水电站大坝工程项目运行管理制度及措施

水电站大坝工程项目运行管理制度及措施

管理办法

项目部成立后，即制订详细的内部管理细则，按照项目经理总负责、其它项目领导层分工负责的办法，指定专人对施工进度、生产、质量、安全、经营管理、设备物资、文明施工等各方面进行分管。

在制度管理上首先明确各部门责权，做到各司其职；制定工作考评办法和奖罚细则，使个人收入和工作业绩挂钩，奖勤罚懒，对不称职的人员及时更换工作岗位或辞退，使整个机构始终保持高效运行。

按照工作岗位需要确定具体人员进入本项目机构，项目部加强对各岗位员工的关心和培养，保持项目部主要人员的相对固定，在制度管理的基础上体现人性化管理，使项目机构运行平稳，员工相互协作、团结一体，形成一个高效、精干的管理机构，在组织机构上保证本工程的顺利实施。

劳务、设备、材料、成本管理与措施

施工材料管理与措施

（1）对EPC总包商提供设备的管理

1）编制一份满足工程设备安装进度、使用进度要求的交货日期计划，提交监理人批准。与监理人、EPC总包商协商确定工程设备和施工机械设备的交货日期。

2）工程设备与EPC总包商、监理人共同进行交货验收。

3）从设备开箱验收完毕起，承担工程设备的维护和保管责任。

（2）自购材料管理

用于本工程的材料，统一由机电设备物资部进行调配。各种材料均应有其质量证明书或检验报告，以确保其质量达标。开工前，提交材料用量汇总表；同时根据施工进度，编制年、季、月物资计划表；保证EPC总包商提供的材料专用于本合同；规范材料的领用，以免冒领；对剩余材料进行统一回收，以促进现场管理、文明施工。

（3）材料管理原则

1）严格施工材料的管理，特别是对施工爆破炸药、起爆材料和燃油的领用和消耗后的退库工作，对施工爆破炸药和起爆器材的管理除了按照施工管理要求以外，还要结合监理工程师和当地相关部门的要求，制定严格的管理措施，确保施工爆破炸药和器材的使用安全。

2）制定采购计划和采购清单，在合格分承包方（供货单位）中比质比价，选择合适分承包方签订合同，合同必须明确质量要求和验收方式，然后采购。

3）严格进行进货验收和抽检，满足质量要求后方可收货。

4）制订切实可行的仓库管理办法，加强材料保管，防止变质、失效。

5）领用新材料时，必须先进行生产性试验，达到设计要求后报监理、设计同意后方可正式使用。

劳务管理与措施

（1）内部劳务管理

1）本工程主要管理人员，包括项目经理、常务副经理、生产副经理、总经济师、总工程师等以及现场机构主要人员均由公司选派有具有类似工程施工经验和资质，管理素质高、技术过硬的施工管理和专业技术人员担任；其他管理人员、技术人员和技术工人由项目部提出计划交公司根据专业特点择优调配；施工过程中，根据各施工阶段施工内容和施工强度及时调整施工队伍和人员，实行动态管理，优胜劣汰。

2）保证工地的主要管理人员和专业技术骨干相对稳定，主要管理人员的调动必须事先经EPC总包商、监理人同意。

3）技术岗位和特殊工种的工人均保证持有通过国家或有关部门统一考试或考核的资格证明，监理人认为有必要时，可进行考核，合格者才准上岗。随时接受监理人对上述人员上岗资格证明的检查。

4）保证本工程项目经理坚守工地，离开工地要实行EPC总包商规定的请假制度，且每月驻现场时间不少于规定时间；同时保证在本合同执行期内，本工程项目经理不再担任除本工程以外的其它工地的任何职务。

（2）外聘劳务管理

1）外聘普通工人由项目经营管理部负责选用、聘用和管理，经试用合格后与其签订劳务合同。

2）外聘劳务工要进行注册登记，并签订劳动合同，明确双方的权利义务，报监理工程师备案。实行“准入”和“清退”制度。

3）本项目部保证给予外聘劳务必要的生活设施，并采取合理的卫生防护措施和劳动保护措施，以保护其健康和安全。同时对外聘劳务人员进行岗前培训和施工安全教育。

4）本项目部保证将按期结算劳务费，不发生劳资纠纷和拖欠劳务费。若发生纠纷或拖欠劳务费，EPC总包商和监理有权扣留本项目部部分工程结算款，强制先行支付。

（3）分包管理

1）工程分包应经监理人、EPC总包商同意批准后才能进行。

我们保证做到：不得将中标承包的工程肢解后分包出去；主体工程不进行分包。除合同另有规定外，未经监理人、EPC总包商同意，保证不把工程的任何部分分包出去。经监理人、EPC总包商同意的分包工程不允许分包人再分包出去。同时保证不将中标工程项目任何部分，采用对外发包招标方式再次分包。

2）保证对分包的工程施工和分包人的任何工作和行为承担连带责任，即使是监理人、EPC总包商同意的部分分包工作，亦不能免除我们作为承包商按合同规定应负的责任。同时合同约定分包人应就其完成的工作成果向EPC总包商承担连带责任。

3）保证向监理人提交分包合同副本和经批准后才能使分包合同生效。

4）选择分包人时，将严格按有关规定进行，特别是保证分包人有相应的施工资质、业务能力、装备能力、管理能力、已完成工程业绩等，选择优秀的并能使监理人、EPC总包商满意的分包人。

5）EPC总包商根据工程特殊情况欲指定分包人时，我们坚决服从EPC总包商的安排。同时按有关规定与EPC总包商指定的分包人签订分包合同，并对其工作和行为承担连带责任。

施工设备管理与措施

施工设备是影响本工程合同工程施工的关键设备，是影响施工形象的重要因素，也是确保本合同工程按期完成的重要保证。严格设备管理，确保设备完好。项目部严格执行公司制定的《施工机械设备安全操作和保养规程》、《操作人员岗位责任制》及《设备检查考核办法与设备运行维护奖罚规定》等一系列规章制度和工作细则，确保施工设备运行管理工作制度化、规范化、程序化。

（1）本工程中设备、材料统一由机电设备物资部负责管理，制定设备及材料管理办法。按照施工组织设计的设备配置表及生产计划合理配置设备，编制设备采购、租赁计划报项目经理办公会审批，并按审批结果负责设备的购置、租赁、进场验收、索赔、调配处理、改新、大修理、退场、租赁费计提、报废等工作。

（2）对各类设备统一分类编号，建立台帐（台帐包括：租赁设备的租赁费台帐、自有设备的折旧费台帐），做到与财务科的固定资产账目一致，做到帐、卡、物相符；

机电设备物资部与使用单位或使用单位之间相互借用或转让，双方应对设备共同进行技术鉴定和办理交接手续，方能使用设备，双方必须及时到机电设备物资部办理设备领退手续。

（3）建立完善的设备管理制度。包括设备采购控制程序、作业指导书、设备运行操作规程、设备维修、保养操作规程、设备大修管理办法，设备事故处理办法等。

（4）制订严格的设备管理措施。成立厂队设备领导小组；实行机长负责制；建立严格的设备管理考核制度。做好设备配件供应计划、采购及管理工作。

施工成本管理与措施

（1）根据工程项目的合同价格和工程现场的实际情况认真制定目标成本，依据目标成本制定详细的施工成本计划。

（2）从施工工程数量上控制施工成本：严格控制边坡的超挖，提高开挖面的平整度。合理减少开挖运输量、喷射混凝土量和混凝土超填工程量。

（3）从消耗资源的价格基数上控制施工成本，严格实行工程材料的招标采购。

（4）加强中间实施环节消耗的控制，将每个分部、分项工程完成后的验收及实际消耗与施工成本计划相对比。

（5）加强工程管理部，控制质量成本。

（6）加强现场施工管理，堵塞浪费漏洞。

（7）做好施工、验收阶段的成本控制。

技术管理与措施

实行项目部经理领导下的总工程师负责制，以总工程师负责施工技术管理工作，其归口管理职能部门是工程管理部，项目部对所承建的工程施工技术进行全面有效管理。

建立技术管理程序，认真制订各施工阶段技术方案、措施，以及应急技术措施，做好技术交底，建立技术档案，把技术管理落实到实处。进场后根据现场实际情况认真编写施工组织设计和分项工程施工技术方案。

做好现场技术管理：包括现场技术工作指导、检查技术措施在现场的执行情况、解决现场出现的技术问题、联系设计及EPC总包商处理现场技术问题，提出设计变更，签认工程联络单后提交施工工区、厂队执行和协助现场签证等方面的工作。项目部领导坚持深入施工现场，发现问题及时处理，协调各工序间的施工矛盾，保质保量按工期完成任务。为了及时落实领导的指示、决策，工地将设施工调度指挥中心，采用对讲机等通讯手段及时了解掌握各点的施工情况。

为确保本工程优质、高效完工，由我公司多年从事水电建设的各方面专家组成的工程技术专家咨询委员会将定期和不定期深入工地，定期召开技术咨询会议，解决工程中已出现或将会遇到的技术难题，咨询委员会下设技术攻关小组，技术攻关小组将对一些技术难题实施攻关及牵头做一些工艺性的生产试验，及时解决工程中出现的技术难题，为施工中的技术难题提供最高的理论指导。

进度管理措施

为保证本施工组织设计所提出的各项施工进度能得以实现，主要采取以下措施：

建立健全组织领导机构，配齐技术、生产、管理等方面人员，实行激励奖励机制。在充分考虑到本工程施工现场条件的前提下，进场后尽快组织编写详细的施工组织设计、总进度计划，报请监理工程师批准。运用软件制定详细的施工网络进度计划及月、旬施工计划表。以及周和日进度计划，以日保周，以周保旬，以旬保月，并在工程实施过程中检查计划的落实情况，发现问题，分析原因及时汇报，提出修正方案，及时调整和修订进度计划，保证关键线路上的工期按时完成。

加强与业主、监理和设计单位的配合，充分领会业主、监理和设计单位的要求和设计意图，根据施工实际情况，及时向业主、监理和设计单位提出优化施工和设计的合理化建议，保证和提高工程施工质量，加快施工进度。

合同管理

严格合同管理，严格按项目法组织施工。项目经理是驻工地的专职全权责任人，全权负责施工全过程，为项目安全、质量、文明施工、合同管理等职责的第一责任人。加强对工程的施工管理工作，保证工程的技术、质量、进度达到合同要求。

项目经理和全体管理人员将工程合同视为工程施工的唯一行为宗旨，严格按照合同中明确的工程范围、工程内容进行施工组织。同时，各管理职能部门将合同以及合同项目的边界条件、合同价格和合同文件等资料形成工程实施过程中的行为纲领性文件，认真贯彻、严格执行。施工过程中的施工组织、工程任务下达，必须以合同的工程项目、合同数量、合同价格为依据，并且按合同中的单项工程、分部分项工程为核算单元进行工程分解，管理部门建立合同管理工程结算台帐，其内容包括：工程结算收入总台帐、合同内项目结算台帐，切实做好合同变更、合同管理资料（工程图纸、更改通知、监理文件、结算报表等）的收集、分类、整理工作，及时对工程施工进行经济对比分析，采取有效的措施积极地控制工程成本。

项目部将以施工图预算控制成本支出，实行“以核定支”、“量入为出”。建立工程项目月、季度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。项目部根据工程施工进度计划以及施工预算，合理配置人力资源和物质资源，做好工程的施工预算工作，根据工程合同、工程实地情况，依据标书项目、工程内容、合同要求，对工程实施进行周密的施工设计，最大限度的对工程施工方案进行优化。

资金、财务运作及保证措施

流动资金及预备金的筹措

流动资金和预备金来源于以下几种方式：

（1）本工程中标后，我公司按照工程规模，将公司部分流动资金拨给项目部作为预备金，在年终结算时，项目部按其承受能力向公司逐步偿还。

（2）由于我公司信誉较好，可向银行或其他金融机构借款。

（3）其他经财政部门批准的各种形式的筹资和集资。

资金管理的保证措施

（1）加强对工程价款结算的管理。

（2）认真编制资金需求计划。

（3）合理调配资金，减少资金长期沉淀滞留，以保证生产正常进行。

（4）准确完成工程预算成本分析资料。

（5）严格控制资金使用情况。

（6）加大财务管理力度，严格按照总公司的财务管理规定执行。

财务运作的保证措施

项目部下设有财务人事部，负责对工程资金、工程总成本进行全面管理、监控和预警，同时进行固定资产管理、财务计划管理、工资管理、税金管理、利润管理、财务决算管理等，做到资金使用有计划，资金与物购要平衡。成本管理先预测，施工全程要严格进行成本控制，节约资源，减少能源消耗。

质量管理及保证措施

工程管理部组织技术交底会、月度质量总结会、质量专题会等，对施工质量进行总结，不断提高。作业人员培训制度。包括进场培训、作业前培训。三检制度。奖罚制度。施工过程控制。按照ISO9001系列质量保证体系、按照过程控制程序中所规定的标准与要求，设置工程质量控制点，对工程实施全过程监控。

安全管理及保证措施

由安全环保部完善安全工作制度，聘用事业心强、懂业务的专职安全监察员。并做到每班作业都有安全员。坚决贯彻执行国家有关安全生产的法规、法令、执行EPC总包商和地方政府对安全生产发出的有关规定和指令。建立安全岗位责任制，逐级签订安全生产承包责任，明确分工，责任到人，奖惩分明。严格执行布置生产任务的同时布置安全工作，检查生产工作的同时检查安全情况，总结生产的同时总结安全工作的“三同时”制度。

文明施工及环境保护措施

由安全环保部负责文明施工及环境保护工作。按照谁施工、谁居住使用、生产、生活区域谁负责的原则，分解环境保护控制目标。从生产、生活区域抓起，横向问题找部门、找作业队，纵向问题找个人的环境保护网络，进而实现环境保护的总体目标。

协助队伍管理

（1）协助队伍的合同管理。

当需要引进外协队伍时，严格按照工程局对外协队伍的管理办法进行管理，实行准入与清退制度。分包商必须严格履行与发包方所签订的分包合同或分包协议；并同时履行所签订的安全生产协议和廉政建设合同等附件所规定的内容

首先应对其进行严格的资质审查，要求五证齐全，有相关业绩，对资质不满足及技术实力达不到要求的队伍不能选用。

外协队伍的引入，必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选择。对此，公司实行相关的资质评审和筛选工作的审批制度。各级严格按审批制度执行，不得越权审批。

项目部与外协队伍之间必须订立有效