《管理学》（第二版）课件 高教版 马工程 第8-16章组织文化 - 组织变革与创新

《管理学》编写组第八章组织文化第一节组织文化概述1.文化的含义一、组织文化的概念及特征（一）组织文化的概念文化是人类实践活动的产物，并随着人类社会的演进与进步而不断丰富和发展。《辞海》（第七版）中对文化概念有广义和狭义两种阐释，广义的文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；而狭义的文化则是指人类的精神生产能力和精神创造成果，包括一切社会意识形式：自然科学、技术科学、社会意识形态。组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。2.组织文化的含义3.了解组织文化本质的途径考察组织的奖惩机制理解组织中的工作惯例与规范理解组织的权力结构鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨理解组织的边界组织文化是组织经过长期实践逐渐培育和积累而形成的，不同组织的产生和发展都有其自身的特殊环境，因此各自具有其特定的共享价值观、共同的精神取向和群体意识。组织文化具有以下主要特征：---精神性1234系统性相对稳定性融合继承性（二）组织文化的特征二、组织文化的分类1.按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德类型特点举例棒球队型组织文化

鼓励冒险、革新和发明创造；工作出色的组织成员会获得巨额奖酬和较大的自由度电影业、广告业和软件业俱乐部型组织文化

忠诚、奉献和凝聚力强；年龄和经验显得非常重要；致力于把组织成员培养成具有多个部门工作经验的通才政府机构、军队等学院型组织文化

组织成员很少在部门之间调动；提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作；也可能限制更广泛的个人发展和不同部门之间的协作大学及研究机构等要塞型组织文化

存在于一些环境相当艰难的行业中；工作没有安全保障，也没有提高专业技能的机会，但对于那些充满自信和喜欢挑战的组织成员来说，则具有一定吸引力提供了必要的组织机构和管理机制；组织成员方向明确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意为组织工作或献身。强力型组织文化只有当组织文化适应于组织环境时，这种文化才是好的、有效的文化。策略合理型组织文化提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，组织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。灵活适应型组织文化2.按组织文化对组织成员的影响力分类——约翰•科特、詹姆斯•赫斯克特主文化亚文化3.按组织文化所涵盖的范围分类三、组织文化的影响因素（一）外部因素民族文化制度文化外来文化123（二）内部因素领导者的素质组织成员的素质组织发展的不同阶段123第二节组织文化的构成与功能一、组织文化的构成组织文化表层文化物质层文化中层文化核心文化制度层文化精神层文化二、组织文化的功能（一）导向功能组织文化作为组织内的群体共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，组织会自动生成一套自我调控机制，它以一种适应性文化引导着组织整体和每一个组织成员的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标。（二）凝聚功能组织文化能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们的理想、信念和情操，培养和激发其群体意识。（三）激励和约束功能激励功能：通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够从内心深处产生宁愿为组织付出一切的奉献精神，从而最大限度地激发工作的积极性、主动性和创造性。约束功能：潜在于组织中的文化氛围、群体行为准则和道德规范等，形成一种软约束，对每一个组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和规范作用。（四）辐射功能组织文化一旦形成较固定的模式，不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且会通过各种渠道向社会辐射，对社会产生影响。（五）调适功能组织文化可以帮助新加入组织的成员尽快适应组织，使自己的个人价值观更好地与组织需要相匹配。三、组织文化的反功能（一）组织变革的障碍组织文化作为一种软约束，相对于硬约束的规章制度，更加深入人心，更易于形成思维定式。在组织环境处于动态变化的情况下，当组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，组织文化就可能成为一种束缚。（二）组织有效决策的障碍一个具有强势文化的组织会要求其个体多样化的组织成员的价值观与组织的价值观相一致，否则组织成员就难以适应组织。组织丧失其成员构成多样化带来的优势，做出单调的决策，甚至因此贻误时机。（三）组织并购的障碍起初，组织的领导者在做并购决策时，

更多地侧重于考虑融资的优势和产品线的协同性。现在，更倾向于考虑组织文化的兼容性。国内外实践证明，组织并购成功与否，在很大程度上取决于两个组织之间的文化能否有效融合。三、组织文化塑造是指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的文化的过程。通过确立组织宗旨和组织精神，构筑组织文化的灵魂通过确定组织文化的导向，利用组织共同的价值取向引导组织成员的行为，使之更好地符合组织与社会的要求组织文化塑造主要动机组织价值观要体现社会核心价值观组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向组织价值观要与组织文化各要素之间相互协调组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受怎样才能选择正确的组织价值观呢？一、选择价值观在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化灌输，具体做法包括：广泛宣传培养和树立典型加强培训和教育123二、强化认同成熟的组织价值观和组织文化模式的形成不是一蹴而就的，必须经过精心分析、全面归纳和精练定格。精心分析精练定格全面归纳详细分析和比较组织成员对组织文化实际认同的结果与原来所做的方案之间的差距；找出可吸收的有关专家和组织成员的合理意见与建议。对经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化和格式化，并从理论上和文字上进行加工处理，用精练的语言表述出来。摒弃那些落后的、不为组织成员所认可的组织文化内容和形式，而对那些进步的、卓有成效的、组织成员普遍接受的则予以保留。三、提炼定格原因：要使每一位组织成员从一开始就自觉地、主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难。建立规章制度原因：领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，其模范行为具有一种感召力和导向性，对广大组织成员会产生强大的示范效应。领导者必须与组织发展方向保持言行一致，不仅要在组织中经常谈及组织的愿景，而且要日复一日地去践行。领导者率先垂范四、巩固完善什么是组织文化？组织文化具有哪些特征？请结合你了解的企业或所在的学校、班级，分析怎样把握组织文化的本质。

组织文化有哪些类型？组织文化是由哪些层次构成的？组织文化的形成主要受哪些因素的影响？组织文化具有哪些功能？请以我国企业为例，分析其组织文化在哪些方面传承了中华优秀传统文化。

请搜索华为公司发展的相关资料，分析组织文化塑造的途径。《管理学》编写组第九章领导的一般理论第一节领导的内涵与特征什么是领导？赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。一、领导与管理领导管理职能范围不同领导是管理的一个部分。管理除了领导职能，还包含了决策、组织、控制和创新等其他职能。权力来源不同领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结构的权力，也可以来源于其个人。管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强制性的权力基础之上。本质不同对被领导者的影响力，这种影响力来自下属自愿的服从与追随。占据了组织中的特定职位，可以使用正式的职权去命令下属，监督工作，却无法获得下属主动追随的意愿。二、领导权力的来源与职位无关，而与领导者个人的魅力或专业知识有关。与领导者的职位相关的，其在组织中的职位赋予了他们奖赏、惩罚和指挥下属的权力。职位权力个人权力源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等职位权力奖赏权力奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强或减弱法定权力特定职位和角色被法定的、公认的正式权力。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础强制权力这是一种惩罚的权力。假如下属的工作无法达到要求，他将会被领导处罚。专家权力参照权力个人权力产生于领导者个人的专业知识或技能领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响，因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效领导行为还应随着组织情境的变化而进行调整，这里的情境既包括任务结构、职位权力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境领导行为=f（领导者，被领导者，情境）三、领导三要素第二节领导与领导者一、领导者特质理论“伟大人物”假设；历史是由非凡领导的力量形成的，成功的领导基于领导者个人特质可靠性、社交性、主动性、坚持、自信、警觉、合作性、适应性调整能力、外向性、支配性、阳刚性、保守主义精力充沛、随和、责任感和情绪稳定性托马斯·卡莱尔（起源）拉尔夫·斯托格迪尔理查德·曼恩马克·赫根伯纳德·巴斯将领导特质分为了不同的类型，主要有生理特性、个性以及社会特性。基于五大人格特质理论的测量在绝大多数情况下外向性、情绪稳定性、经验开放性和责任感都对领导有影响，而其中外向性更是在不同研究设置中都对领导有着一致的影响蒂姆西·贾吉柯克帕特里克、洛克基于对领导力过程的关注六个核心领导特质：内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力，以及工作相关知识二、领导者行为理论（一）独裁与民主在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数介于两者之间。权力来源于信赖，给下属充分的自由放任型权力来源于职位，集权独裁型权力来源于群体，授权民主型库尔特·勒温的领导作风理论领导者行为的连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特具体采取哪种方式取决于管理者使用权威的程度和下属自主决策的空间。（二）管理方格理论罗伯特·布莱克和简·莫顿认为（9，9）方格的领导方式是最有效的，既能够提高员工满意度，又能够带来高的生产效率。（１，９）方格：乡村俱乐部型管理（９，１）方格：任务型管理（１，１）方格：贫乏型管理（９，９）方格：团队型管理（５，５）方格：中间型管理（三）变革型领导理论詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯认为，领导可以分为两种形式，

即交易型领导和变革型领导。交易型领导指的是领导者和追随者之间的交换关系，以满足他们的个人利益。变革型领导指的是领导者和追随者相互将对方的动机和道德提升到更高水平的过程。伯纳德·巴斯认为它们是两个连续体，并提供了量化指标分别衡量这两种领导方式。交易型领导主要采用奖励和惩罚结合的方式。变革型领导则采用相互关联的四种方式：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。变革型领导在领导的有效性以及追随者的努力程度和满意度方面都要优于交易型领导，并能带来超出预期的表现。三、领导者团队理论兴起的时间：20世纪80年代。主要观点：标志：“高阶理论”——唐纳德•汉布里克、菲莉丝·梅森高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到自身所具有的经验、性格和价值观等个性化因素的影响要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅了解首席执行官的个体特征运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观发展：对团队行动一致性的研究四、领导者标准的中国化时代化领导者标准新的内涵和要求党政领导干部：信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁国有企业领导人员：对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、

清正廉洁民营企业和民营企业家：满怀创业和报国激情，不断提升理想境界，厚植家国情怀，富而思源、富而思进，弘扬企业家精神，专心致志做强做优做大企业，

坚定做中国特色社会主义的建设者、中国式现代化的促进者马克思主义经典作家广泛论述了对领导者素养的要求。习近平新时代中国特色社会主义思想实现了马克思主义中国化时代化新的飞跃，也为领导者标准注入了新的内涵和要求。第三节领导与被领导者一、情境领导模型主要观点：有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配。下属成熟度对应特征领导方式R1成熟度低；既不愿意，也没有能力承担分配的工作任务。S1R2成熟度较低；愿意从事分配的工作任务，但不具备完成工作的能力。S2R3成熟度较高；具有从事分配的工作任务的能力，却不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任务。S4提出者：保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德二、领导—成员交换理论关键差异：下属的差异性在情境领导模型中指的是下属成熟度，而在这一理论中指的则是领导和下属的交换关系。根据关系的不同，领导者将下属分为圈内人（

in-group

members）和圈外人(out-groupmembers)。四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重三个阶段：领导者需要去发现下属的相关技能和动机，下属也在试探领导者能够提供的资源，基本确定关系领导者和下属通过一起工作，最终形成合理的交换关系通过协商细化交换关系的安排，成熟而高质量的领导者和下属的交换关系就此出现角色发现角色开发角色实现测量领导－成员交换的条目1.你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要进行改变；1=监管者认为不需要改变2.不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾向于运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会3.在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？4=总是；3=通常；2=很少；1=从不4.你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？4=总是；3=通常；2=很少；1=从不5.你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。三、经理角色理论——亨利·明茨伯格第一类是人际关系方面的角色，涉及人际交往和各种具有象征性和礼仪性的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者；第二类是信息传递方面的角色，涉及接收和传递信息的角色，包括监听者、传播者和发言人；第三类是决策制定方面的角色，涉及做出各种重大决策的角色，包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者；结论：领导者角色涉及领导者与被领导者之间的关系，是十种角色中最重要也最受关注的一种角色，管理者权力也在领导者角色中得到最明显的表现。主要观点：总结了企业高层管理者在组织中扮演的三类十种不同角色角色描述特征活动挂名首脑象征性的首脑；必须担任许多法律性或社会性的程式化职务签署法律文件，接待来访人员领导者负责对下属激励和鼓励；负责用人、训练和交际针对下属的所有管理活动联络者维持与外界的联系；维护对提供优惠和信息的人的网络回复来函；外部董事会的工作；涉及组织以外的人的其他工作监听者收集各种特别的信息

（其中许多是即时的），以便对组织及其环境有彻底的了解；成为组织内部信息和外部信息的神经中枢对各种接收信息的邮件和联系进行处理

（如阅读期刊、现场视察等）传播者把从企业以外的人以及其他下属那里收到的信息传播给组织的成员；有些是有关事实的信息，有些涉及解释和综合对组织有影响的各种人的不同价值观点为了传播信息而把邮件传递到组织中来，涉及向下属提供信息的口头联系

（如检查工作会议、即时的信息交流等）发言人把组织的计划、政策、行动、结果等信息传递给组织以外的人；为组织所在产业部门的专家提供服务召开董事会，处理向组织以外的人传递信息的邮件人际关系信息传递角色描述特征活动企业家在组织及其环境中寻求机会，制定改进性方案来从事变革；对某些方案的设计进行监督涉及发起和设计改进性方案的战略和检查会议故障排除者在组织面临重大的、未曾预料的故障时，

负责采取补救行动涉及故障和危机的战略会议和检查会议资源分配者负责对组织的所有资源进行分配———事实上做出或批准所有的重大组织决定时间安排；要求批准的请求；涉及预算编制和安排下属工作的任何活动谈判者在重大的谈判中负责代表组织谈判

（如与工会的合同谈判、与金融机构的新股发行问题谈判等）决策制定第四节领导与情境一、费德勒权变模型关系取向型领导者——64分及以上任务取向型领导者——57分及以下领导的风格测量方法：最难共事者（LPC）问卷领导者的风格该问卷先让回答者回想曾与其一起工作过的所有人，然后找出一个最难共事者，接着在一个双极

８

点量表上描述这个最难共事者。基本观点：组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格，另一个是情境的有利性。职位权力任务结构领导者——成员关系情境的有利性某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。第九章领导的一般理论结论：费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效。这里有两种方法：领导者风格与情境的匹配根据情境选择合适的领导者改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格二、豪斯的路径—目标领导理论两个重要命题：基本观点：领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。领导者的行为是否被下属接受和令下属满意，取决于在多大程度上下属将其视为即时满足来源或是将来带来满足的工具。领导者的行为是否有激励作用，取决于在多大程度上这种行为使得下属需求的满足依赖于有效的工作绩效，以及这种行为为下属取得有效的工作绩效提供必要的辅导、指导、支持和奖励。豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。指导型支持型参与型成就导向型领导者行为满意度工作绩效结果认知能力知识与经验独立性控制点下属的特征任务结构正式职权系统工作相互依赖性工作多样性环境的因素让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作，提供具体的指导，明确政策、规则和程序。指示型显示对下属的关心，创造一个友好的和心理上支持的工作环境。支持型遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内。参与型设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越的绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。成就导向型领导者行为：1.当下属的任务结构含糊不清时，领导者指示型行为将提高下属的满意度。2.当下属的任务结构明确清晰时，领导者指示型行为将会令下属不满，并被视为过度控制而遭到抵制，因此起不到激励作用。3.下属自认为与任务相关的能力越高时，领导者指示型行为越不受到欢迎。4.当参与决策的下属个人特征较强（如高度内控型、高度独立型等），而任务结构含糊不清时，领导者参与型行为更令下属满意。八个命题：5.当下属具有中度或高度的成就动机时，领导者成就导向型行为最具激励作用。6.当工作群体成员具有任务相关的知识和经验时，由他们之间相互协调不确定性的工作将有利于群体目标的实现。7.当下属的任务或工作环境是危险、单调、紧张或令人沮丧的，领导者支持型行为可以通过提升与下属亲密关系，提高下属自信心、减轻压力和焦虑、补偿工作中不愉快的方面等方法增加下属的努力和满意程度。8.当下属的任务是多种多样和相互依赖的，同时组织中的团队规范没有很好的发展，领导者指示型行为将会提高下属满意度和绩效。三、文化背景与领导目前管理学关于跨文化的研究主要关注不同文化背景中价值观及其表现的差异，进而研究其对于管理活动包括领导产生何种影响。霍夫斯泰德的五维度文化测量方式克拉克洪－斯托特柏克的六项基本文化维度构架特朗皮纳斯的文化架构理论这些研究探讨了各种文化中个人主义—集体主义、对权力的接受程度、普遍主义—特殊主义、人与自然的关系、人们之间的关系、成就与归属等价值观念和人们的行为方式。出于可操作性等原因，目前使用较广泛的是霍夫斯泰德的研究。2.个人主义-集体主义倾向3.不确定性回避倾向1.权力距离倾向4.阳刚－娇柔倾向5.长期－短期倾向霍夫斯泰德的五维度文化测量虽然文化背景相对来说比较稳定，因为其源于一个民族核心的基本假设和长期的历史发展，但也不能用绝对静态的眼光看待一个民族的文化。因此要在特定文化背景下实施有效的领导，不能依据固有的观念看待问题，必须对当前文化环境进行认真而细致的研究与分析。你是如何理解“领导”这一管理术语的？为什么？简述领导和管理的关系。简述领导者权力的来源及构成。什么是领导者和被领导者？在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领导者？为什么？《管理学》编写组第十章激励第一节激励基础激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。为何激励：委托——代理理论。关键问题：“激励什么”；“如何激励”。一、人的行为过程及特点（一）行为的界定行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称。行为的构成要素包括：行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。具有一定的目的性、方向性及预见性该行为与一定的客体相联系，作用于一定的对象，其结果与行为的动机、目的有一定的内在联系该行为会受到环境的影响，是人的内在因素和外在因素相互作用的函数动机性行为的三大特征：分类：动机性行为与非动机性行为刺激（诱因）需要（紧张）（消除紧张）动机行为目标满足受挫积极行为消极行为诱发引起产生达到未达到得到感觉自发性目的性持续性可塑性因果性（二）动机性行为的一般过程（三）动机性行为的特点020304二、人性假设及其发展02030104经济人假设（X理论）社会人假设（人际关系理论）复杂人假设（超Y理论）自我实现人假设（Y理论）01人必然是自利的，且不是孤立的人总是凭借所处环境判断自身的利益，努力使用各种手段，追求自身利益的最大化人唯一的目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益。但是，这一过程需要有良好健全的法制和规则作为保证人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变（一）经济人假设（X理论）麦格雷戈提出的X理论对经济人假设做出了详细解释。人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体，具有四个特点：基本观点：（二）社会人假设人不仅具有经济性的需要更具有社会性的需要，人的思想和行动更多受到感情而不是理性的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。员工的工作动机是由社会需要引起的，员工的认同感是通过与同事的关系获得的员工只能从工作中的社会关系寻求工作的意义员工对同事的社会影响力，比对管理者所给予的经济报酬更为重视工的工作效率随着管理者能满足他们社会需要的程度而改变基本观点：马斯洛认为人类需要的最高层次是自我实现麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了Y理论基本观点：（三）自我实现人假设（Y理论）大多数人都是勤奋的，只要环境允许，人是乐于工作的人在执行任务的过程中能够自我指导和自我控制在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任，逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力，在不为外界因素所指使和控制的情况下，可以得到正常发挥人体之中蕴藏着极大的潜力，但在现代工业条件下，一般人只能发挥少部分潜力员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突基本观点：（四）复杂人假设（超Y理论）人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人。美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论。基本观点组织方式的相异性目标确立的递进性个体需要的差异性控制程度的应变性基本观点：三、激励机理激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的境遇下的优势需要并加以刺激。行为规律刺激变量刺激机体变量需要

动机反应变量行为人性假设：物质经济需要、社会关系需要和自我实现需要的复杂动态系统第二节激励理论类型研究重点回答问题主要内容行为基础理论人的需要。“以什么为基础（或根据），什么才能激发人的积极性”。需要层次理论、双因素理论、成就需要理论。过程激励理论行为的发生机制。“如何由需要引起动机，由动机推动行为，并由行为导向目标”。公平理论、期望理论、目标设置理论。行为强化理论对行为的修正和固化。“怎样使积极行为得到巩固，使消极行为得以转化”。强化理论。一、行为基础理论（一）需要层次理论——亚伯拉罕·马斯洛人类需要从低到高可分为五种其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，通过外部条件就可以满足；尊重需要和自我实现需要属于高层次的需要，这些需要通过内部因素才能满足人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的未满足的需要才具有激励作用1.生理需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我实现需要积极性局限性马斯洛从人的需要出发探索人的激励诱因，抓住了激励问题的关键马斯洛指出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，基本上符合人类需要发展的一般规律调查的对象主要是中产以上阶层人们的需要，将其推广缺乏普遍性实际上人的需要既有天生的，也有后天形成的这种需要的发展观带有明显的机械论色彩（二）双因素理论——赫茨伯格满意和不满意并非共存于单一的连续体中，而是截然分开的使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，被称为保健因素使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，被称为激励因素保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键局限性：调查样本数量明显不够，而且对象是工程师、会计师等专业人士，缺乏普遍性满意与工作绩效无直接相关性，人在不满意时也会因其他原因达到高绩效保健因素与激励因素不是绝对的，而是相互联系并可以相互转化的（三）成就需要理论——戴维·麦克利兰人的高层次需要有三种，分别为成就需要、权力需要和亲和需要。争取成功、希望做得最好的需要影响或控制他人且不受他人控制的需要建立友好亲密人际关系的需要成就需要权力需要亲和需要成就需要不是天生的，更多的是受环境、教育、实践综合作用的结果。成就需要是一种更内化的需要，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力。实践意义局限性推动了管理者积极致力于培训个体的成就需要；“工作本身应具有挑战性”“组织应该为个体发展提供机遇”等激励措施在组织管理中很有应用价值对成就需要与工作绩效的关系进行了十分具有说服力的推断忽视了满足个体低层次需要的意义人们对报酬是否满意产生于一个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬。二、过程激励理论（一）公平理论——约翰·亚当斯横向比较纵向比较OP——对自己所获报酬的感觉IP——对自己所做贡献的感觉OC——对他人所获报酬的感觉IC——对他人所做贡献的感觉OP——对自己所获报酬的感觉IP——对自己所做贡献的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去贡献的感觉人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面。是人们将自己的相对报酬与他人的相对报酬进行比较。是人们将自己当前的相对报酬与自己过去的相对报酬进行比较。情况行为OP/IP<OC/IC通过减少投入或设法增加报酬来改变自己的相对报酬；通过让他人多付出或设法减少其所得来改变他人的相对报酬；更换比较对象，“比上不足，比下有余”，获得主观上的公平感；自我解释，自我安慰；发牢骚，泄怨气，造成人际矛盾；离开现有岗位，另谋职业。OP/IP>OC/IC通过增加贡献改变自己的相对报酬；设法让他人增加报酬改变其相对报酬。OP/IP<OH/IH通过减少贡献来改变自己的相对报酬。OP/IP>OH/IH不会因为自己多拿了报酬而主动增加贡献。纵向横向相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。不公平感会造成人们心理紧张和不平衡感。公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。制约公平感的因素主要有两个方面：分配政策是否公平及执行过程是否公开，即客观是否公平当事人的公平标准，即主观感受是否公平《管理学》第十章激励第二节激励理论启示局限性提出了相对报酬的概念。公平理论贡献利用公平感来调动员工的积极性是一种重要的激励手段；强调了管理者的管理行为必须遵循公正原则，以积极引导员工形成正确的公平感。不完全信息往往使社会比较脱离客观实际；主观评价易使社会比较失去客观标准；贡献和报酬形式的多样性使得社会比较难以进行。（二）期望理论——维克托·弗鲁姆人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。第一种结果：M（低）=V（低）×E（低）第二种结果：M（低）=V（低）×E（高）第三种结果：M（低）=V（高）×E（低）第四种结果：M（高）=V（高）×E（高）M：motivation，激励力V：value，效价E：expectancy，期望值如果人们主观认为通过自身努力达成预期目标的概率较高，就会产生行为的信心。努力与绩效的关系如果人们认为取得绩效后能获得合理的奖励，就会产生行为的热情。绩效与奖励的关系采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。奖励与满足需要的关系激励的过程要处理好三方面的关系：（三）目标设置理论——爱德温·洛克基本观点：目标本身就具有激励作用，目标能激发人的动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。目标对人们努力程度的影响取决于四个方面：目标难易性目标责任清晰度目标接受度具体的目标要优于空泛的目标目标对努力的影响目标明确性有一定难度的目标比唾手可得的目标要好责任清晰的目标比责任不明的目标好人们接受的目标将提高其实现目标过程中的自觉性与主动性三、行为强化理论——斯金纳基本观点：人们出于某种动机，会采取一定的行为作用于环境；当这种行为的结果对人们有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之，当这种行为的结果对人们不利时，这种行为就会减少或消失。强化：在本质上讲是对某一行为的肯定或否定的结果，其在一定程度上会决定该行为在今后是否重复发生。依据强化的目的依据强化的方式强化的分类：连续强化：对每个行为都给予强化间断强化：并非对所有行为都进行强化；固定比例的强化、可变比例的强化、固定时间间隔的强化、可变时间间隔的强化等正强化：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到加强负强化：通过消除或减少令人厌恶的结果来增加某种行为发生的可能性惩罚：对令人不快或不希望的行为给予处罚，以减少或削弱该行为自然消退：通过避免为某种行为提供任何积极反馈来减少该行为的发生要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施对所期望取得的工作业绩应予以明确的规定和表述对工作业绩予以及时的反馈，即通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者应用强化的原则理论局限过于强调对人的行为的限制和控制忽视了人的内在心理过程和状态忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用第三节激励方法除工作激励、成果激励以外的其他辅助性激励方法。理论三：辅助激励通过合理设计与适当分配工作任务来激发员工内在的工作热情。理论一：工作激励

在正确评估员工工作产出的基础上给员工合理的奖励，以保证员工工作行为的良性循环。理论二：成果激励一、工作激励工作丰富法岗位轮换法将员工的工作范围沿组织层级的水平方向扩大，即让员工承担同一层级的更多种类的工作。消除员工因从事单调乏味工作而产生的厌倦情绪，从而提高员工的工作效率。工作扩大法通过增加岗位的技术和技能的含量，使工作内容更具挑战性和自主性，以满足员工更高层次的心理需求。包括技术多样化、工作整体性、参与管理与决策、赋予必要的自主权。让员工在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。形式：确定工作岗位的新员工轮换、培养多面手的老员工轮换、培养经营骨干的管理人员轮换。工作激励二、成果激励（一）物质激励从满足员工的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发员工工作积极性的激励方式含义形式工资福利员工持股计划（二）精神激励形式含义事例情感激励以管理者与员工之间感情联系为手段的激励方式。思想沟通、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。荣誉激励以激发员工追求良好声誉为手段的激励方式。公开表扬、员工评比、冠以头衔名号、晋级提升、以员工的名字命名某项事务等。信任激励建立在上级对下级理解和信任基础上的激励方式。授予实权、委以重任、允许犯错等。含义：满足的是员工在精神方面的需求，是一种有别于物质激励的无形激励。形式含义榜样激励组织选择内部做法先进、成绩突出的个人或集体加以肯定和表扬，并要求其他个人或集体向其学习，从而激发全体成员积极向上。危机激励组织通过不断地向员工灌输危机观念，让员工明白生存环境的艰难，以及由此可能对员工自身工作、生活带来的不利影响，进而激发员工自发努力工作。培训激励组织通过为员工提供定期或不定期的培训和教育，以满足员工渴望学习、渴望成长的需要。环境激励组织通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境，从而使员工在工作过程中心情舒畅、精神饱满。三、辅助激励激励有哪些特征？试做简单说明。试结合激励理论说明组织如何激励老员工？不同激励方式在管理实践中有哪些优缺点？如何提高激励在管理实践中的作用？试举例说明。《管理学》编写组第十一章沟通第一节沟通与沟通类型一、沟通及其功能组织内部良好的沟通文化不仅能够增强组织的凝聚力，而且可以大幅度提高绩效，提升组织的竞争力，因此组织应该从战略意义上重视沟通。沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能；是组织的凝聚剂和润滑剂，可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性；沟通还是组织与外部环境之间建立联系的桥梁二、沟通过程两个或两个以上的主体一定的沟通客体，即信息情报等传递信息情报的载体，如文件等任何沟通必须具备三个基本条件：沟通的过程思想信息的传递信息发送者编码噪声反馈接受解码理解信息接收者三、沟通类型（一）言语沟通与非言语沟通身体语言和语调是日常沟通中使用最广泛的非言语沟通形式。身体语言包括手势、面部表情和其他身体动作语调是指人们对某些词或词组的强调使用正式语言符号的沟通，一般分为口头沟通和书面沟通两种。口头沟通是借助口头语言进行的信息传递与交流，如演讲、讨论、电话联系等书面沟通是借助文字进行的信息传递与交流，如报告、通知、书信等言语沟通非语言沟通（二）正式沟通与非正式沟通含义：正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流优点：沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可传播一些不便正式沟通的信息；能提供一些正式沟通中难以获得的信息缺点：比较难控制，传递的信息往往不确定性高，容易传播流言蜚语而混淆视听含义：通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流优点：沟通效果较好、约束力较强、易于保密。一般重要的信息会采用正式沟通缺点：由于正式沟通需要按照组织结构层层传递，沟通速度慢，而且显得较为刻板沟通渠道1正式沟通沟通渠道2非正式沟通正式沟通网络的五种形式非正式沟通网络的四种形式根据信息流动方向，正式沟通可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。类

型含

义作

用下行沟通信息由组织中的较高层级向较低层级流动的过程传统组织内最主要的沟通渠道上行沟通信息由组织中较低层级向较高层级流动的过程使管理者能够了解员工的想法与需要，了解员工的工作状况平行沟通信息在组织同层级之间的流动，既包括同层级的人员也包括同层级的部门减少信息在层级之间的辗转，节约时间，提高工作效率，有利于相互协调与配合正式沟通渠道类型特征优点不足图示链式信息在沟通成员间进行单向、顺次传递经过层层传递、筛选，容易失真；成员之间的联系面很窄，平均满意度较低轮式群体中的一个中心成员是信息流入的终点和流出的起点，所有成员都是通过与中心成员沟通来完成群体目标的信息沟通的速度和准确度都很高，中心成员控制力强其他成员满意度低Y式有一个成员位于沟通网络的中心，成为网络中因拥有信息而具有权威感和满足感的人增加了中间的过滤和中转环节，容易导致信息失真或被曲解，沟通的准确性也受到影响，组织成员的士气比较低正式沟通网络类型特征优点不足图示环式成员只可以与相邻的成员相互沟通，而与较远的成员缺乏沟通渠道中心性已经不存在，成员之间地位平等，具有较高的满意度沟通的渠道窄、环节多，信息沟通的速度和准确性都难以保证全通道式每个成员都可以同其他所有成员进行交流中心化程度低，成员之间地位平等，

有利于提高成员的士气和培养合作精神渠道太多，易造成混乱，沟通过程通常费时，会影响工作效率类型特征图示集束式是最普通的形式，信息拥有者将信息传递给经过选择的有限人员，其中的部分人员又将信息有选择地传递给其他人随机式按照偶然的方式传递信息，信息拥有者在传递信息时并无选择性流言式信息拥有者一个人把信息告知所有其他成员单线式信息按照一人传一人的方式依次传递，这种情况最为少见非正式沟通网络（三）中国式沟通“以和为贵”的价值取向：这种价值观影响了沟通方式，使得人们在表达意见时更倾向于委婉、含蓄，以避免直接冲突或破坏人际关系“关系导向”的交往原则：这种“先人后事”的沟通方式，使得人们在建立合作关系时更加注重长期信任，而非仅仅关注短期利益“情境优先”的表达方式：在中国式沟通中，人们更倾向于“意会而非言传”，即通过隐含的方式传递信息，而不是直截了当地表达中国式沟通是在中华文化语境中形成的独特沟通模式，深受儒家文化及传统价值观的影响第二节沟通障碍及其克服沟通不仅仅是信息的传递，更重要的是信息需要被准确地表述和理解。沟通的有效性很大程度上依赖于信息的及时性。有效沟通要保证传达足够的信息量。有效沟通的标准保证沟通的“量”保证沟通的“质”保证沟通的“时”一、有效沟通的标准二、影响有效沟通的障碍组织结构不合理组织氛围不和谐文化相似性有助于有效地沟通，文化的差异会引起人际沟通的障碍不同文化的差异通过自我意识、语言、穿着、饮食、时间意识、价值观、信仰、思维方式等方面表现出来人际障碍组织障碍文化障碍影响沟通障碍的因素表达能力知识和经验差异个性和人际关系情绪选择性知觉信息过滤信息过载三、克服沟通障碍学会倾听：倾听是一种积极的、主动的、有意识的思考重视反馈

：信息接收者给信息发送者一个信息，告知信息已收到，以及理解信息的程度。反馈既可以是言语的，也可以是非言语的克服认知差异：信息发送者应该使信息清晰明了。尽力了解沟通对象的背景，使用信息接收者容易理解的方式选择用词和组织信息抑制情绪化反应：最简单的方法是暂停沟通直到完全恢复平静。管理者应该尽力预期员工的情绪化反应，并做好准备加以处理。也需要关注自己情绪的变化，以及这种变化如何影响他人缩短信息传递链、拓宽沟通渠道：精简机构、优化流程，尽可能地减少不必要的中间环节。除了积极建立畅通的正式沟通渠道，还要重视非正式沟通渠道的开辟和利用，拓宽信息传递途径第三节冲突及其管理一、冲突的概念及特征冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。存在的客观性：冲突是客观存在的、不可避免的社会现象，是组织的本质特征之一知觉的主观性：客观存在的各种冲突必须由人们自身去感知、去体验影响的二重性：冲突对于组织、群体或个人既具有建设性、有益性，有产生积极影响的可能，又具有破坏性、有害性，有产生消极影响的可能性冲突的特征：积极影响消极影响对成员心理的影响使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜的对手身上看到自己弱点所在，发愤图强带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉、痛苦，增加人际敌意对人际关系的影响“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互的吸引力。团体间的冲突促进团体成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力对工作动机的影响使成员发现与冲突方之间的不平衡及竞争、优胜机会、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力使成员情绪消沉，心不在焉，不愿服从与之相冲突的领导的指挥，不愿与有冲突的同事配合，破坏团结愉快的气氛，减弱工作动机冲突对组织的影响积极影响消极影响对工作协调的影响使人注意到以前没有注意到的不协调，发现冲突方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率对组织绩效的影响反映出认识的不正确、方案的不完善，要求全面地考虑问题，使决策更为周密互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、财、物，造成资源积压、浪费对组织生存、发展的影响冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人们通过互相妥协和制约监督来调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上得到发展冲突达到一定的程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体情境ABC冲突水平低适度高冲突类型破坏性冲突建设性冲突破坏性冲突组织内部特征冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念生命力强、自我批评、有创造性分裂、混乱、不合作组织绩效低高低冲突水平与绩效关系的不确定性语义理解的困难、信息交流不充分、沟通渠道中的噪声等因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。由组织结构本身造成。常见的导致冲突产生的结构因素包括：专业化、任务互依性、资源稀缺、目标差异、权力分配、职责模糊等。每个人的成长经历、家庭背景、文化水平等不同，造成个体在价值观、性格特征、能力、思维方式等方面存在差异。冲突的原因个人差异沟通差异结构差异二、冲突的原因与类型人际冲突群体间冲突组织间冲突冲突发生在一个个体内部。其一般发生于个体面临多种选择的情形，此时他会表现得犹豫不决，茫然不知所措。一般表现为三种类型：接近—接近型冲突、回避—回避型冲突、接近—回避型冲突。根据冲突发生的层次来划分个体内部冲突冲突的类型人际冲突群体间冲突组织间冲突发生在两个或者多个人之间的冲突。许多个体差异都会导致人际冲突，如个性、价值观、目标、态度、知觉上的差异等。个体内部冲突根据冲突发生的层次来划分人际冲突群体间冲突组织间冲突冲突发生在群体、团队或者部门之间。目标上的差异、对稀缺资源的竞争等原因都可能引发群体间冲突。个体内部冲突根据冲突发生的层次来划分人际冲突群体间冲突组织间冲突发生在两个或者多个组织之间的冲突。企业竞争就是一种组织间冲突。组织还会因为与供应商、顾客、政府机构等之间的相互依存关系而发生冲突。个体内部冲突根据冲突发生的层次来划分建设性冲突关心目标冲突对组织的影响破坏性冲突对事不对人关心胜负针对人（人身攻击）根据冲突对组织的影响来划分冲突的类型促进沟通×

阻碍沟通破坏性冲突：对组织有消极影响的冲突表现：冲突双方都极为关注自己的观点是否取胜双方不愿听取对方意见，而是千方百计陈述自己的理由，抢占上风，人身攻击的现象时常发生双方互相交换意见的情况不断减少建设性冲突：对组织有积极影响的冲突表现：冲突双方都关心共同目标的实现和现有问题的解决双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心双方信息交流不断增加冲突三、冲突观念的变迁传统观念（19世纪末-20世纪40年代）人际关系观念（20世纪40年代末-70年代）相互作用观念（20世纪80年代以后）相互作用观念传统观念人际关系观念冲突观念的变迁四、冲突管理（一）冲突的抑制托马斯定义了冲突行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略。坚持己见合作性竞争合作妥协回避迁就坚持己见不坚持己见0不合作合作试图使他人的关心点得到满足试图使自己的关心点得到满足策

略特

征竞争策略为了满足自己的利益而无视他人的利益，是一种“我赢你输”的策略；很难使对方心悦诚服，并非解决冲突的好方法合作策略尽可能满足双方利益，代表了冲突解决中的双赢局面。合作是通过彼此公开而具诚意的沟通，来了解双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，以使双方都获得最大的可能利益，但前提是必须先建立互信的基础回避策略既不合作又不坚持己见，既不满足自己利益又不满足对方利益的冲突解决策略；长期使用效果不佳迁就策略当事人为了满足他人的需求，抑制了自己的需求妥协策略实质上是一种交易，它需要冲突双方各让一步，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方的要求和利益策

略最适合使用的情况竞争策略当需要采取不受欢迎的措施迅速解决重大问题，或他人的支持对解决问题不太重要时合作策略当时间压力很小，各方均非常希望双赢的局面出现，或问题特别重要、不可妥协时回避策略当冲突较小，情绪过激难以平静，或武断的行动所带来的潜在破坏会超过冲突解决后所获得的利益时迁就策略当争论的问题对你不是很重要或者希望为以后的工作建立信任时妥协策略当冲突双方势均力敌，希望对复杂的问题采取暂时性的解决办法，或者时间紧迫需采取权宜之计时没有一种适合任何情况的、理想的冲突解决策略，使用哪种策略要视具体情况而定。（二）冲突的激发将冲突合法化，管理者应当将鼓励冲突的信息传递给员工，并且采取支持性行动，以使冲突在组织中有其合法地位适度引入外部的新鲜血液，刺激组织内部的竞争氛围管理者也可以通过组织结构的安排来激发冲突组织进行组织变革的总体趋势是扩大管理幅度、减少管理层次、广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化新型组织结构讲求平等、重视沟通，能够有效提高组织的建设性冲突水平，进而提升组织绩效怎么理解沟通及其功能？试结合生活实例对沟通过程进行分析说明。怎样理解沟通在管理工作中的作用？思考不同的沟通类型适用于何种工作情境。沟通中的障碍有哪些？噪声是如何影响沟通效率的？冲突对组织有哪些影响？请结合有效沟通的技巧思考如何在冲突中高效地沟通。《管理学》编写组第十二章控制的类型与过程第一节控制的内涵与原则一、控制的内涵与作用控制（controlling）是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制的内涵：通过监督和纠偏来实现目的性整体性是一个过程（一）控制的内涵作为管理的一项重要职能，控制工作在组织运行中不可或缺，控制的必要性可以从以下几个方面进行分析：（二）控制的作用控制的必要性适应组织环境的变化应对管理权力的分散应对员工工作能力的差异二、控制的系统控制的系统由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。控制系统控制目标控制手段/工具控制客体控制主体（一）控制主体控制主体高层控制主体中层控制主体低层控制主体控制的客体是指控制的对象。一般说来，控制客体可以分为三种：组织要素、

业务过程、产出成果。产出成果组织要素业务过程（二）控制客体控制职能的宗旨是“保驾护航”，也就是及时监控组织的各项业务活动是否按照既定的战略和计划正常运营，一旦发现偏离目标和路线的情况，及时纠偏。控制目标确保组织目标的有效实现经济且有效地利用资源建立强大的信息系统（三）控制目标控制手段/工具控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成控制的工具主要是凭以获取信息的计算机和网络等控制的运作制度是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等（四）控制的手段与工具体系三、控制的原则控制的原则例外原则控制关键点原则有效标准原则控制趋势原则直接控制原则现实中，选择关键点除了要有丰富的经验、敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。例如，借助计划评审技术来确定关键路线和关键作业，而控制关键作业的作业进度就可以控制整个工期。美国的北极星导弹研制工程和杜邦化工厂的建造就是由于运用了计划评审技术而使工期大大缩短的。第二节控制的类型控制的类型控制力来源控制方式控制进程前馈控制集中控制组织控制现场控制反馈控制分散控制分层控制群体控制自我控制一、控制进程分类及时纠正工作过程中出现的问题纠正已经出现的问题预防可能出现的问题输入转换过程现场控制前期控制输出反馈控制控制信息矫正信息现场控制也称事中控制、同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。是一种面对面的管理，目的是及时处理例外情况，矫正工作中发生的偏差。主要有监督和指导两项职能。反馈控制又称事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。把注意力集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生偏差。前馈控制

又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。是一种面向未来的控制，强调防患于未然。二、控制方式分类分散控制是将控制中心的职能分散成相对独立的控制子系统，分别控制一定范围内的对象及其活动，以共同完成组织目标的控制方式。分散控制适用于职能明确、功能细分度高的组织。保证了各个子系统的相对独立性。但是，

分散控制也存在一定的缺陷，即难以协调各子系统。分层控制制是集中控制和分散控制的结合形态。各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，

从而可以独立处理子系统的管理活动；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动进行指导性的协调和控制。适用于较为庞大的组织。集中控制是在组织中建立一个控制中心，由它对组织各类信息进行收集、

存储和加工，并以此为依据，发出相应指令，操控所有的管理活动。简单易操作，逻辑性强，便于整体协调。但是对控制中心的依赖性非常强。三、控制力来源分类是基于非正式组织成员之间不成文的价值观念和行为准则而进行的控制，并非由正式组织设计和建立。是由组织的管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，

由正式组织作为控制的主体而实施的控制。组织控制群体控制自我控制是指个人有意识地按某一规范进行活动。控制第三节控制的过程确定标准衡量绩效分析与纠偏开始是否有偏差衡量实际绩效确定控制标准结束实际与标准比分析偏差原因是否可控采取校正措施有不可控无可控一、确定标准标准，就是评定成效的尺度，是用来衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺。通过将实际工作情况与标准相比较，管理者无须亲历工作的全过程就可以了解工作的进展情况。确定标准2、选择关键控制点3、确定控制标准1、选择控制对象——“控制什么”——控制标准的确定方法选择控制对象对影响实现组织目标成果的各种主要因素进行科学的分析研究，然后从中选择出重点的因素作为关键控制对象。选择关键控制点确定控制标准在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。选择了关键控制点后，就可以依据关键控制点确定明确的控制标准。环境特点及其发展趋势资源投入活动过程一般地，影响实现组织目标成果的主要因素有：在管理实践中，对于哪些因素应该成为控制的重点，需要根据具体的情况来加以选择。在工作方法或程序与预期工作成果之间有比较明确或固定关系的常规性活动中，工作过程本身就是主要的控制对象。在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能则是主要的控制对象。（一）选择控制对象——“控制什么”（二）选择关键控制点影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点对关键控制点的选择，一般应统筹考虑这样几个方面的因素：良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而这种选择或决策的能力也就成为判断管理者控制工作水平的一个重要标准。（三）确定控制标准时间标准生产率标准消耗标准质量标准品质标准控制标准的类型统计计算法经验估计法工程方法控制标准的确定方法（三）确定控制标准简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性前瞻性控制标准的基本要求二、衡量绩效制定控制标准是为了衡量实际绩效，取得控制对象的相关信息，把实际工作情况和标准进行比较，据此对实际工作做出评估。需要衡量的是实际工作中与已制定的标准相对应的要素管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息工作者本人，还是同一层级的其他人员，抑或是上级主管人员或职能部门的人员衡量的主体对不同的衡量项目，衡量的频率可能不一样。有效控制要求确定适宜的衡量频率衡量绩效衡量的项目衡量的方法衡量的频率三、分析与纠偏对实际工作加以衡量后，下一步就应该将衡量结果与标准进行对比。实际绩效可能高于、低于或等于目标要求，只有将实际绩效与标准相比较，才能确定两者之间有无偏差。发现偏差分析偏差纠正偏差如果没有偏差，还要分析控制标准是否足够先进。在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的或其他方面的工作如果偏差在允许的范围之内，则工作可以继续，但也要分析偏差产生的原因，以改善工作，避免偏差的扩大如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取矫正措施偏差的范围导致实际绩效偏离预期，出现偏差如工作方法不当、组织不力、领导无方等，导致业绩偏离预期。脱离实际，本身存在偏差计划指标/工作标准制定不科学的原因外部环境中发生了没有预料到的变化组织内部因素的变化（一）分析偏差组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质和重点。另外，组织还要对造成偏差的原因进行深入分析，切忌“头痛医头，脚痛医脚”，以找出偏差的真正原因，为对症下药制定纠偏措施提供保证。造成偏差（二）实施纠偏从管理的角度而言，在发现组织活动出现偏差后，只有采取了必要的纠偏行动，控制才是有效的。在深入分析并找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施，对偏差进行处理和矫正。根据前述的导致偏差的原因，组织的纠偏措施可以从如下方面进行：纠偏措施修订标准改善工作当消费者的需求偏好发生转移时，组织原定的提高产品质量、降低生产成本等计划就与现实不符，此时就需要对原有计划进行修订（如研发新产品或调整产品结构），以适应消费者需求的变化。修订标准改善工作

如果经过分析发现，计划和标准没有问题，偏差是因为工作本身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效。例如，如果偏差是因为员工能力不足或积极性不高造成的，那么就需要对员工进行教育培训、岗位调整或改进管理者的领导方式、提高领导艺术来进行矫正。对于工作中出现的那些可能直接影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取行动，实施应急纠偏措施。能够从根本上解决问题的措施能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上的措施应急纠偏措施纠偏措施彻底纠偏措施在组织中，解决急性问题多是为了维持现状，但根本的问题可能得不到发现和解决，还可能导致其他问题的产生。因此，管理者应该勇于打破现状，解决慢性问题，采取彻底纠偏措施。这可能受到时间、资金和其他条件的限制。事实证明，作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花一些时间以永久性地纠正这些偏差是非常有益的。采取纠偏行动分析偏差产生的原因时间、资金等限制企业进行管理控制的目的有哪些？根据控制的集权程度，控制可以分为哪几种？试比较其特点。简述控制的基本过程及相应的注意事项。科学的控制标准应该满足哪些基本要求？控制与计划有何关系？是如何关联的？《管理学》编写组第十三章控制的方法与技术第一节层级控制、市场控制与团体控制从战略层次的角度，组织的控制方法可以划分为三类。这三种控制方法的具体做法不同，适用范围不同，发挥的作用也不同。一、层级控制层级控制（bureaucraticmechanism）亦译为“官僚控制”或“科层控制”，是指利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方法常见的层级控制方法有预算控制、审计控制和财务控制（一）预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。作为一种控制手段，预算控制是通过编制和执行预算来进行的。预算控制的局限性只能控制可计量的业务活动组织外部环境的不断变化编制预算时常参照上期项目和标准（二）审计控制审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。审计是一项较独立的经济监控活动。外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。内部审计：由组织内部的机构（如审计部）或由财务部门的专职人员独立进行的检查和鉴定活动，其目的是为组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。（三）财务控制财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。偿债能力比率偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的偿债能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有：流动比率=流动资产/流动负债偿债能力比率资产负债比率=负债总额/资产总额速动比率=速动资产/流动负债盈利能力比率盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。盈利能力比率是重要而常用的控制指标。常用的盈利能力比率有：总资产收益率=某个经营时期的利润总额/该期占用的全部资产盈利能力比率销售利润率=销售净利润/销售总额营运能力比率营运能力比率反映组织对其现有经济资源利用效率的指标，它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法。营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。存货周转率=销售成本/平均存货营运能力比率市场占有率=企业的主要产品销售额/该种产品的市场销售总额应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额二、市场控制市场控制（marketmechanism）是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。层级控制增强组织规模扩大信息传递和处理的效率降低企业内各部门缺乏发展动力引入市场机制（一）市场控制的动因市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高（二）市场控制的原则用市场的机制代替直接的命令来管理组织。在内部市场中鼓励集体的合作精神。市场控制的原则把企业建设成为由大量内部企业组成的机构。（三）市场控制的层次在企业层次上，市场控制通常用于规范独立的事业（业务）部门，每个事业（业务）部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业（业务）部门进行绩效评估。部门层次的市场控制表现为企业内部交易。个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。企业层次部门层次个人层次市场控制的层次三、团体控制团体控制（clancontrol）是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。（一）团队控制的动因主要来自于组织成员和工作性质的变化、控制环境的变化、雇佣关系的变化。（二）团体控制的实施组织文化是团体控制的基础。有效的团体控制需要：团体控制的实施构建创新的组织文化创建良好的职场精神创建响应顾客需求的文化第二节质量控制与全面均衡控制一、工作质量与过程控制（一）产品质量和工作质量质量分为产品（服务）质量和工作质量，产品质量代表着企业经营的结果，工作质量意味着企业对经营成果产出过程的控制。产品质量工作质量（二）质量管理的发展质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量管理体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。20世纪20-30年代质量检验管理阶段20世纪40-50年代统计质量控制阶段20世纪80年代至今生态质量管理阶段20世纪60-70年代全面质量管理阶段（三）过程控制优化过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程的协调。小米公司以“专注、极致、口碑、快“为特点的互联网思维就是良好过程控制的典型案例过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造。过量生产、等待时间不当运输、不当加工不当库存、缺陷失误重复检验、协调清除简化整合表格、程序沟通、技术问题区域工作流、流程岗位、团队顾客、供应商形成客户化规范化动态化的业务流程体系脏活、难活、险活乏味工作、数据采集数据传送、数据分析自动化业务流程体系从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达顾客的横向的业务流程体系，达到更好、更省、更快的