主要从以下几方面切入：1.明确员工职业发展通道从行政岗位和非行政岗位两方面系统设计员工职业发展通道，让员工明确一方面可以通过行政岗位的工作实现管理职位的进一步提升，另一方面也可通过非行政岗位专业技术水平的提升逐渐成为专业技术领域的专家，明确行政岗位和非行政岗位提供同等待遇及深造发展机会。2.实行岗位轮换机制，培养储备人才YD公司岗位轮换主要是员工在同级别职位中的岗位调动，往往以基层岗位为主，以避因免核心关键岗位调动对企业正常运营带来的不利影响。通过岗位轮换机制帮助员工更全面的了解公司的各部门，为员工提供具有挑战性岗位的同时，激发员工的工作热情，挖掘员工潜能，提升员工综合业务能力，为员工提供更广阔的职业发展空间。通过岗位轮换为公司培养综合性人才，这些人才是职业多面手，是公司未来的储备干部，对员工个人价值实现、职业晋升的追求具有长远激励效果，对于企业的长远发展同样具有重要意义。3.建立员工职业评估体系员工职业生涯规划的前提是对员工自身有一个客观全面、清晰的认识。YD公司可以向员工提供专业个人测评工具、专业测评方法，帮助员工了解自身的优势专长以及职业兴趣、爱好、性格特点。聘请专业的职业生涯规划方面的专家，指导员工在自我测评基础上，结合公司发展经营状况、发展目标为员工提职业发展方面的咨询分析服务，科学规划员工的职业发展。公司组织员工所在部门以及相关业务的其他员工对员工的整体业务能力、性格爱好、工作状态等提供合理化的建议，为员工接下来的职业发展提供参考。职业评估体系的建立能够帮助员工最切实的了解自身工作能力、职业意向，认清自己未来可能的职业发展方向，一方面帮助员工有效的确定职业发展目标，一方面帮助企业更好的了解员工的个人期望，能够将企业目标与员工个人价值追求、职业发展紧密的联系起来，提升员工对企业的归属感与忠诚度，促进企业和员工共同成长进步。1.绩效考核结果与职业发展相结合绩效考核很大程度上真实反映了员工的工作状态和业务能力水平，能够较客观清晰的展现员工一段时间内的工作整体表现，将员工的短板与优势凸现出来，人力资源部门根据员工的所在岗位的职责、要求帮助员工分析差距、优势，强化员工的优势专长，通过针对性的培训帮助员工缩小差距，提升整体业务水平，提升员工工作能力，增强员工职业发展信心。5.重视员工职业生涯规划体系反馈