项目管理期末复习提纲

项目管理复习提纲

1.项目管理概述

1.项目的含义和特点

项目是为创建特定产品或服务的有时限的一次性任务，其目的是为了推出

某种新产品或新服务。具有预定的目标；具有时间、资金、人力等限制条

件；具有特地的组织。（含义）

项目是在肯定的时间、资源、环境等约束条件下，由特地组织起来的人员

为达到特定的明确的目标，共同完成的一次性任务或努力。（定义）

一次性；独特性；资源制约性；组织的临时性和开放性；后果的不行挽回

性（书）

时限性；目标性；独特性；约束性；风险性；组织的临时性；每个项目都

有客户（）

2.日常工作和项目的区分

共同点

须要人或组织机构完成；受制于有限的资源（人力、物力、财力）；须要

进行支配、执行和限制等

主要区分

日常工作是连绵不断■和循环重更的活动；项目是一次性和独特的，有明确

的起先和结束时间。

3.项目管理的概念及特征行

通过项目经理和项目组织的努力，在有限的资源约束下，运用系统的观点、

理论和方法对项目及其资源进行支配、组织、协调、限制、评价，旨在实

现项目的特定目标的管理方法体系。

特点

困难性；创建性；须要特地的项目组织；项目经理的核心作用

4.项目的目标和项目管理的目标（时间、成本、质量和范围）

项目管理的目标

范围（S）:工作规模与大小。项目的任务是什么？顾客或发起人要通过项

目获得什么样的产品或服务？

时间（T）:完成该项目须要多长时间？项目进度应当怎样支配？

成本（C）：项目的劳动力成本。

质量（Q）：性能要求，项目产品或服务须要达到什么标准？

项目的目标

明确的目标（由工作范围、时间目标、成本目标、质量目标等定义的产品

或成果）

5.项目生命周期的4个阶段：概念----规划------实施-----收尾

概念阶段：明确需求，识别、描述项目，可行性探讨，明确合作关系，确

定风险等级，拟定战略方案，进行资源测算，形成项目建议书或可行性探

讨报告。

规划阶段：确定主要成员，产品的范围界定，实施方案探讨，质量标准的

确定，分析，项目经费及流量的预弁，工作结构分解，项目政策与程序的

制定，风险评估，提出项目枢要报告。

实施阶段：建文项目组织、联络渠道，实施项目激励机制，建立项目信息

限制系统，获得资源，实施解决方案，执行项目支配书，限制进度、质量、

费用。

收尾阶段：评估与验收最终产品，清算帐务，文档总结，资源清理，转换

产品责任者，解散项目组。、

6.里程碑和可交付结果的概念

里程碑

项目进程中的重大事务，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是在

支配阶段应当重点考虑的关键点。项目具体实施过程中，将会有多个里程

碑。

可交付结果

是指某种可以度珏、可以核实的工作成果或事项。每个项目阶段以一个或

几个可交付成果的完成作为标记。可交付成果是有形的，可鉴定的

7.项目的5种利益相关者：项目发起人、项目经理、客户、项目团队、相

关职能部门

项目发起人

确定项目正式存在的人，对项目利益负责，为项目供应资金或其他支持的

个人或组织，指导项目正确发展的方向，他们期里项目能给企业带来商业

价值，是项目最终给柬与否的确定人。

职责：

具体阐述企业对项目的需求和项目目标；

确保项目成果满足这些需求；

供应必需的资源并支持项目的实施；

职责：

识别解决问题的可选方案；

在预算成本以及进度范围内实施方案；

同质量保证人员协调；

支持项目支配编制及时项目的跟踪O

相关职能部门

除此之夕卜，对于大型的、特别的项目而言，还有如供应商、承包商、政府

部门、公众、新闻媒体、潜在竞争对手、合作伙伴，甚至项目班子成员的

室属等相关利益者。

职责：

将企业需求进行排序，将其包含在部门支配中；

确保进行各项项目活动所需的资源；

保证相关人员得到相应的培训；

评估并举荐可用的项目管理工具。

8.项目管理的5个过程：启动----支配------执行------限制------收足

启动过程：确认一个项目应当起先并付诸行动

支配过程：依据启动提出的要求，制定支配文件作为执行过程的依据

执行过程：要定期编制执行进展报告，并指出执行结果与支西己的偏美

限制过程：依据执行报告制定限制措施，为重新支配过程供应依据。

收尾过程

9.项目管理的9大领域：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、选

购、沟通、风险

10.项目管理过程和项目生命周期的关系

项目生命周期所包括的四个阶段没有重复，是从项目实现过程的角度考虑

的。而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，他贯穿于项目

周期的每一个阶段。

11.项目组织的结构形式及其特点：职施型、项目型、矩阵型（弱、平衡、

强）

职能型

职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，主要担当公司内部

项目，一般很少担当外部项目

优点：

有利于敏捷地利用企业内部资源

共享学问和专业技能

削减重复工作，可避开人员和设备的重复设宜

有利于保持技术及管理的连续性

为项目团队成员的归宿供应保证和途径

缺点：

缺乏整体性，对客户要求的响应迟缓和艰难，客户利益得不到优先考虑

跨部门的沟通沟通比较困难

项目成员责随急识淡化。项目经理只负责部分责任，各职能部门只对安排

的项目任务负责，没有人担当项目的全部责任。

项目全部者不清，调配给项目的人员主动性不高

项目型

依据项目设置来划分全部资源，每个项目相当于一个微型的职能型组织，

都有自己的项目经理及其下属职柜部门和职员，项目经理全权管理项目，

享有高度的权力和独立性。

优点：

项目全部者明确，项目组织稳定，每个成员有明确责任

项目经理对项目担当全部责任，享有最大限度的自主决策权，有利于统一

指挥和管理

项目成员精力集中，目标明确，有利于充分发挥团队优势

组织内易于沟通和协调

对客户高度负责，对客户的响应较快

可以充分利用项目组的专用资源

缺点：

资源配苣重复，可能造成企业资源杳侈，成本较高

部门之间缺少沟通，难以共享专业技术学问

项目结束时项目团队成员缺乏事业上的保障，不利于员工事业的发展

新单造成不同项目在公司规卓制度的执行上不一样

矩阵型

为了最大限度地利用组织的资源而发展起来的，职能型和项目型的混合

体。将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来Q职能式

长期目标与项目式短期目标之间平衡强矩阵形式：（项目经理权力>职能

经理权力）

弱矩阵形式：（项目经理权力〈职能经理权力）

平衡矩阵形式：（项目经理权力二职熊经理权力）

优点（既对项目目标负责，又能有效利用资源）

反应快捷敏捷，能翦对客户和项目的要求较快响应

项目是工作的重心，具有项目式组织的优点

可以有效实现资源和学问共享，避开了资源的重复设置

可以平衡资源保证多个项目共同完成

有利于集中各部门的技术和管理优势

能保证与企业的政策一样性，增加决策层对项目的信任

削减项目团队成员的忧虑

缺点

简单造成项目经理之间的冲突

项目经理和职能部门经理权力均衡，责权不清，在资源安排等方面须要很

好的协调和协商

违反吩咐单一性原则，双层汇报，成员具有两个上司

项目经理可能会只关切所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力

方向

2.项目整体管理

1.项目整体管理的含义及特点

在项目生命周期内，汇合项目管理的学问领域，对全部单项项目支配进行

整合及限制，以保证项目各要素之间项目协调的全部工作活动。从全局、

整体的观点动身，通过有机地协调项目各要素，在相互影响的各项具体项

目目标和备选方案中权衡利弊，对全部单项项目支配进行整合执行及限

制，以便消退项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期

望。

特点

综合性，综合管理各个领域

全局性，最大化实现总体目标

系统性，将整个项目看做系统

2.项目整体管理的工作过程：

项目整体管理支配编制

项目整体管理支配执行

项目整体运行监控

项目整体变更限制

3.项目支配的作用和内容

为了完成项目的预定目标，科学预料并确定将来行动方案的过程。

内容：

项目目标：符合原则

范围说明书：工作和活动更围

工作分解结构：如何组织实施项目

人员管理支西己：团队成员的工作任务

进度报告支配：进度支配、状态报告

成本支配：成本和费用

质量保证支配：目标、标准、方针

变更限制支配：对支配进行变更

选购管理支配：如何从外部获得资源（设备、能源、原材料）

合同管理支配：保证双方极行合同

风险应对支配：应急行动方案

沟通管理支配：沟通的内容、方式、频次、时间、地点

支持支配：软件、培训、行政警支持

4.项目整体变更管理和变更限制委员会

变更发生前-----避开

确保客户充分参加；刚好组织评审，倾听客户看法；保持客户沟通渠道

畅通，刚好反馈C

变更发生后-----限制

建文严格的变更限制流程，评估确定该改变带来的成本和时间的代价，

再由客户推断是否接受这个代价。

-“可以改，但您必需接受代价。,

-强调一点，变更限制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造

成的，这样的变更应当担当责任。

变更限制委员会

是负责项目变更审批的团体，批准或拒绝项目的变更恳求。由主要的项目

干系人组成。

其主要职能是：

为打算提交的变更恳求供应指导

对变更思求做出评价后批准或拒绝变更思求

管理经批准的变更的实施过程。

3.项目范围管理

1.了解项目启动的主要工作内容

需求识别（需求建议书）

项目选择和论证

项目可行性探讨（可行4生探讨》艮合）

项目的批准和立项（项目章程）

项目目标的确定（目标制定的原则）

2.项目范围和项目范围管理的含义：

项目范围是指为了胜利的实现项目目标所必需完成的全部且最少的工作。

项目范围管理就是从文项到结束的整个生命期内，保对项目所要完成的工

作范围所进行的全部管理和限制的过程和活动

3.产品范围和项目范围的区分

产品范围，即顾客对项目最终产品或服务所要求的全部特征和功能的总

和。

项目范围，即为交付产品范围所要求的最终产品或服务所必需完成的全部

工作的总和。

项目范围是指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”的总和。

4.项目范围管理的过程：

项目范围规划：范围说明书、项目范围管理支配

项目范围定义：

工作分解结构，驾驭工作分解的方法和编码的方法

项目范围确认

项目范围变更限制

4.项目进度管理

1.项目进度管理的过程：

项目活动定义

项目活动排序

项目活动时间估算

项目进度支配

项目进度限制

2.项目活动排序

项目活动的四种逻辑关系

完成一起先（，-）：A活动结束后B才能起先。

完成-完成（-）：A活动结束后B才能结束。

起先-起先（，-）：A活动起先后一段时间，B活动才能起先

起先-完成（，）：A活动起先后一段时间，B活动才能结束。

能绘制网络图，驾驭绘囱原则：节点法（单代号网络图）和箭线图法（双

代号网2各因）

3.项目活动时间估算方法：

依据资源数量和所需资源量计算活动的工期

三点估计法（最乐观a、最可能m、最悲观m）

期望时间(4)/6

4.项目进度支配

表现形式：里程碑事务、甘特明、网络图、任务支配表等

项目进度支配的主要技术

甘特图：能看懂并能绘制甘特图。

关键路径法：能基于网络图计笄各种时间参数，并确定关键路径和项目总

工期

/最早起先时间

,最早结束时间

/最迟起先时间

/显迟结束时间

/总时差

/自由时差

/关徒路径

什么是支配评审技术

支配评审技术()是一种非确定型网络支配方法。估算出项目完成时间的

平均值和项目在规定时间内完成的概率。

优点：考虑了实际工期可能发生的改变，用支西己评审法制定出的支西己的精

度相对较高。

缺点：计算较为困难，缺乏数学基础的人要理解其计算原理也有肯定的困

难。

5.项目进度限制过程：

建立进度基准线一跟踪和记录实际进展一比较实际进度和支配进度一计

算偏差，分析偏差缘由一制定纠偏措施

6.调整项目进度支酉己的主要方法

赶工和快速跟进技术：

必需臬中在关键路途上，识别关键路径和任何有负时差以刚好差变坏的活

动路径

分析进度偏差的活动是否在关键路径上

分析进度偏差是否大于总时差

分析进度偏差是否大于自由时差

资源平衡技术：

尽量选择非关键路径上的活动进行资源平衡，即推迟非关键活动的最早起

先时间。

5.项目成本管理

1.项目成本管理的含义：

为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过

程和活动。

这些管理或和活动包括：资源支西己编制、项目成本估算、项目成本预算、

项目成本限制等。

2.项目成本管理的过程：资源支配---成本估算-----成本预算------成本限

制

3.成本估笄和成本预算

成本估算和成本预算的关系

成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，

成本预算是将项目的总成本安排到各活动和各阶段上。

成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，

成本预算则是将已批准的估算进行分摊。

尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两者都以工作分解结构为

依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不行或缺的组

成部分

成本估算和预算的主要方法：自上而下估算法、自下而上估算法、参数模

型估算法

能够计算累积预算成本和绘制累计预算成本曲线

4.成本限制：

发觉实际成本与支配成本的偏差，限制引起实际成本与成本基准支配

发生偏差的因素，保证其向有利的方向发展，弁对发生偏差的成本实行订

正措施。

成本限制的主要方法：挣值分析法

(1)能翦计算、、

(2)能够依据成本偏差、进度偏差等指标分析项目进度和实际成本的运

行状况

(3)能够依据当前进度和成本估算完工工期

>:支配工作预算成本

>:完成工作预算成本

>:完成工作实际成本

>成本偏差

>进度偏差

>成本绩效指标

>进度绩效指标

>保守估计：+(-)

>趋势估计：+(-)

>临界估计：：(-)/(*)+

6.项目质量管理

1.项目质量的含义

项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能妈满足客户以及项目各方

面相关利益者的要求，围绕项目的质量而进行的支配、协调、限制等的全

面管理活动。(包括项目产品质量和项目工作质量)

2.项目产品质量和项目管理过程质量的区分

一般质量管理重点在质量限制，是针对日常运作所进行的活动;项目质量管

理重点在质量支配

3.项目质量管理的过程：项目质量支配---项目质量限制------项目质量保

证

4.质量成本分析：

质量成本=预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本

5.质量保证体系：

全面质量管理0:“三全管理”(全员管理、全过程管理、全项目管理)

戴明循环：(支配、实施、检查、处置)

6.质量限制：

项目质量限制的过程：找出质量偏差-----分析偏差缘由------消退质量偏差

项目质量限制的主要方法：质量检验法、限制图法、帕累托图、统计抽样、

因果分析图(鱼骨图)、趋势分析法(散布图)

7.项目人力资源管理

1.项目人力资源管理的含义和特点

项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力费源所进行的科学支配、

适当培训、合理配置、精确评估和有效激励等方面的一系列管理工作。

特点：

(1)团队性：项目工作以团队作业的方式开履。

(2)临时性：一旦项目完成，项目团队就要解散。

(3)阶段性：项目所处生命周期的阶段不同，人力资源管理就要随之做

相应调整。

(4)多样性：工作强度瓯工作负荷不断改变。

2.项目人力资源管理的过程：

人力资源支配-----项目人员配备-----项目团队建设------项目团队管理

3.人力资源支配：责任安排矩阵、资源负荷图、资源甘特图

4.项目经理的职责和特征

对整个项目的胜利结束负全面管理责任的人。项目经理须要项目发起人明

确赐予授权，他既是项:目的领导者、组织者、管理者、项目管理决策的制

定者，也是项目重大决策的执行者。

职责：

贯彻执行企业项目政策与程序；

获得执行工作所需的资源；

保持项目团队成员的技术娴熟度及生产力，须要时对其进行培训；

建立并保持项目工作的质量标准；

识别并获得项目所需的工具。

5.团队发展的生命周期：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解

散阶段

6.项目团队建设的主要方法：人员培训、绩效考核和评估、人员激励

8.项目选购管理

1.项目选购管理的含义

项目选购管理也称作“项目的获得管理”，是指在整个项目实施过程中从

项目执行组织外部获得项目所需产品或服务的完整管理过程。这包括对于

项目获得各种商品物料资源和各种劳务的管理。

2.项目选购的分类：招标选购和非招标选购

3.项目选购管理的过程：

选购支配-----选购组织-----合同管理-----项目选购实施------项目

选购收尾

4.编制选购支配的方法：

自制或外购分析（会计算自制或外购的