全球聚乳酸公司绩效管理方案

全球聚乳酸公司

绩效管理方案

目录

一、绩效辅导及其意义...............................................2

二、绩效辅导的方式.................................................3

三、绩效执行的有效保障............................................5

四、绩效执行的内容及其关键点......................................7

五、沟通的含义及过程...............................................9

六、绩效沟通的方式................................................11

七、薪酬水平及其外部竞争性的作用.................................14

八、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.............................16

九、薪酬调查的实施过程...........................................20

十、薪酬调查的内容................................................32

十一、薪酬制度设计的依据.........................................34

十二、薪酬制度的含义及其设计目标.................................37

十三、技能薪酬制度体系的概念及特点...............................40

十四、职位薪酬制度体系的主要类型.................................41

十五、职位薪酬制度体系的实施条件.................................45

十六、公司简介....................................................47

公司合并资产负债表主要数据........................................48

公司合并利润表主要数据............................................48

十七、产业环境分析................................................49

十八、必要性分析..................................................51

十九、发展规划....................................................52

二十、组织机构及人力资源.........................................60

劳动定员一览表....................................................60

一、绩效辅导及其意义

绩效辅导(performancecoaching)是管理者根据绩效计划，采取

恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组

织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过

程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为

重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。

通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮

助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标

的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工

保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威

机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在

30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关

调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系

统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业

界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际

著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以

下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行

协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的

作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一

些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价

更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职

工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和

工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。

二、绩效辅导的方式

在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色,

管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员

工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的

基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问

题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为

“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一

对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们

遇到困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛

围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习矶会，

把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进

也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启

发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。

三、绩效执行的有效保障

任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行

也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理

培训保障、激励措施保障以及投入保障。

1、组织和领导保障

有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有

专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行，同时，组织的高层

领导者也要参与其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织

要明确绩效管理系统中的关键参与者，以及他们在其中所扮演的角色

和承担的职责。在绩效管理系统中，关键参与者主要涉及组织中的高

层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理

系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统

实施的领导者，他们的支持和参与，能为绩效管理系统的实施提供动

力。如果得不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到各

种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。

直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的直接使

用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色，正确地履

行自己的职责，是有效执行绩效计划的根本源泉。

2、绩效管理培训保障

为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参与者特别是直线管理

者和员工，必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容，熟悉绩效管

理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，掌握进行绩效管理的方法

和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的

专家，因此，对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障，培训

的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培

训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看，绩效

管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效

管理是一个复杂的系统，涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过

培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织

其他系统之间的关系，认识到绩效管理系统的意义和价值，在观念和

态度上真正接受绩效管理系统。其次，通过绩效管理培训来培养直线

管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职

责是绩效管理系统能否顺利实施的关键，培养他们的责任感是绩效管

理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果，高层领导者

对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视

培训，并使培训所需资源得到保障

3、激励措施保障

绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用

者或具体实施者的积极性，因此，在绩效执行过程中必须对管理者和

员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效以及报

酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激励他们更

好地履行自己的职责。对于员工，则要不断地进行沟通，让他们了解

绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好积极地绩效沟通

和反馈角色。

4、投入保障

绩效执行要有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财

力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统

会产生机会成本，这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投

入不够或不作为，使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然，绩

效执行的投入也要考虑投入的成本问题，要充分利用便利的技术手段,

尽可能消除不必要的活动，以提高绩效管埋系统实施的效率。

四、绩效执行的内容及其关键点

绩效执行是以绩效计划为依据，通过提高个体绩效水平来改进部

门和组织的绩效。绩效执行的内容和绩效目标是高度一致的，主要包

括在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一

过程中的态度和行为。对于不同性质的组织、不同类型的部门、不同

特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效执行的内容并不是固定统

一的，而是要根据实际工作情况的差异具体确定。绩效执行是否有效

主要取决于绩效辅导水平、绩效沟通的有效性和绩效评价信息的收集

及其有效性这三个关键点。所谓绩效辅导是指在绩效执行过程中，管

理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，

确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平

以及长期胜任素质的过程。通过绩效辅导不仅能够前瞻性地发现问题

并在问题出现之前予以解决，而且还有利于在管理者与员工之间建立

良好的工作关系。绩效辅导把管理者与员工紧密联系在一起，使管理

者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排

除障碍，从而达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效沟

通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息

的过程。绩效沟通是绩效管理的核心，它在整个人力资源管理中占据

着非常重要的地位。可以说缺乏了有效的绩效沟通，组织的绩效管理

就不能称得上真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的

绩效管理。通过持续有效的绩效沟通不仅有助于及时了解组织绩效管

理上存在的问题，并及时采取应对之策，防患于未然，降低组织的管

理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作

满意度，从中推动组织整体战略目标的达戌。收集绩效评价信息并确

保绩效评价信息的有效性也是绩效执行过程中的一项关键任务。绩效

执行过程是整个绩效管理周期中耗时最长的，在这一过程中持续、客

观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况,

客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的战略目的、管理目的和

开发目的具有非常重要的意义。如果绩效执行过程不能确保绩效评价

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么绩效评价将无法真正

客观地反映组织和员工的实际绩效，绩效反馈的结果也将失去意义，

整个绩效管理和评价系统的失败也就不可避免。关于绩效辅导、绩效

沟通和绩效评价信息的收集本章后面将会详细展开介绍。

五、沟通的含义及过程

交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、

同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，

沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机

会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？

通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是刍己知

道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使

双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目

标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过

程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标,

要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成

了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。

对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精

神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间

的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了

更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要

处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些

都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立

良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程,

首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介

（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解

码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为

止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功

的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模

式。

六、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是

不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式

加以介绍

1、正式沟通方式

正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的

沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递

与交流。

(1)书面报告

书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展

情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作m志、

周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的

样表分别如〜所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明

各项工作开展现状，并对绩效计划能否完戌作简单评价，报告中应说

明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支

持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审

阅并给下属及时反馈意见。

(2)会议沟通

书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直

接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组

织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普

遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交

流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和

重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面

谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅

导的作用。

2、非正式沟通方式

非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为

基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，

恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通

形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通

解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题

高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟

通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非

正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和

非正式会议等。

(1)走动式管理

走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附

近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员

工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主

管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，

否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反

情绪。

(2)开放式办公

开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有

客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位

置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。

(3)工作间歇时的沟通

工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双

方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在

喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的

话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈

的问题。

(4)非正式的会议

非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、

生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻雄的气

氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时,这种以团队形式举行

的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解

员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方

式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。

许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，

非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能

够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将

非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但

作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于

演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的

信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。

七、薪酬水平及其外部竞争性的作用

薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。

1、吸引、留住和激励员工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的

作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适

的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失

率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企

业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流

动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是

十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行

为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

2、控制劳动力成本

薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在

一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，

在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;

而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的

相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产

品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大

多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的

价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价

格的波动对消费者的影响。

3、塑造企业形象

薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,

同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪

酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企

业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消

费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产

品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地

区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工

薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性

和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市场影响，使企业形象受损。

八、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择

虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产

品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择

余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余

地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪

酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下,

往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性

策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分

别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。

（一）领先型薪酬策略

领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可

以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效

率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或

服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效

益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所

需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹

性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手

较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水

平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考

虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市

场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬

水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市

场高出5%〜10%,则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-~10%市场年

初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图

（二）跟随型薪酬策略

跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水

平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策

略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种

薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保

持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自

己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输

给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政

策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为

其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。

采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或

不愿负担过高的薪酬成本。

有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬

水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业

往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后

于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一

致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市

场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,

企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水

平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。

（三）滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，

然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场

上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取

滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率

比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，

没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一

个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支

付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业

本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬

策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略

会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保

留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，

则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，

并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗

位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当

的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%,则企业

的薪酬水平调整趋势。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工

的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不

是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企

业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他

职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织

在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平

方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略

低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于

市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪

酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。

九、薪酬调查的实施过程

薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段：调查准备阶段、调查实

施阶段和调查结果分析阶段。

(一)调查准备阶段

(1)确定薪酬战略，明确薪酬调查的目的

在薪酬调查的准冬阶段，首先需要确定企业薪酬水平的战略，即

确定本企业薪酬水平要达到的战略目标及薪酬水平政策类型。战略性

薪酬管理要求企业能够根据内外部环境的变化适时调整薪酬目标和政

策。薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、

薪酬管理政策等内容c只要在薪酬调查前确定企业的薪酬战略是什么,

要求什么样的薪酬水平、薪酬结构及薪酬政策与之相适应，才能在调

查过程中更加具有针对性，更好地实现促进企业绩效和竞争优势的提

升。在确定企业的薪酬战略之后，还需要明确薪酬调查目的和调查结

果的用途，薪酬调查的目的和用途不同，则调查的侧重点也会不同。

薪酬调查的目的和用途上文已经阐述，这里不再赘述。

(2)根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的实施方式

调查准备阶段的第二步是审查已有的薪酬调查数据，并确定薪酬

调查的实施方式。需要审查的已有数据包括：政府有关部门发布的劳

动力市场价位资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已经收

集或通过其他渠道已经获得的薪酬调查数据等，对这些资料和数据进

行审查评估，看是否能加以合理利用，以满足企业的需要。确定调查

的实施方式主要是决定薪酬调查由企业自己来做，还是聘请一个专门

咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告。实施方式的选择需要分

析该项调查需要什么样的技术和公关技巧，企业有没有这方面技能的

人来规划并完成这项调查，输入、整理和分析数据所需要的计算机软

件是否具备，各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自

身条件不具备，可利用外部专业咨询机构为企业进行调查。在实践中,

许多企业都是利用第三方来完成薪酬调查工作的，选择第三方进行薪

酬调查主要是出于三个方面的原因：

一是企业自行进行的薪酬调查往往容易引起其他企业尤其是竞争

对手的警觉和不合作，而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业

的合作和参与；

二是薪酬调查工作费时费力，企业往往没有足够的人力和时间，

因此，借助专业化的外部薪酬调查机构从事薪酬调查就成为企业人力

资源管理工作中一种常见的外包形式：

三是对薪酬调查的结果进行分析也是一件非常复杂的事情，因为

最终的分析一般要用到一些计算机软件和一些统计学的指标，企业往

往没有能力或时间去做数据的处理工作。

(3)选择准备调查的职位及其层次

调查准备阶段的第三步是选择准备调查的职位及其层次。首先确

定需要调查的职位类别，即确定到底需要调查哪些职位，是某些类型

的职位还是所有类型的职位，需要分析的薪酬支付问题涉及少数职位

还是所有类型职位。在此基础上还需要进一步分析，看哪些职位是典

型职位或关键职位。其次，需要进行恰当的职位配比，准确的职位配

比对于有效开展薪酬调查至关重要。目前，我国许多企业的职位体系

比较混乱，同样的职位名称，在不同组织里其工作内容和工作职责有

可能相差很大。比如同样是行政部门的经理，在有的组织主要是从事

后勤、保安等工作，而在有的组织则可能还从事办公室或机关管理工

作。为了确保准319确的职位配比，在确定被调查职位之后，最好对

被调查的职位族进行清晰的层级划分，并对所调查的职位进行明确而

清楚地描述，职位描述的内容包括职位名称、职位目的、主要职责、

任职资格等。这样做有助于将企业的职位层级与调查对象的职位层级

上行很好的配比。另外，在职位调查中所使用的职位说明书必须采用

比较常见的或者是被普遍使用的职位名称，可先用一两句话描述某一

职位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列举出

该职位最为重要的一些职能。对职位的描述应当注意不要过分关注发

起调查企业的特殊情况，而应当具有一定的普遍适用性。除此之外，

为了提高薪酬调查的精确性，调查者还可以为调查问卷附上一张与调

查职位相关的简要的组织结构图，以帮助被调查者做好典型职位或基

准职位与本企业职位之间的匹配。

(4)界定调查范围，明确调查的目标企业及其数量

薪酬调查的初衷是为了了解与企业在同一人力资源市场上争夺人

力资源的其他企业的薪酬状况，因此，企业首先需要界定薪酬调查所

要面向的人力资源市场的范围。从人力资源市场的覆盖范围而言，人

力资源市场可以分为地方性、地区性、全国性和国际性人力资源市场。

一般来说，对于低层级职位或无专长的普通工种岗位，如文员、半技

术人员等，薪酬调查在企业所在地进行即可；而对于所需的高新技术

人才、高级管理人才等，由于其学历高、流动性大、竞争范围广，则

需要扩大调查范围，进行地区性甚至全国性的薪酬调查。其次，企业

需要明确作为调查对象的目标企业及其数量。在明确调查范围的基础

上，要进一步分析哪些企业是从特定的人力资源市场上招聘员工，哪

些企业具有足够的所需调查的特定职位等，由此可从既定的市场中确

定调查的目标企业。对于调查企业来说，没有一个企业是所有职位的

竞争者。比如有些企业可能是管理、行政类职位的主要竞争者，而另

一些企业可能是技术、信息领域的竞争者等。这就意味着为了获得不

同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的企业进行调查。调查的目标

企业数量在很大程度上取决于职位的类型，当然也受到时间和预算方

面的限制。通常情况下，参与调查的企业数量越多，所获得的信息越

多，作回归分析或者对数据进行分类分析的效果就会更好。对于所涉

及的特定人力资源市场而言，一般有10~20个具有代表性的企业就能

够提供足够可靠的薪酬调查数据。

(5)选择所要收集的薪酬信息内容

同样的职位在不同的企业中所获得的价值评价通常并非完全一样,

获得的报酬方式也是不同的。有些企业给予某个职位的基本薪酬可能

比较低，但奖励性的可变薪酬或者福利却可能会很好。因此，薪酬调

查的内容不能仅仅包括基本薪酬部分，一般薪酬调查所涉及的薪酬信

息主要包括：基本薪酬及其结构，年度奖金和其他年度现金支过，股

票期权或虚拟股票等长期激励计划，各种补充福利计划及薪酬政策等。

另外，在薪酬调查中，如果所调查的职位属于中高层管理职位或者监

督类职位，则询问其权限范围的信息（如管辖人数及其类型、所支配

的预算资金等）也是非常重要的，因为这些信息有助于判断该职位在

企业中的地位。对于一些诸如财务、资产规模、销售额等方面的敏感

信息，调查者可采取间接方式或转换问题进行调查，比如在房地产行

业询问某职位所负责的平方米数，在医疗行业询问某一职位所负责的

病床位数等。

（二）调查实施阶段

1、设计薪酬调查问卷

调查问卷是收集调查数据最常用的方法。调查问卷的内容一般包

括企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、规模等，还

包括有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、任职者的教

直程度、相关工作年限等。调查问卷关于员工薪酬方面的内容主要包

括基本薪酬、奖金、津贴、员工福利及其他收入，有关调薪幅度和措

施、工作时间和假期的规定等。薪酬调查问卷除了要涵盖以上有关内

容外，有时还需要做出更详细的划分，如员工福利可细化为养老金、

医疗、住房、休假制度、交通饮食等，由于福利通常不以现金的形式

发放给员工，因此，对于福利的调查一般以单项标准为调查的内容。

调查问卷的设计应当尽量方便被调查者使用，以确保问卷易读、易懂、

易回答。为了确保所有的调查参与者都能够理解调查内容，最好准备

一份详细的问卷填写说明。在问卷设计完戌之后，还需要做一次内部

测试，可将自己的数据试着填写一遍，或者请其他人员试着填写一遍,

以便发现需要改进的问题，进一步完善调查问卷。

2、实施调查

由于薪酬信息往往涉及企业机密，不少企业与员工之间都有关于

薪酬保密的约定，甚至一些人力资源部门经理也不一定了解企业全部

人员的薪酬信息，或者即使知道也不允许向外泄露。因此，在发放薪

酬调查问卷时，首先需要做好与企业总经理的沟通工作。通常可以采

取合作调查的方式将被调查者作为成员之一纳入合作队伍中，被调查

者可以分摊一定的调查费用。在调查结束后，被调查者可以获得专项

调查报告，还可以向被调查者提供优惠的综合性调查报告，其优惠率

根据调查规模来确定。这两种合作方式需要与企业签订合作协议，并

约定保密条款，为企业提供的薪酬资料严格保密。调查问卷的发放尽

量采取直接上门发送的方式，确实不便直接上门的可采取特快专递、

传真或电子邮件等方式来发放。在被调查企业填写问卷的过程中还要

做好解释和指导工作。除了采用调查问卷的方式以外，还可以采取电

话访谈、实地访谈、网络调查等方法来收集调查数据。尽管邮寄问卷

的方式是一种最常见的方法，但在确保职位的可比性和薪酬数据的质

量方面也存在很大问题，它要求调查者在制作问卷和定义概念时要非

常小心。如果问卷调查再配以专业人员面谈，则问卷调查的效果会更

好。因为在薪酬调查中，确保职位的可比性是数据收集时最重要的问

题之一，而专业调查人员与被调查企业中的薪酬管理人员的直接面谈

无疑有助于提高数据的质量和有效性。在双方面谈的情况下，他们比

较容易对不同企业间的相应职位进行比较，调查者也能够就一些特殊

问题直接征求被调查者的看法。电话调查的目的主要在于获取有关薪

酬政策、薪酬管理实践方面的信息。当通话双方都是专业的薪酬管理

人员时，他们有可能就部分职位的具体薪酬信息进行交流。网络调查

作为一种新兴的调查方式，由于其良好的保密性，较大幅度地提高了

调查结果的可靠性，因此，正在受到越来越多企业的青睐。

（三）调查结果分析阶段

1、核查数据

在调查问卷被回收以后，调查者首先要做的是对每一份调查问卷

的内容作逐项分析，以判断每一个数据是否存在可疑之处。比如，调

查者需要检查企业所提供的薪酬浮动范围与其报告的职位实际薪酬水

平之间是否存在不一致的现象。如果某一职位的基本薪酬数据远远超

出其应属于的薪酬范围，要注意核查该职位与基准职位之间的匹配性,

看某一职位所承担的职责比基准职位描述中的内容是更多还是更少。

对于某一职位所承担的职责比基准职位更少的情况，要及时给接受调

查的企业打电话询问和核对数据。如果经过核实，职位匹配性的问题

确实存在，就要根据实际职位与基准职位之间的匹配程度，调整薪酬

调查数据。

2、分析数据

在数据核查完成之后，就需要对调查数据进行系统分析。薪酬数

据的分析方法一般包括：频度分析、集中趋势分析、离散分析以及回

归分析等。

(1)频度分析。频度分析也称为频次分析，就是将所得到的与每

一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪

酬范围之内的企业的数目。这是一种最简单、最直观的分析方法，一

般会使用直方图来显示结果

(2)集中趋势分析。集中趋势分析具体可细化为简单平均数、加

权平均数、中值等几种数据分析方法。

简单平均数（非加权平均数），这种方法不考虑在不同企业中从

事某种职位的员工人数之间的差异，对所有企业的薪酬数据均赋予相

同的权重。在操作层面上，简单平均数通常是将与特定职位相对应的

所有数据简单相加，再除以参与调查企业的数目，从而求出平均值。

在使用这种方法时，极端值有可能会影响其结果的准确性，因此，有

些企业会首先用频度分析将极端值剔除掉。当调查者所获得的数据不

能全面代表行业或是竞争对手的情况时，采用简单平均数分析方法是

最好的。

加权平均数。这种方法给不同企业的薪酬数据赋予不同的权重，

而权重的大小则取决于每一企业中在同种职位上工作的员工人数。换

言之，企业从事某种职位工作的人员越多，则该企业的薪酬数据对于

该职位最终平均薪酬数据的影响也就越大。在这种情况下，规模不同

的企业支付的薪酬状况会对最终的调查结果产生不同影响。在调查结

果基本上能代表行业总体状况的情况下，加权平均数的分析结果是最

好的，因为这时经过加权的平均数比较接近人力资源市场的真实状况。

中值。这种分析方法是将收集到的某职位薪酬数据进行降幕或升

幕排列，然后取恰好位于中间位置上的那个薪酬水平数值。这洋分析

的最大好处是可以排除掉极端高或极端低的薪酬数据对于平均数的影

响。不过，这种数据分析方法也是比较粗略地，只能显示当前市场平

均薪酬水平的大概情况。

（3）离散分析。离散分析方法有三种：标准差分析、百分位分析

和四分位分析。标准差分析可以检验各个分布值与平均值之间的差距

大小，但在薪酬调查中却很少被使用。百分位和四分位是薪酬调查分

析中最常用的衡量离散程度的分析方法。

标准差分析。标建差分析是指一组数值自平均值分散开来的程度。

运用标准差进行薪酬数据分析可以衡量每个薪酬数值与平均数之间的

差别，即观察值比平均值大多少或小多少。通过标准差分析可以看出

某一类职位上的大多数人员的薪酬变动范围，同时可以发现某一个人

的薪酬水平与同类职位人员的平均薪酬水平之间的差距是否合理。

百分位分析。百分位分析就是将某职位所有薪酬调查数据按从低

到高的顺序排列，并用百分位来表示特定企业薪酬水平在全部薪酬调

查数据中的相对位置。对于薪酬水平处于某一百分位的企业来说，该

百分位反映出有百分之几的企业薪酬水平是低于该企业薪酬水平的。

（4）回归分析。回归分析是测试两个或多个变量之间的相关关系,

然后利用可以得到的其中一个变量的值（如销售额）来预测另外一个

变量的值（如销售经理的薪酬）。我们可以利用一些数据统计软件如

SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从

而找到影响薪酬水平，薪酬差距或者薪酬结构的因素，并预测其发展

趋势。

3、撰写薪酬调查结果分析报告

薪酬调查结果分析报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。

综合性分析报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的企业,

对这些企业的薪酬福利数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调

查地区企业薪酬与福利现状的全貌。专项分析报告则根据企业需要从

参加薪酬调查的企业中选择一定数量具有可比性的企业，经过数据分

析处理，获得针对性、指导性更强的专项薪酬信息。这两种报告对于

企业制定薪酬策略都具有重要的参考价值。规范的薪酬调查结果分析

报告一般包括以下两个方面的内容：

一是基本资料概述，主要涉及所调查企业的常规数据、人事聘用

制度、薪酬和福利保险政策等；

二是职位薪酬水平，主要包括所调查的每个职位的数量及简要职

位说明、薪酬范围（即薪酬最高和最低值）、以平均数或百分位数来

体现的薪酬数额等。在采纳或利用薪酬调查结果分析报告时，应当注

意把握以下几个方面：计算薪酬总额标准。企业确定薪酬总额的主要

依据是企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情。

在确定薪酬总额标准时，企业可以参照薪酬调查结果分析报告中当前

本地区同类型、同行业企业的有关指标，如平均薪酬总额、平均基本

薪酬水平、职位薪酬信息等，并与企业实际支付能力以及员工基本生

活费用状况相结合进行综合考虑，兼顾企业与员工的利益，最终确定

出一个合理的薪酬总额标准。

制定薪酬政策的依据。企业薪酬政策的内容涉及薪酬体系、薪酬

结构、福利和保险政策。薪酬调查结果分析报告可以清楚地显示目前

本地区不同性质、不同行业的企业所执行的薪酬政策。企业应根据自

己的管理模式、行业特点以及企业的发展需要，确立最适合自己企业

的薪酬政策体系。

调查资料与企业情况的四配性。企业利用薪酬调查结果分析报告

制定职位薪酬方案时，要同时参考薪酬报告提供的各职位的平均薪酬

水平和所附的职位说明书，还要结合本企业职位实际工作特点、任职

人员状况和企业对不同职位的需求程度。

十、薪酬调查的内容

薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原则，选择那些最基础、

最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可

以获得更多的相关信息。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以

下几个方面。

（1）组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和

组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及

薪酬支付情况等。

（2）薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对

象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪

酬调查，企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么，是要

控制成本还是激励或吸引员工；调查对象企业是侧重薪酬水平策略、

薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略；调查对象企业的薪

酬管理政策有明些，如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。

（3）薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时，薪酬的所有

基本形式都应包括在内，薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可

变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，

企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况，不同职

位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要

涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的

支付水平，特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的

构成、福利方案的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功

能等。

(4)薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要

素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动

薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬

等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、

最高等级与最低等级差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、

反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。

(6)企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及

竞争对手企业的薪酬信息之外，有时也需要了解企业所在行业和所在

地区的薪酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构

状况，本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等；收集本企业所在

地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平

不同，其薪酬水平状况也会存在较大差别，企业在选择薪酬政策以及

调整薪酬水平和薪酬结构时，必须参考所在地区的薪酬水平及结构状

况。

十一、薪酬制度设计的依据

(一)薪酬制度设计的理论依据

大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工

资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、

业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所

传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位

特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位(position)

要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(person)要素影响员工

的福利待遇，绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,

外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职

位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，

形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成

了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职

位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员

工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡

献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、

技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理

论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付

酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还

具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据

业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员

工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来

确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形

成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以

绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。

（二）薪酬制度设计的实践依据

不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现

了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因

员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能

薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不

同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合

企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。

（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操

作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利

水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等

（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采

用组合薪酬制度。

（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采

用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制

度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企

业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的

成本，甚至包括机会成本。

(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的

对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度

中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制

度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识)薪酬制度；而对

于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期

权制等。

十二、薪酬制度的含义及其设计目标

(一)薪酬制度的含义

在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度

与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再

具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制

度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的

规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性

准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬

制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形

式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是

指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制

度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，

辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学

有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大

的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩

效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的

回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，

它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,

甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。

（二）薪酬制度的设计目标

薪酬制度的设计目标如下，

（1）吸引、激励和留住人才。

吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬

制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优

秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的

发挥，提高薪酬的绩效。

(2)贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的

信息。

企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的

方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施

这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞

争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励

性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力

地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和

员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬绩效。

企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增

强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计

中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地

运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。

(4)促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。

企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联

系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,

而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取

较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付

出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工

的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、

员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反

之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成

薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪

酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工

的共同发展，实现企业与员工的双赢。

十三、技能薪酬制度体系的概念及特点

技能薪酬制度体系，也称为技能薪酬计划，是指企业根据员工所

掌握地与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付薪酬的一

种基本薪酬决定制度。技能薪酬制度体系支付员工薪酬的依据主要是

员工所具备的知识、技能和能力。知识就是对客观的人和事物的认识,

它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获取的各种经验和认

识。技能是指通过训练而获得的、顺利完戌某种工作任务的动作方式

和动作系统。而能力则是指人们顺利地完戌某种心理活动所必需的个

性心理条件和心理特征。技能薪酬制度体系概括起来具有以下特点。

（1）以人为中心。技能薪酬制度体系的核心特点，是以“人”为

中心设计的薪酬制度。企业关注的是员工在获取组织需要的知识、技

能和能力方面的差异，而不是员工所从事的工作差异，这一点恰恰与

职位薪酬制度体系相反。

（2）薪酬与员工的技能和能力紧密相连。技能薪酬制度体系支付

报酬的依据是员工个人掌握的、经过组织认可的知识、技能和能力水

平。员工只要掌握了经过组织认可的，并经由组织确认的机构鉴定认

可的技能和能力，就能取得相应的报酬。换句话说，员工想要提高薪

酬水平，他（她）就必须被证明在相关领域的能力，并提供获取相应

薪酬增长的技能或能力证明。

（3）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。技能薪酬制度体系

的假设条件是：员工掌握的知识和技能越多，员工的工作效率就越高,

灵活性也越强。事实上，掌握工作所需要的知识、技能和能力只是员

工做出贡献的必要条件，而不是充分条件。如果知识、技能和能力不

能在工作中得到有效或恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法

实现，因此，技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。

十四、职位薪酬制度体系的主要类型

（一）职位等级工资制

职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪

酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。

1、一岗一薪制

一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上

工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照

由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬

体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”

的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。

由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗

位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可

能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职位的情况下

提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。

企业在实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分所，并

对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程

度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等，

通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位

的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动

化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。

2、一岗多薪制

一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内

部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多,

从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只

能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等

级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一

等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直

到其薪酬达到本职位最高标准。一岗多薪制也需要进行职位分圻和职

位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、

工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作

为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。

职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以

职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪

制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内

部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。

（二）职位薪点工资制

薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪

酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是

以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效

益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的

薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预

先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位

分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳

动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数；员工个人的

表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工等，

不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期内的业

绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能

表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数

来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等,

都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益

的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业

整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。

由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将

随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬

分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的

原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值

与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经

济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职

位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过

规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效

水平，充分发挥了薪酬的激励作用。

十五、职位薪酬制度体系的实施条件

企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情

况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。

(1)有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要

求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证

各项工作有明确的专业知识要求，有明确的责任，同时这些职位所面

临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度

体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。

(2)职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只

有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业

才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁

变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。

(3)具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制

度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的

能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位

的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度

体系，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存

在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等

级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置

机制。

(4)企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的

企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应

该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级

职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批

员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工

的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进

一步提高技能和能力的动机。

(5)企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中，员工的

主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪

酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪

酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工得

到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用，

薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业,

其薪酬水平必须是足够高的。

第三节技能薪酬制度体系设计

技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的，它鼓励员工学习

自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成

一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产

率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍，

其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组

织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结阂也更

灵活，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、矩阵式管理

以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活

的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强刍己的

知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。

十六、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX（集团）有限公司

2、法定代表人：彭xx

3、注册资本：660万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-5-4

7、营业期限:2011-5-4至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市

场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优

质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额9635.797708.637226.84

负债总额5551.874441.504163.90

股东权益合计4083.923267.143062.94

公司合并利润表主要数据

项目2020年度