TPM模型评估IPD变革成熟度

TPM评估衡量IPD变革进度与效果时间安排No.主题时间时长训战方式备注1IPDTPM评估方法及研讨9：00~10：1070分钟培训研讨25分钟，每组讨论5分钟，各组发言5分钟，点评5分钟2公司2020年TPM评估报告

10：10~12：00

110分钟培训3高层如何参与TPM改进

13：00~14：20

70分钟培训+研讨研讨50分钟，每组讨论20分钟，各组发言5分钟，点评5分钟4职能部门主管如何参与TPM改进

14：20~15：40

70分钟培训+研讨5PDT团队如何参与TPM改进

15：40~16：50

70分钟培训+研讨6本次培训小结及领导讲话16：50~17：0010分钟目录:

CONTENTSIPDTPM评估方法

2020年TPM评估报告

2021年TPM提升研讨一IPDTPM评估方法

了解IPDTPM

IPDTPM评估策略和范围IPDTPM评估方式和结果应用IPDTPM评估问卷设计方法IPDTPM评估与卓越绩效评估的关系TPM（TransformationProgressMetrics）的定义：即变革进展指标，用来衡量IPD的推行程度和推行效果TPM是衡量变革进展情况的一种规范的方法。TPM的评估按产品线进行，但结果反映的是包括各职能部门业务在内的综合推行程度和效果，评估的产品线是

端的，而不仅仅是实体产品线组织。比如职能部门IPMT代表、PDT代表的代表性。TPM的要求与业务要求一致，推行效果主要就是看业务指标的改善情况，因此TPM评估发现的问题也一定是业务绩效提升需要解决的问题。TPM评估的含义H公司也在定期接受“体检”，这就是TPM评估。它不是为了某个重大事件而临时设立，而是例行地每年进行两次。衡量IPD的推行程度和推行效果，对IPD流程推行状态进行实事求是的、客观的评估找出IPD推行方面的不足与问题，就改进行动达成一致，使高层领域积极主动实现行动不断改进，推动各产品线的革新与学习，提高业务与管理水平对IPD变革推动的整体成效形成量化的评价

TPM评估目的：评估IPD业务变革推行进展及效果，发现IPD推行中的改进机会点，并实施改进使得IPD变革成功通过TPM推动流程、管理体系、工具和行为以取得更大的业务成功，是至关重要的，这就是在H公司TPM被纳入各层主管PBC的原因。IPD流程体系各业务模块之间紧密联系，意味着IPDTPM基于整个IPD模型的范围进行度量战略管理使能流程功能领域支撑流程产品实现流程产品路标需求管理（OR）需求中期需求产品包需求紧急需求技术商业战略历史数据计划开发验证发布生命理概念产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）做正确的事正确地做事Charter流程资源管理技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发营销采购（Sourcing）跨部门团队度量、分析和改进客户要求客户满意需求产品和服务技术体系流程IPD持续改进PCR（计划变更请求）财经产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理管道管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度业务计划(BP)执行与监控业绩评估以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）合作管理License管理资源池建设决策管理机制投资组合管理决策评审技术评审备注：项目管理IPDTPM衡量标准——衡量企业逐步转变为流程化公司的变革进展情况，包括流程推行以及执行两个方面，分成五个级别试点0-1.0推行1.1-2.0运作2.1-3.0集成3.1-4.0世界级4.1-5.0试点运作正在推行（>20%）继续推行（>60%）推行工作完成（>80%）完成推行（>100%）制定推行计划明确IPD衡量指标在关键的IPD衡量指标上取得改进效果在关键的IPD衡量指标上取得重大改进效果在IPD衡量指标中达到业界最佳绩效执行试点流程执行不均衡且不一致在业务单元内运作在跨业务单元间运作无缝、单一的IPD流程认识变革的必要性制定了变革策略，定义了新的行为行为开始发生改变IPD融合到企业文化中组织连续某省市市场需求进化围绕以战略驱动为目标，通过技术可获得性和产品开发实现，牵引跨部门团队高效运作，以客户满意为结果，端到端业务流实施为目的，初步设定九个域进行TPM评估战略管理使能流程功能领域支撑流程产品实现流程产品路标需求管理（OR）需求中期需求产品包需求紧急需求技术商业战略历史数据计划开发验证发布生命理概念产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）做正确的事正确地做事Charter流程资源管理技术服务供应/制造/新产品导入（NPI）研发营销采购（Sourcing）跨部门团队度量、分析和改进客户要求客户满意需求产品和服务技术体系流程IPD持续改进PCR（计划变更请求）财经产品数据管理产品版本管理产品成本管理产品配置管理管道管理知识管理度量指标度量分析团队架构职责运作规则考核机制变革进展度评估（TPM）改进流程战略规划(SP)年度业务计划(BP)执行与监控业绩评估以客户为中心的设计（UCD）产品基本信息管理（PBI）合作管理License管理资源池建设决策管理机制投资组合管理决策评审技术评审备注：项目管理业务分层域以客户为中心的设计域项目管理域共用模块域有效的衡量标准域产品开发域基于团队的管理域结构化流程域异步开发域TPM问卷每个领域的含义（1/2）序号TPM分类含义衡量标准1业务分层其目的是确保所有业务层次都是由公司的战略方针所驱动并将紧紧地与公司企业架构、技术和业务战略向结合。开发运作将按照独立的、有竞争力的业务来组织、管理和考核：1.硬件和软件技术2.平台3.产品4.集成产品包和解决方案。业务层次按独立的业务来管理2异步开发确保各个业务层次在考虑其他层次的基础上，在其自身业务模型的驱动下，异步地规划与开发产品包，并在技术创新的比例某省市市场交付具竞争力产品的需要之间取得平衡。与“业务分层”密切相关，业务分层是基础，重点在于不同层次的异步规划、开发和管理，较高层次产品包不因低层次的不成熟而影响按时其交付。技术的可获得性和提供给平台或集成产品包使用的子系统的可获得性。3结构化流程通过IP某省市市场、客户需求和投资决策联系起来，确保持续、紧密地结合和响应客户的需求，管理投资的组合。包括IPD流程，流程使能器，IT使能器和组织使能器，构成一个完整的流程体系。和“产品开发”密切相关，侧重点在评估流程体系的建设、管理和应用。收入，客户满意度，费用/某省市市时间，废弃项目

4基于团队的管理指一个基于跨部门团队的管理系统，它即可以是项目一级，也可以是管理层一级（公司、产品线、PDT）。跨部门团队的特点是：由各相关领域代表组成，受共同的目标和度量体系驱动，被赋予了各个领域相应的职责和权利。由于它是由各领域专家组成集合了各领域专家的知识，能够做出最优化的决策，通过强有力的团队成员有能力做出基于事实的快速决策。其目的是：

关注客户，生某省市市时间和通过跨部门团队建立可靠供应商形象。重点评估跨部门团队运作的推行情况和效果。生某省市市时间，及时召开DCPTPM问卷每个领域的含义（2/2）序号TPM分类含义衡量标准5产品开发为单个产品包项目的管理提供一种结构框架。与“结构化流程”域密切相关，重点在评估对单个产品的开发管理过程和结果。及时召开DCP，决策有效性，废弃项目比率，服务成本，开发费用，管道管理6有效的衡量标准提供一套绩效测评体系，促进IPD流程及其使能器的持续改进。对以结果为导向的衡量指标提供持续的改进7共用基础模块以最大的多用户适应性来确定产品构件，促进共享模块的开发和重用。部件的重用百分比，

首选部件的使用，和部件的总数8项目管理提供一套一致的、严格的项目管理方法来满足合同要求。按时按质达到某省市市时间，开发费用，产品成本，合同完整性9以客户为中心的设计提高H公司品牌“技术简单化”的形象，让最终用户容成任务。客户满意度，技术支持费用，发货前识别和修正的用户故障比率，UCD预算每类IPDTPM都有七项评估内容，每项内容里面有几条考虑因素，来帮助评估

评估项目

TPM分类符合度及时性质量完整性准确性效率/成本受控推行度效果推行度效果推行度效果推行度效果推行度效果推行度效果推行度效果业务分层异步开发结构化流程基于团队的管理产品开发IPD衡量指标共用基础模块项目管理以用户为中心的设计TPM用来度量变革进展情况，通过在流程推行和执行两方面的度量，使其成为基于流程的公司得分只是指导，不是对推行的科学的度量，更多需要理解IPD模型范围和推行程度与效果下各种判断的含义

TPM评估标准推行程度效果得分打分标准得分打分标准0%未实践0%未实践：成效不明显1-20%试点：受控，有限的引入1-20%试点：有部分成效。流程有较大缺陷21-40%推行:

在部分产品线/产品系列中开始推行21-40%推行：关键衡量指标有部分改进。运作稳定。流程缺陷较小41-60%功能：在大多数产品线/产品系列中进行推行。行为正在发生变化41-60%功能：大多数衡量指标得到改进。实施有成效61-80%集成：完成推行。文化已经变化61-80%集成：大多数衡量指标有很大改进。实施非常有效。流程没有缺陷81-100%世界级：及时与新的IPD构想不断保持一致81-100%世界级：实施质量不断提高TPM分数用来评估相对于业界的推行程度和效果，包括IPD和关键的使能流程（Marketing、财务、研发等流程），关键的IPD使能器，包括管理体系、工具、最佳实践等H公司旨在对照IBM的变革历程来跟踪进展情况，H公司目标是3.5分，集成级“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分（主动降低0.4分），这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。”

——任正非（2016年）尽管H公司的变革可能要花更长的时间，但是很重要的一点是要理解TPM的评分对业务到底意味着什么

1.512.312.52004年基线集成4.1功能推行试点3.12.11.1目标：3.52003年基线2005年基线2006年基线3.0一IPDTPM评估方法

了解IPDTPM

IPDTPM评估策略和范围IPDTPM评估方式和结果应用IPDTPM评估问卷设计方法IPDTPM评估与卓越绩效评估的关系IPD

TPM评估基本要求：每年例行的对IPD的各相关领域如重量级团队、结构化流程、项目管理、Metrics等开展TPM评估，并根据评估输出作为IPD变革规划和改进的输入IPD的每个域确定相应的Owner部门，对该模块的建设与推行以及持续改进负责，相关模块管理Owner对TPM评估标准进行维护和持续优化每个变革（改进）项目除完成流程/IT等的优化及推行外，还必须完成对IPD相应域的TPM评估标准的更新，以支撑后续的评估具体实施策略：建立IPD评估的基线（包括TPM和部分IPD业务衡量指标基线）明确产品开发在组织、流程和业务运作中的关键问题及改进点提出改进措施和要求并进行优先级排序评估的目的是为了掌握方法，持续改进TPM评估重点范围TPM评估范围应涵盖业务绩效、流程、体系运作和组织，并对所确定的范围进行符合度、效果的审视，确定问题和改进点：审视IPD中的组织：跨部门组织、重量级团队、功能组织、跨部门考核审视IPD管理和运作体系：分层跨部门决策（决策评审点管理效率）、业务计划书、测评指标、日历审视IPD流程：LEVEL1---LEVEL4，各DCP点，流程的融合度，流程的客户化和效率TPM审视关键业务指标：项目、进度偏差、研发投资效益、废弃项目比重、新产品销售比重、产品质量、产品保修费用比重、器件效率、TTM、TTPTPM评估重点应跟随IPD推行阶段的不同而调整TPM评估关注重点，因推行阶段的不同而不同，根据经验，在集成状态下，需要重新关注下一个主要成长路径TPM组织评估重点一：评估业务范围覆盖从战略到产品实现概念计划开发验证发布生命理新产品开发业务绩效测量与调整某省市场市场细分组合分析某省市场业务计划整合及制定产品线规划某省市场并评估绩效战略规划与产品规划Charter(s)商业战略初始财务假设初始资源假设EMT/IRBC-PMTPL-PMTPDT

BusinessPlan

Roadmap产品开发C-BP,PL-BPTPM组织评估重点二：跨部门团队的构成和运作情况评估重点：是否运作有效？是否有进一步优化的需要？如财务代表的设立？角色、职责是否清晰？运作效率，职责履行情况代表对职能部门的代表性，有的代表无法代表部门，怎么办？分层汇报、协作关系在实际运作中的效果，如PDT是否从IPMT中得到需要的帮助重量级的IPMT和PDTs?TMT跨产品线TMG跨产品线TMG产品线TMG（软件、电子、结构）跨产品线TMG跨产品线TMG产品线技术开发小项目IPMT跨产品线TMG跨产品线TMG产品线PDT/TDT/PRT/TRTPMT相互配合TPM组织评估重点三：功能组织对IPD的支撑评估重点：资源的保障，资源池跨部门团队代表的任职资格考核能否支撑有效运作？样例TPM组织评估重点四：团队健康度团队健康度应作为作为各职能部门主管/跨部门团队成员PBC内容之一，进行团队健康度评估，有助于：了解团队的运作情况寻找改进点给出改进建议，推动团队文化建设

TPM管理体系和运作评估评估重点：IPMT、PDT支持生命PDT或LMT与主要业务相连接，FE衡量指标审计和评估项目IPD管理体系以团队、结构、角色、职责为核心，包括运作方式、考评指标等相关因素，是IPD流程有效运作的保障IPD管理体系和运作评估重点一：沟通能否支撑及时、高质量的决策？沟通的角色沟通的内容（在IPD各阶段）IPMT和项目经理（包括PDT核心组、LMT或PMT）项目任务书/合同可衡量的项目目标核心组成员对项目资源投入的授权DCP交付件、讨论及决策项目风险计划项目问题（变更）IPMT和职能部门经理资源计划、资源能力和可获得性资源分配（即核心组）职能部门主管职能部门业务水平提升计虹，含有可衡量的提升和运作目标资源计划、能力和可获得性职能部门业务水闰提升计划的状态项目经理和职能部门经理项目计划/项目资源需求资源可获得性及分配项目、职能部门及资源的问题项目经理和项目成员项目任务书/合同可衡量的项目目标项目沟通和管理（包括工具）项目计划内容和资源需求项目计划中活动/工作任务分配&状态项目风险计划团队决策项目、职能部门及资源的问题职能部门经理和项目成员在团队中代表本职能部门并做出承诺培养技能职能部门支持项目的能力职能部门业务水平提升计划和推行（包括工具）项目、职能部门及资源的问题样例财务我们如何面对股东？客户客户是如何看我们的？业务我们必须在哪些方面胜人一筹？学习与成长我们能持续改进和创造价值吗？战略与目标收入/利润降低成本、提高生产率资产的利用情况和投资战略开发过程生产过程人力资源员工能力信息系统能力激发积极性、授权、联合产品和服务的特征同客户的关系形象和声誉IPD的持续改进——Metrics为衡量IPD的推行效果，IPD还引入了基于平衡记分卡的Metrics度量与绩效报告，并且要求在IPMT等各级重量级团队上例行审视Metrics度量结果,主要作用有：度量业务状况，设定目标，促进业务能力的提升和业务的持续改进建立能力基线，实现可预测的产品开发过程支持IRB、IPMT、BMT进行业务决策IPD管理体系和运作评估重点二：衡量指标进展评估目标衡量角度关键业务指标某省市上市时间（TTM）盈利时间(TTP)减少研发浪费废弃项目比重提高产品质量遗留缺陷密度返还率开发成本/效率中长期需求比重革新与成长TPMIPD推行成功新产品收入占比CBB复用率样例

需求管理流程市场管理流程某省市场市场细分组合分析业务计划整合业务计划业务计划管理&绩效评估IPD流程概念计划开发验证发布生命PCR图例跨流程间的关键结合点

OR（产品包需求）紧急产品需求任务书业务计划路标路标PCR(计划变更请求)IPD流程评估重点一：跨流程间的关键结合点做正确的事正确地做事投资组合管理IPD流程评估重点二：不同层次流程间的衔接IPD流程评估重点三：关键流程的执行及效率某省市场需求管理流程二、项目变更管理流程三、各技术评审四、早期发货流程五、生命理流程六、文档管理及IT支撑七、………….样例IPD流程评估重点四：客户化流程的审视及建议随着基线流程的推行，会出现流程客户化需求，对已客户化的流程及客户化得需求审视也评估重点之一。一IPDTPM评估方法

了解IPDTPM

IPDTPM评估策略和范围IPDTPM评估方式和结果应用IPDTPM评估问卷设计方法IPDTPM评估与卓越绩效评估的关系TPM评估是对IPD推行进展阶段性的回顾和总结，其重点在于发现问题、分析根源、寻求可解决方案、强调对策的执行TPM评估方法——基于事实和公正是有效评估的必要保证收集事实验证核实诊断评估评估活动从IT/文档提取信息发现偏差与问题分析问题给出结论处理意见与建议通过访谈获取信息评估报告TPM评分数据收集阶段分析阶段撰写报告阶段优化与改进制定对策并实施评估人员评估人员评估标准TPM评估涉及到的主要活动5、与PDT团队一起深入了解其业务，发现相关评估域的亮点与不足1、与需求收集和分析相关专家一起探讨如何寻找和判断高价值需求，并确定行动计划3、收集和分析公司及产品线的业务运作及业务衡量指标数据6、在修改后的TPM评估基础上，拟制IPD评估报告4、深入了解两个或某省市市的PDT的业务运作情况，收集并分析其业务衡量指标数据2、确定本次TPM评估范围，如只评估六域评估查阅的文件清单领域资料要求市场管理产某省市市场目标战略、产品线近三年业务计划及阶段输出、产品线路标规划、PDT排序表、PMT角色和职责、PMT运作过程文档、IPMT对产品战略及业务计划评审记录、启动PDT与产品规划的对应、产品线规划某省市市场调研报告、资源管道与规划的关系、决策标准、相关数据库、客户需求收集库、产品包需求清单、定期需求分析输出、对产品包需求跟踪库、需求分发输出业务分层系统、技术业务分层策略和规划文档，产品线路标的多个层次文档，技术和子系统的开发流程，业务层次的标杆信息，异步开发策略文档，技术规划流程、结构化流程IPD相关（含MM）流程、模板、指导书等，流程发布、更改、维护流程、与ISO9000的关系、IPD与ISC之间接口、技术开发流程、IPD支撑及使能流程、与IPD相关或接口的功能流程、IPD推行后修改或优化的流程、LMT流程及模板，流程执行问题表、PLM工具资料基于团队的管理两年来IPMT各DCP决策评审输出、DCP问题跟踪及解决库、IPMT会议各代表出席情况及评审情况、IPMT各成员对PDT提出问题的帮助情况、跨部门团队的运作规则及落实文档、重量级团队的比例、PDT运作会议记录、PDTLESSONLEARNED记录、跨部门团队的考核规则和流程、职能部门主动支撑PDT运作的实例、PDT资源池、PDT成员选拔标准、各团队授权范围

组织结构图及职责，跨团队组织结构、角色和职责，委员会组织和职责，IPMT与其他委员会的协调会议记录、IPMT与预算、IPMT与计划委员会、IPMT与S&OP、日历表、IPMT与C-IPMT权限划分产品开发各项目CHARTER、各项目需求、规格、配置及完成时间，每个阶段的进入和退出标准，LMT活动及文档，3个PDT/2个TDT技术评审文档及会议纪要，产品小批量及GA的批准计划，技术评审结论的落实，产品移交LMT过程文档，生命止计划，生命产品绩效跟踪和管理文档，有效的衡量指标测量指标定义文档某省市市场份额、销售收入增长、毛利率、研发投资效益、废弃项目比重、新产品销售比重、决策点管理效率、项目、阶段、某省市市场响应速度、客户满意度、产品缺陷、产品保修费用比重、用服支持费用比重、设计成本目标完成率。。。）、测量指标用于改进的例子、测量指标管理方法项目管理PDT和TDT项目各阶段输出、项目问题及跟踪库、项目风险库、项目经理的任职标准、项目管理的流程及模板、风险评估模板及记录，项目管理IT、项目经理培训和认证记录、3个PDT/2个TDT/2个LMT的项目计划（WBS1/2，WBS3/4),明确定义项目所用交付的文档，项目状态会议文档，项目范围文档，项目变更整个过程文档（确定、记录、审视、批准），项目成本管理文档和输出，产品质量指南，异步开发系统、技术业务分层策略和规划文档，产品线路标的多个层次文档，技术和子系统的开发流程，业务层次的标杆信息，异步开发策略文档，技术规划流程、共用基础模块CBB管理流程、器件管理流程、CBB跟踪工具，优选规则，优选指标，CBB责任组的角色和职责，CBB接口人，CBB使用百分比指标数据，以客户为中心的设计某省市场分析报告、竞争分析报告、产品开发任务书、用户需求、产品备选概念、UCD设计文档、UCD验证报告样例评估查阅的测量数据（产品与过程）样例TPM评估问卷样例TPM业界标杆实践对比——IPD关键绩效指标标杆分类指标分类指标分类指标财务市值财务存货数业务项目目标达成情况总资产应付帐款数百万美元研发经费的管道吞吐量员工人数经营性净现金流研发效果指标销售收入资产负债率研发费用销售收入增长率新产品销售比重研发费用比重销售毛利率市场份额废弃项目比重期间费用客户客户满意度成本偏差期间费用率NPR保修和服务费用比重契税折旧摊销前利润业务上市时间库存净利润赢利时间及时齐套到货率应收帐款数进度偏差率学习与成长项目管理领导能力这些指标根据财务、客户、业务、学习与成长四方面分类，包括公司主要友商财政收入、客某省市市场份额、研发效率等各方面关键绩效指标。这些数据的来源是多方面的，如企业年报、业界一流咨询公司报告，及委托第三方调查等。从来源渠道上看，数据具有相当高的参考价值。样例指标数据要求：某省市产品都要统计两年以上的相关数据以季、半年或一年为统计遗留缺陷密度按阶段统计TPM业界标杆实践对比——抽取关键业务指标进行评估新某省市市场收入增长率盈利时间（TTP）（暂时使用量销时间代替分析）上市时间（TTM）新某省市市场份额增长率公司、产品线、PDT业务指标遗留缺陷密度返还率项目变更数重大事故新增需求投入产出（人月）增长率样例TPM评分要运用判断并且客观，才能制定和落实正确的改进行动措施评分是相对的，因此如果发生以下情况的话，还有可能倒退：业界其他公司“提高门槛”，并且对流程和工具进行进一步的优化为了仅仅在名义上去完成“IPD”，人们有时可能会回到“老路”上去相关工作停止，团队被解散，或者虽然项目仍在继续但却没有结果高层领导不再大力支持并发挥领导力评分的真实可信至关重要：评分需要客观、判断、经验并且理解竞争对手的相关情况在各产品线IPMT评审、批准本产品线TPM之前，由IPDBPE主持各产品线的同行互审。这将使TPM评估更加公正和均衡全面，并且能更好地在整个H公司公司范围内进行判断和经验共享。产品线TPM评估必须包括他们对公司相关部门人员和管理层的依赖关系，甚至包括总裁“正如IBM一样,产品线和各部门的评估是否客观公正，由IPDBPE进行裁判，IPDBPE还有权对相关证据进行审计。BPE可以而且应该向产品线IPMT和IRB提出修改TPM分数的建议，尤其是要提供整个H公司公司层面的分析判断。”

产品线运作支撑部在产品线管理TPM评估流程，并且在向产品线IPMT汇报之前，应当提供运作支撑部的判断BPE:BusinessProcessExecutive：业务流程管理确认评估会议有效性引导者要对评估做引导产品线派人参加其他产品线评审评估时要每个问题逐一打分，按项（维度）记录主要问题，每个域评估完要小结，并给出该域关键行动计划评估会后一个星期内给出产品线评估报告初稿（含改进行动计划并附上评估详细数据）IPDBPE组织同行互审产品线向IPMT汇报高层领导要求：TPM的评估不要太关注于分数，主要是找出差距，不断改进；公司的TPM评估不要参照任何限定，要基于我们的理解及现状客观地打分，如此才能发现我们的理解与顾问理解之间差距，发现问题，进而解决问题。H公司TPM评估活动开展样例TPM评估交付模板IPD评估说明IPD推行工作成绩与不足IPDTPM评分结果与目标业务衡量指标关键行动计划风险与对策TPM评估专家和产品线（或职能部门）共同输出IPD

TPM评估报告（本次输出公司层面关注的重点改进措施，各产品线输出自身需要改进的内容）样例H公司经过16年的努力，IPD

TPM达到3.6分，IPD在H公司从引入到成长，逐步扎根并持续优化1999IPD项目启动完成“动员及关注”阶段进入“发明”阶段2003IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMT、PMT、RMT、解决方案管理团队2004IPD流程细化LifeCycle阶段，明确了H公司生命理业务模式2005IPD与MM、OR对接定义使能流程（如MPP、集成配置器、定价、管道管理等）实现了IPD端到端流程的衔接2006明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程中落实了UCD、依赖关系管理项目的成果开发解决方案流程2008增加分层分级IPD流程评审体系2000建立IPD管理体系雏形组建第一个IPMT成立试点PDT2001正式发布IPD管理体系任命IRB和各产品线IPMT引入并启动TPM评估2002根据试点优化后的IPD2.0发布进入“推行”阶段2009与QMS分层分级融合发布IPD6.0明确了决策授权原则集成四大攻坚战项目成果（资料、BETA、LMT）加入全球化、节能减排的要求2010明确平台走IPD流程，信息安全融入IPD，落实ESP、GA项目优化成果，优化技术体系团队设置,产品线子公司按照分层分级要求运作先僵化后优化H公司IPD变革历程……持续优化完善IPD业务框架：将IPD各模块之间的关系更加清晰地描述出来，保证流程之间的有效衔接与质量管理体系融合，建立流程的分层管理模型：解决了质量体系与流程体系之间两及流程没有有序系统管理以及持续改进的问题建立了基于组合的投资模型：解决了在单产品层次上进行投资的局限性，保证了投资的整体收益建立了SP/BP和路标规划流程：解决了以前战略规划不系统，无法落地的问题建立了技术体系：解决了平台、技术、CBB等分层、共享和流程低效的问题，提升了质量和进度，降低了成本完善了重量级跨部门团队：对技术体系的管理团队进行了重点建设，支撑技术体系的运作研讨对TPM还有哪些的困惑？大家认为如何更好地发挥TPM的价值？目录:

CONTENTSIPDTPM评估方法

2020年TPM评估报告

2021年TPM提升研讨二2020年TPM评估报告

2020年IPD

TPM评估分数2020年IPDTPM评估总结2020年IPD各TPM域分析2021年IPD

TPM改进建议2016年TPM评估发现关键问题改进进展（当前评估结论）问题描述改进进展相关域进展状态度量和异步开发方面还存在一定的差距。各业务分层的技术/平台划分粒度不够全面，难以支撑异步、外部业务分层规划的落实。各子公司对标竿价值理解不深，标竿牵引业务改进作用不明显，同时缺乏标杆。1、各子公司重新对外部层次和层次进行梳理，形成了业务分层示图，外部层次和一部分层次做到了面向客户交付2、大部分子公司制定了异步开发的策略和计划，但未能说清楚下层业务层级与上层业务层次的依赖关系3、除成本指标外，各层次其它标杆指标（、质量、客某省市市场份额等）收集不够全面业务分层异步开发职能部门对PDT团队的支撑、职能部门培养，技能提升方面有待改进，核心代表对团队任务的交付能力依然不足。1、职能部门制定的培养计划主要围绕通用性知识，但核心代表如何更好地为PDT发挥领域价值缺少针对性的培养2、核心代表的能力提升依赖自身的项目实践，目前部分PDT核心代表对职责和流程活动的熟悉程度仍然不够，还是按原有习惯开展工作，等到问题出现才去补救产品开发缺少激励机制引导员工取得跨部门的成功，没有跨部门团队方面的绩效指导原则，KPI指标牵引作用不够明显，对功能代表的考核和激励机制不完善，PDT团队指标没有分解到各领域核心代表的个人PPC考核中。1、增加了项目奖激励，通过PPC管理核心代表的绩效承诺，设置了PDT经理对核心代表的绩效考核权2、PDT团队考核指标向各个功能领域进行了分解，但分解过程未能结合各领域的业务特征，所有领域代表的指标几乎相同3、PDT分解指标占功能领域代表的绩效比重过低，对功能领域代表参与产品开发的牵引力度不够产品开发衡量指标管道管理未启动，同时缺乏资源使用数据支撑，保证资源准备到位、预算可控，计划达成得到保障。个别子公司开始尝试定期盘点项目与人力资源的匹配性，但没有形成例行的管道管理机制产品开发项目管理项目没有明确的终止要求，没有正式的产品终止发布活动，导致持续的开发浪费。生命理流程还未制定产品开发结构化流程2020年采取的改进活动序号改进项改进进展1业务分层2020年8月，开展了业务分层培训，澄清了业务分层的概念2020年12月开始，根据调研结果对所有子公司的业务分层、产品路标、版本火车、V/R/C版本概念进行了澄清和实践分享，指导所有公司完成了业务分层梳理2产品规划2020年12月对7个子公司和职能部门B的产品/技术规划现状进行调研，以子公司B为例，引导完成子公司B的某产品规划及汇报，在此基础上对各子公司的试点产品进行了产品规划辅导3产销规划对齐2020年12月对定价管理领域进行了调研，分析了当前存在的问题，提出了改进建议4IPMT运作2020年12月进行子公司A的IPMT职责和运作培训，加深了IPMT委员对自身职责理解，澄清了一些疑问5PDT运作2020年8月进行了各子公司PDT复盘和串讲，通过复盘识别了PDT关键改进TOPN；同时也看到各PDT运作较顺畅，核心代表参与感有所增强，大多数项目处于受控状态6系统工程师能力培养2020年11月开展了系统工程师角色认知、产品包需求分析、系统需求分析及系统分析与设计等培训，学员对系统工程的过程和方法有了初步的认识

评估领域子公司C子公司A子公司D子公司E子公司F子公司G子公司B2016年2020年2016年2020年2016年2020年2016年2020年2016年2020年2016年2020年2016年2020年2016年2020年业务分层0.170.390.190.380.270.40.10.3600.380.230.410.170.420.180.39异步开发0.150.270.220.210.280.260.120.2800.310.240.290.210.30.20.27结构化流程0.410.420.330.370.470.430.240.370.320.410.420.380.410.470.390.41基于团队的管理0.380.580.200.490.420.560.160.520.290.680.360.660.350.660.310.60产品开发0.310.670.270.590.400.630.210.60.280.610.300.750.300.710.30.65IPD衡量指标0.240.280.220.240.300.320.170.240.220.250.280.260.270.30.250.26共用基础模块0.190.350.190.250.260.30.150.2500.350.260.350.180.390.190.32项目管理0.370.550.350.380.390.450.280.370.320.40.350.460.350.470.340.44IPD变革评分0.280.440.240.360.290.420.180.370.290.420.300.450.280.470.270.422020年TPM评估结果：各子公司打分情况二2020年TPM评估报告

2020年IPD

TPM评估分数2020年IPDTPM评估总结2020年IPD各TPM域分析2021年IPD

TPM改进建议2020年IPD已初步构建了主业务框架，但在业务支撑方面进展缓慢IPD模型范围推行及其效果成效不明显或未推行已经推行，并取得一些成效PPD流程TRTPMIPMT,PDT业务分层SP/BP项目级PPC资源管道管理异步开发衡量指标生命理产品需求管理流程项目管理CBB管理产品开发CharterMPP2020年IPD推进成绩——持续三年的IPD变革，实现经营结果基本达成的同时，项目质量绩效都得到改善大多数项目依据Charter、PPD流程进行产品开发过程管理，项目结果改善明显，项目成功率达到80%以上，项目进度平均偏差率少于5%，质量目标达成率90%以上，目标成本达成率100%，需求包准确度达到80%，流程符合度达到90%以上。中高层管理者对战略的重要性已达成普遍共识，并应用战略管理方法论进行战略规划和产品规划，为产品开发提供指导各子公司对业务分层进行了重新梳理，识别了对外的交付（服务、解决方案和产品）和平台、技术层，并且依据业务分层开展了产品规划和技术规划夯实了IPMT团队运作，项目决策都是基于团队的共识，DCP决议100%得到闭环通过合同确定项目的共同目标，设置PDT经理的绩效考核权，加强了目标牵引，促进团队目标达成在获取业界标杆数据方面正在进行一些实实在在的工作，在成本、毛利、关键质量指标方面开展了对标各子公司2016年与2020年相比，项目开发较明显的缩短；2020年项目开发差率较低，产品质量稳定并有所提高开发（天）2016年2020年短率子公司D313391-20%子公司C576272112%子公司G40131527%子公司F53934457%子公司A840274207%子公司E14212018%子公司B944418.8125%质量事故次数2016年2020年子公司D41子公司C00子公司G00子公司F5.254.95子公司A00子公司E02子公司B10进度偏差率2016年2020年子公司D7.12%3.10%子公司C22.00%2.30%子公司G

-1.30%子公司F13.60%7.40%子公司A1.70%4.10%子公司E8.80%7.70%子公司B40.60%7.20%平均15.64%4.36%2020年IPD推进不足——已从IPD中获得一些收益，但还有部分领域没有得到进一步的收获对业务分层的理解还不够深入：业务分层的结果没有很好应用于实际的业务运作，各层次的管理策略不明确；层次的路标规划欠缺；各层次之间的路标配合性不清晰没有形成异步开发模式：项目开发基本还是在同步开展，与业务分层还未形成有效衔接，当前的技术开发和产品开发之间的计划是脱节的技术管理体系不健全：公司的技术并没有纳入统筹管理，缺乏公司的技术战略，技术规划与产品规划难以真正拉通绩效考核指标对职能部门和跨部门团队牵引力度仍不够：子公司、跨部门团队代表的绩效考核指标基本相同，财务和客户方面指标占比达到80%生命程变革过于缓慢

：所有PDT都能按CHARTER和DCP运作，但生命段还是以解决问题为主，缺少向生命营转变公司级流程体系缺少持续的改进规划：没有公司级流程改进计划，各子公司流程改进缺少方法和指导，大多数优化只限于模板层级二2020年TPM评估报告

2020年IPD

TPM评估分数2020年IPDTPM评估总结2020年IPD各TPM域分析2021年IPD

TPM改进建议目的：

确保所有业务层次都是由公司的战略方针所驱动并将紧紧地与公司企业架构、技术和业务战略向结合。开发运作将按照独立的、有竞争力的、面向客户的业务来组织。1)硬件和软件技术，2)硬件子系统与软件操作系统、系统与应用使能器、应用，3)硬件平台和集成的软件平台，4)集成产品包。对成功的衡量标准：

业务层次按独立的业务来管理。不足：已确定子系统或技术的业务分层，没有识别受限于采购长或开发较长的子系统或构建模块，并进行独立管理各子公司都做了已制定了业务分层策略，但各层次特点、组成内容、层次之间“受控关系”、管理模式描述不够清楚在业务分层示图中各业务分层之间的共享与重用关系描述不够清晰亮点：子公司G：制定了服务产品包，服务业务大幅增长子公司C、子公司F、子公司A：各层次都有直接对外销售的分布子公司F：在每个PDT维度对业务分层进行细化，同时推进产品路标规划和版本规划，子公司C自动化系统实现降本10%～20%子公司A：制定了较清晰的产品层、解决方案层可落地的策略（性能指标达到国内领先水平）和产品版本火车业务分层——外部业务层次做到了按独立的业务来管理，业务层次还需确定重点突破点及管理模式异步开发——实现了开发分离，达成了关键技术的可获得性，但各层次依赖关系还需明确管理，确保各层次的模块、组件做到异步式开发目的：

确保各个业务层次在考虑到其他层次的基础上在其自身业务模型地驱动下异步地规划与开发产品包，并在技术创新的比例与某省市市场交付具竞争力产品的需要。对成功的衡量标准：

技术的可获得性和提供给平台或集成产品包使用的子系统。 不足：各子公司没有统一的异步开发策略没有定义上下两个业务层次的依赖关系有的子公司虽成立了TDT，但没有按TDT团队方式运作，未按技术开发流程执行，没有进行投资决策管理大多数子公司没有明确的负责主体负责获取关键物料的最新信息，出现过没有及时跟踪停产物料的信息，导致产品停产两个多月的现象亮点：子公司F：对预研和技术项目在开发前进行充分分析，包括应用到的产品、应用价值、资源分析、项目工作量等子公司E：异步开发策略中确定了异步开发路标和计划，实现了技术开发到产品开发的技术迁移子公司A：制定了较清晰的技术版本规划，每个版本定义了关键需求特征和交付时间，同时考虑了与之配套的测试环境结构化流程——部分流程已全面推行，但公司级流程体系还缺少持续的流程改进规划不足：项目里程碑结束点都只制定到GA，GA之后的EOX没有考虑，产品开发流程还未端到端拉通，生命段缺少经营和绩效管理没有公司级流程改进计划，各子公司流程改进缺少方法和指导，大多数优化只限于模板层级亮点：子公司B：在组织结构、配置与数据管理等流程改进之前，进行了华为、TK、ZX等行业标杆流程调研子公司C：成立公司级流程改进小组，涵盖各职能部门成员，依据业务痛点梳理完成全局流程更新，明确了流程的Owner、层级、上下级关系，制定流程改进计划，并持续管理跟踪，工作任务达成目的：

包括IPD流程（集成产品开发流程），流程使能器，IT使能器和组织使能器，构成一个完整的流程体系。其目的是提供一种流程，确保关注于持续地、紧密地某省市市场及客户的需求，管理投资的组合。又是单个项目投资的决策流程，某省市市时间，建立可靠供应商形象。同时，它还是单个项目开发流程，在正确的时间某省市市场，以正确的质量，投放正确的产品。对成功的衡量标准：收入、客户满意度、费用/收入某省市市时间、废弃项目数量。

基于团队的管理——跨部门运作效率有所提升，决策质量有明显改善，职能部门对业务的支撑效果还不够显著目的：

一个基于跨部门团队的管理系统，它即可以是项目一级，也可以是管理层一级（如，公司，事业部）。 跨部门团队的特点是：由各相关领域代表组成，受共同的目标和度量体系驱动，被赋予了各个领域相应的职责和权利。由于它是由各领域专家组成，集合了各领域专家的知识，能够做出最优化的决策，通过强有力的团队成员有能力做出基于事实的快速决策。 其目的是：关注客户，生某省市市时间和通过跨部门团队建立可靠供应商形象。 对成功的衡量标准：

某省市市时间、按时召开各评审点会议。

不足：各子公司还没有例行对项目进行优先级排序和管理，职能部门没有做到根据项目优先级有效进行资源调配还未制定PDT经理和核心代表的职业发展通道及长期的培养策略跨部门团队对团队管理方面（目标、经验教训共享、协同合作、改进机制）的关注度不够团队间的知识共享机制还没有建立，团队运行中的问题存在重复发生现象亮点：子公司G：梳理了岗位职责，定期进行差距分析；功能领域的协作得到较大改善，特别是服务领域的主动参与改进显著，服务领域效率大幅提高。子公司D：各部门对试点项目制定了人力资源管理计划，承接PDT月度任务，每季度与PDT经理达成PDT成员资源投入比重及个人PPC评估应用子公司F、子公司D：对开发关键活动进行了识别和风险管理，开展早期销售决策活动，ESS经过了EDCP决策产品开发——业务指标基本达成，减少了一些不必要的损失，生命段还没有纳入到经营管理范围内目的：

提供一种机制，确保从投资组合中挑选出来的单个产品的有效管理。对成功的衡量标准：按时召开评审会议、决策推翻情况、废弃项目投入、服务成本、开发费用和管道管理。 不足：从产品开发到生命乏延续性，LMT虽已成立，但没有很好地履行LMT职责，生命划和生命略没有实施PDT核心代表支撑PDT的PPC基本相同，针对本领域的考核指标不显著，同时所有项目指标统一打包，重点项目的业务要求没有体现亮点：有些项目在charter到ADCP过程中因某省市市场目标等问题被终止或挂起，一些新项目在charter评审时被取消子公司G：制定了EOX，停止销售时宣布了停止销售的公告和业务说明子公司B：充分应用研发方法和工具，如功能分析、APQP，通过典型、异常问题应用场景分析，开展质量回溯子公司C：统计了近3年的废弃项目数量及比例，并对原因进行分析；邀请客户现场评估产品开发、邀请供应商参与早期产品开发子公司F：服务成本较2016年度有明显的降低，服务效率基本均达到比上年度提升20%的目标IPD衡量指标——研发项目度量管理不健全，度量数据的收集、汇总、分析及应用处于初级阶段目的：为IPD流程和使能器的持续改进行为提供衡量系统。 对成功的衡量标准：以持续改进结果为导向的度量。 不足：公司没有制定研发过程度量管理要求，研发过程度量收集数据不完整，只收集了成本、进度、研发预算等，其它研发指标如质量目标、缺陷密度、测试过程数据收集较少，同时没有形成指标基线，不能很好支撑业务决策对竞争对手的关键数据和信息，某省市市时间等能及时收集，对其它信息关注度还不够，如质量、关键技术特征、系统架构等，影响对产品全面竞争力的判断和改进亮点：定义了关键业务经营指标，各子公司已正常开展经营指标的变化和运营状况部分功能领域定义了财务和部分过程指标，但指标不全面，指标局限在本领域子公司B：从产品竞争力的角度设定财务目标，结合竞争对手的利润率调整财务的目标；开展度量指标持续优化子公司E：部分研发过程的度量数据已经开始收集不足：CBB流程缺少持续优化和完善，流程执行度较低BB重用性和一致性管理目标不明确只有少部分子公司成立了CBB团队，但BB运作机制没有建立，对BB的开发和应用缺少明确的衡量目标要求和管理机制亮点：子公司D：建立CBB激励流程，鼓励使用CBB模块，对有特殊贡献的个人及科室予以奖励；制定项目标准化率审查指标，对项目产品进行标准化率审查子公司B：通过标准化策划、产品层、子系统层标准化制定，完成了产品配置标准化梳理，监控126工程间隔级标准化率,达成约68%；工程设计错误百间隔异常数由平均10.2个降低为6.6个子公司A：梳理各系列产品公共基础模块，完成模块标准化定义，提高了产品设计标准化水平，提升了零部件的通用性，减少了零部件管理成本目的：

以最大的多用户适应性来确定产品构件，促进共享模块的开发和重用。 对成功的衡量标准：部件重用百分比、优选部件的使用以及部件总数。 共用基础模块——各子公司基本对标准件和BB进行了梳理，BB开发和应用缺少管理机制和衡量指标目的：

提供一致和严格的项目管理方法来满足合同要求。 对成功的衡量标准：

在各检查点(DCP、TR、G某省市市时间，开发费用，及产品目标成本的要求。 不足：项目管理部分域还存在不足：质量管理：质量计划的制定更多是从遵循过程质量符合度要求出发，以结果质量和客户要求体现较少团队管理：目标管理、团结协作、能力培养、敢于担责的文化、经验共享等方面实施的活动还有欠缺沟通管理：没有形成较好的沟通机制，建立积极有效沟通和及时沟通的形式、具体如与职能部门的沟通、与上层管理者的沟通、项目组内的沟通等风险管理：对风险管理概念理解不足，风险管理实施效果不显著项目计划变更流程还未建立，变更管理在控制方面有待提高亮点：项目文档已逐步规范，并统一归档到公司的项目管理平台上部分项目计划管理较好，在风险处理方面积极主动，项目进度、成本、质量得到良好的控制子公司C：今年新产品开发项目的规范性和效率有明显提升，项目著缩短，项目进度提前或无偏差；质量计划作为重点改进项进行改进子公司A：对评审活动中各领域的参与程度进行深入分析，确保功能领域较好投入项目管理——项目文档管理和计划监控有改善，风险、团队、质量、沟通管理及计划管理都需要提高二2020年TPM评估报告

2020年IPD

TPM评估分数2020年IPDTPM评估总结2020年IPD各TPM域分析2021年IPD

TPM改进建议2021年IPDTPM改进建议TPM域改进建议业务分层完善优化业务分层策略，确保各层次策略可执行可落地将技术层按照独立的层次来进行投资决策，明确技术决策团队和分层责任团队

制定各层次竞争对手、标杆信息的数据收集范围和定义，使各个层级具有竞争力

异步开发制定文档化的异步开发策略和机制，明确异步开发的版本计划与外部层次有明确的受控关系和依赖关系

开展技术开发流程培训和引导，使技术开发流程应用到所有技术开发项目中

结构化流程确定公司级及各子公司级流程责任人，制定公司级流程体系可持续的流程改进规划及流程推进在PPD流程后端增加LMT流程，明确LMT职责和决策管理职责需求管理流程已开展执行，RMT已成立，团队某著名企业议增加PDT成员（PDT经理、开发代某省市市场代表）

基于团队的管理规划产品路标的同时，考虑人力资源管道的负载，根据项目优先级，调整项目启动时间，保证资源的有效利用增强绩效考核指标跨部门团队的牵引，突出各自领域的考核目标，增加团队管理方面的考核比重制定18年职能部门分别针对核心代表和扩展组的业务能力提升计划和测评标准项目管理优化PDT经理和核心代表的能力与选拔标准加强PDT团队的质量管理、团队管理、沟通管理和风险管理能力，开展相关培训和训战统一软硬件、机电、结构的开发规模估算方法



2021年IPDTPM改进建议TPM域改进建议产品开发职能部门根据流程和战略要求识别本业务领域所需技能，构建能力地图，建立能力培养计划定期收集PDT开发过程基本数据并形成基线，包括进度、成本、人力资源、过程质量和结果质量、预算等定义各TR质量基线优化DCP、TR评审结论的正式发文机制

将质量目标和目标成本等具体指标要求纳入到DCP中，并在决策管理中广泛使用，确保产品开发满足质量和成本要求IPD衡量指标加强研发过程质量管理，制定研发体系的度量指标和管理制度，确定产品开发和技术开发各个阶段的评价指标和方法，以及相关的评估机制对产品开发关键指标（进度、成本、质量）形成基线，用于同类型项目的决策参考和项目改进，使用关键指标的达成率来考核项目团队例行开展指标数据收集和分析，以便对产品开发和技术开发绩效和能力较为准确的评价，分析差距，形成改进计划共用基础模块完善并执行CBB管理流程，并设有专人和组织负责管理，确保器件、高价物料类，考虑BB的管理全面性明确各子公司的CBB衡量目标收集并评估竞争对手CBB的使用情况，建立标杆数据，提出改进建议2021年我们提出的改进建议TOP

n完善业务分层建立异步开发模式优化并执行技术开发流程（含CBB管理）建立生命程建立资源管道管理机制加强核心代表能力建设制定研发度量管理体系加强项目管理能力培养构建系统的竞争分析能力强化跨部门团队运作设计跨流程间（如IPD与LTC）的关键结合点目录:

CONTENTSIPDTPM评估方法

2020年TPM评估报告

2021年TPM提升研讨三2021年TPM提升研讨高层如何参与TPM改进职能部门主管如何参与TPM改进PDT团队如何参与TPM改进关于参与变革人员的选用机制：现在我们处在变革时期，如果仍然僵化执行以岗定级，会约束到很多创新和变革。我认为战略预备队（重装旅、重大项目部、项目管理资源池）都应该建立干部部，如何评价在战略预备队的这些人，要拿出解决方案。项目组八百多人，大部分人员不是专职，有资格的人进入项目组，若真正将流程搞明白了，在华为就有更大价值。当他在变革项目组的任务结束时，给他一个好的鉴定，为他谋一个好的职务，如果他胜任那个岗位，职级就快速升上去。而且在变革过程中，循环使用干部，让那些不学习、不努力进步的干部感受到巨大压力，然后他们也会努力。干部资格标准中的经验，还是强调项目管理实践经验，包括交付、研某省市市场经验。目前只要有项目管理实践经验，就可以到机关来工作；将来机关干部必须是优秀的项目管理者，才能被机关录取，不优秀的干部，重新回炉炼钢去。那些没有项目管理实践经验的干部，在机关是坐不住的。果断培养金种子，让种子到各地去生根发芽。我们多出一些有实践经验的干部，重视变革中的人才成长，与质量提升。让一批优秀的项目经理，走上管理岗位。关于业务流程：

针对确定性的业务，要做到流程化、简单化、标准化，进一步提升效率和效益流程责任是分层分级的，不同层级应该有不同责任要求。流程责任制核心就是及时准确地提供服务和支持，追求是要多产粮食。

——任正非变革的成功离不开公司高层领导的决心IPD持续改进对高层的要求——H公司实践一通过持续渐进的管理变革，我们建立了一个“以客户为中心、以生存为底线”的管理体系，研发、销售、供应、交付和财经等各个领域的能力和运营效率有了很大提升，但我们也必须清醒地看到，公司各大流程之间的结合部依然是今天管理变革面对的硬骨头，管理变革出现了“流程功能化、变革部门化”的突出问题，使流程能力和效率的进一步提升受到制约。IPD变革开展了十五年，TPM近几年却一直徘徊在3.3分而无法提升，就是一个很好的例子。

——华为高层在H公司当前TPM评估的目的：持续改进质量管理体系和管理工作的不足提高工作效率和有效性减少低质量交付和返工IPD持续改进对高层的要求——H公司实践二改进项目业务绩效客户满意度、投诉和问题产品质量关键绩效指标管理体系客户认证资源管理改进建议QMS成熟度TPM评估报告管理评审改进机会的识别和决策对质量管理体系的改进决策和措施与客户要求有关和产品改进决策和措施改进项目及资源投入的确定管理者不仅要对业务绩效负责，也要对持续达成业务绩效的质量管理体系（包括IPD流程、支撑流程和质量要求）的成熟度提升负责TPM评估每年例行的对IPD的各相关领域如重量级团队、结构化流程、项目管理、Metrics等开展TPM评估，并根据评估输出作为IPD变革规划和改进的输入

什么是管理评审：组织最高管理者通过对客户满意、组织绩效的回顾，对质量管理体系的完整性、适宜性、有效性和效率进行自我审视，包括客户Scorecard、客户满意度分析报告、组织关键紬效指标状况和趋势，审核报告、TPM评估报告、质量成熟度评估报告，改进项目进展和成果报告，组织人员有效性分析报告高层领导面临的主要挑战——H公司实践一

IPD威力尚未充分发挥，潜力需要继续挖掘问题与挑战产品线和职能部门自己单打独斗来提高TPM分数的能力是有限的必须要完成所有13项行动计划才能最大程度提高TPM。现在离年底只有4个月时间了，只有几项行动可以立竿见影地影响20XX年的TPM广大干部、员工普遍对IPD理念、思路和要求理解不深或不到位IPD流程执行中存在僵化、流程绕过以及作假等现象复杂多变的业务发展给IPD提出课题QMS分层分级建设需要与IPD体系进行有效融合

“IPD从开始引入到H公司公司，从演练、实践、到全方位的推行过程中，我们对IPD的理解在不断深化。要把IPD很多理念、思路和要求在我们的日常工作中履行起来，我们需要做的还有很多。”--样例建立紧迫感20XX年TPM达到2.7???新的管理体系得到落实，高层推动团队建设达到一个新的高度PMT和公司管理部团队使用协调互动的MM流程来管理年度计划整个XX的进度偏差低于10％90%多的PDT经理经过PMP认证所有产品线使用生命程和绩效管理，生命本减少25％

——2004年H公司IPDTPM评估

高层领导面临的主要挑战——H公司实践二公司高层领导面临哪些主要挑战？高层领导们是否会对TPM现状达成一致意见？并现实地展望2021年底的进展情况？各位领导是否会创造出合适的环境来推动尽快实施TPM行动计划？2021年上半年的进展缓慢，高层领导们必须排除障碍每一个高层领导是否会负责实现相关行动计划？每位领导应确保每项行动都制定有计划来完成针对操作层面的实施工作设立重大变革项目高层指导委员会：Marketing项目、IPD和其他流程打通项目高层领导是否已经做好准备，持续变革下去，来推动XX的持续改进？研讨1高层领导如何创造出合适的环境来推动尽快实施TPM改进行动计划？为达成2021年TPM目标，每位高层领导需要负责实现2021年TPM哪些相关行动计划？三2021年TPM提升研讨高层如何参与TPM改进职能部门主管如何参与TPM改进PDT团队如何参与TPM改进TPM评估对职能部门主管的要求各级主管不得弄虛作假，影响TPM和质量成熟度评估得分TPM作为组织管理改进的输入，及各相关组织最高管理者自已的任职资格评审和干部任命的参考各级组织的最高管理者要把TPM评估报告和发现，作为管理评审的重要输入之一，并制定改进措施，予以落实，并定期各员工公布改进进展变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。（任正非）坚决反对没有全局效益提升的局部优化！你要搞变革是可以的，但是要打消很多部门个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革，只能给你一个部门带来利益，对华为公司整体却毫无益处，那就不要搞！（任正非）坚决反对没有全局观的干部主导变革！主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那你还适合站在这个位置上吗？不适合！不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人，如果人都动不了，老板怎么管理这个企业？（任正非）大力建设跨部门的团队文化——H公司的唯一武器是团结，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”IPD变革不仅仅在于流程、组织、IT等方面的改变，更重要的是通过这些改变建立一种新的文化。更多采取合作的工作方式，更注重跨部门之间的交流，每个部门要象伙伴那样一起工作，整个公司要建立起合作的文化氛围，这才是IPD带来的真正变革各职能部门一方面要加强自身建设，练就“珍珠”，同时又要面向全流程交付，与门形成有效合作，串成“项链”砍掉中层的屁股：打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，