流程管理5-流程执行力

流程管理系列培训5王老师流程执行力2021目录/Contents0102030405流程执行力定义流程制度化如何执行流程打造流程执行文化随堂测试与作业现场提问规则：题目为之前课程的主要知识点，请举手回答。如果没有人举手，则现场随机点名回答如果连续回答不上来题目，有小小的惩罚哦现场讨论分享：结合上节课学到的流程设计与优化的知识点，请大家说说这个流程的设计优点、缺点如果是你来设计这个流程，您会从哪几点进行改进？大家来找茬分享：结合上节课学到的流程设计与优化的知识点，请大家说说这个流程的设计优点、缺点如果是你来设计这个流程，您会从哪几点进行改进？大家来找茬01流程执行力定义行知行合一知行合一知

徐经理的流程优化（按新的标准来）知中有行，行中有知以知为行，知决定行内在知识和行动统一什么是执行力?

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处的能力。定义执行力故事：买彩票的故事执行力低下是企业管理最大黑洞为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！执行力差原因分析管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改；流程制度本身不合理——缺少针对性，可行性；执行的过程过于繁琐——困于条款，不知变通；缺少良好的方法——不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制——没人监督，没有方法监督；只有形式上的培训——忘了改造人的思想和心态；缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。高明的管理者与不高明的管理者战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩与企业战略脱钩只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位三个和尚没水喝没有责任到岗位画流程只是用符号，缺乏了流程的定性目标流程的思维方向，是设计流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象没有定性目标合格流程新手一看就懂，一看就明白设计复杂以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮流程之间不衔接关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的没有达成认同对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理要与绩效考核相结合没有与考核挂钩如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败干部破坏流程流程执行不到位主要原因执行力研究结论无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。执行力研究与实践得出这样的结论：您是属于哪一种类型的员工？说为什么要出台这样的制度，我不习惯这样的制度，我是不会遵守的抵触型看看吧，如果没有人检查，不影响我的利益，我就懒得理它，要是抓得紧就遵守观望型制度是公司的法律、法规，我一定会严格遵守的服从型不仅自己要严格遵守，还会推动其他同事一起遵守积极推动型人是最不可控的，会受他的意愿、能力、个性及情绪变化的影响。比如我们发布一个制度的时候，不同的人对执行制度就会有不同的反应：员工对待变革的心路历程没有察觉或反应，没有感受到进行变革的紧迫性和必要性震动或者吃惊，难以对挖掘出的管理弊端进行完整的认可或者接受不予承认或质疑，反抗推行流程所带来的变化接受认可，逐渐融入流程管理变革的氛围种实施流程变革行动02流程制度化方法曾经的问题点，现在还存在吗？诊断角度问题点/提升点问题表现举例解决方法/核心点子标准化意识层面1、口头上重视，实际上不重视1).培训不参加2).让别人想，让别人编3).上级指定的，心里并不接受，应付性的完成①标准化将提取典型流程案例，并反复宣导，让部门长都能熟知会用②交流和引导各部门主管，将会议中的各类问题，归纳汇总后与规则对接，并明确布置下去③通过稽核的手段形成标准化氛围④年度部门长规则能力通关考试、评估，倒逼大家意识提升2、重复性问题很多，没有意识到从规则层面终结1).缺货改单问题2).配送晚点问题3).质量波动问题4).日期问题…3、标准化缺少对公司典型案例的提炼和分享1).会议中或日常交流中，标准化缺少对规则的敏感度，引导的不够2).不能举一反三，形成典型案例分享和培训诊断角度问题点/提升点问题表现举例解决方法/核心点子标准化编制层面1、知道编制的套路，但编的很复杂1).不是关键点，大家共知的事项说的太多，甚至把关联流程的要求一并写上2).往往验收时做大幅的精简①教会大家灵活运用5问、鱼骨图、SWOT、头脑风暴等工具②岗位专业知识的短板提升计划③过程辅导+每季度一次的内部培训+每年一次的外部培训/到厂咨询④全面梳理和优化表单框架和表单数据流转并追踪监控2、方法点子的质量不高，对5问、鱼骨图、SWOT等工具不能灵活运用1).没有分析到问题的源头，方法点子只是解决表象问题2).缺少专业的钻研和外部经验的借鉴转化3).跨部门衔接点模糊，经常扯皮3、配套表单的设计不合理不周密1).文件验收时，对表单关注很少2).要么是关键环节没有表单，要么是不必要的环节配备了表单3).表单设计时并没有需求人的意见曾经的问题点，现在还存在吗？诊断角度问题点/提升点问题表现举例解决方法/核心点子标准化执行层面1.文件签批后培训宣导不足1).涉及到跨部门的流程只是经理级会签，没有关注执行层面的宣导，甚至节点负责人压根不知道①《文件修改前后对照表》随同邮件一起发送，并且原文件中修改的内容涂黑加粗②收集各种运营问题并进行分类，及时对接规则的优化/纠偏③针对稽核结果编制/执行问题，分别提供分类/解构的角度，帮助发现/解决规律性问题2.知道的也不执行1).执行与不执行没有后果2).流程不闭环，上流不做、下流不追3.不适用时也不反馈1).很多作业方法改了，作业指导书还没有改2).设备、网销等部门缺岗，没人牵头标准化工作3).没有建立定期收集反馈的机制曾经的问题点，现在还存在吗？诊断角度问题点/提升点问题表现举例解决方法/核心点子标准化监管层面1.流程负责人缺少例行的检查和纠正不主动检查，问题出现了才应急反应①建立自检、专检、互检的三检制②梳理出50个问题多的，扯皮多的跨部门流程作为A类流程，由总经办主导稽核，并提供编制/执行的纠偏思路③建立结果通报、不执行的问责制，同时考核部门长的稽核合格率2.标准化稽核力度不够1).稽核的量不够2).对稽核不合格追责不够，不能在部门内部自循环3.没有形成交叉稽核的机制没有形成自检、专检、互检的三检制曾经的问题点，现在还存在吗？完善的流程执行体系责任人（项目主管）执行方向执行流程执行标准工作目标工作标准工作要求工作方法监督人（管理者）老板考核优化流程缺位、错位、越位执行人流程执行体系流程标准化

流程建设推行标准工作流程将某一时间标准操作步骤和要求以统一格式固定下来，用来指导和规范日常工作标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序

标准化目的技术储备提高效率防止再发教育训练标准化的目的流程制度化制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用制度的完善要循序渐进制度要量化、细化。要与工资绩效挂钩，量化及细化制度要进行培训制度面前人人平等流程制度化的组织优势明确部门归属明确人员归属明确流程归属

避开两个误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点：流程制度化方法010402050603可复制化简单事情标准化复杂事情简单化可执行化标准事情固定化固定事情制度化复杂事情简单化01把需求分解把复杂的需求分解，再一个一个去解决02主次分明先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放03求同存异对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设置不能的流程举例：一群博士测算10万米高空滴下一滴水能不能砸死人瑞士奶酪法WBS三大黄金法则手上有很多工作：上级交代的临时工作；需要和相关部门协调的事项；必须马上回复客户的邮件；先做哪个？复杂事情简单化会议上为了紧急采购时是先去买东西，还是先开单走流程而争论不休时，怎么办？防腐发粘的工作有好多项，怎么办？我们中心有多个工作模块，多项工作都可以改进，那就同时多个模块一起改进？化繁为简，即以简制繁，从复杂如麻的事件中理出关键头绪，对矛盾重重的事态以简单思维；越是复杂的事情越是用简单的方法去化解简单事情标准化降低成本减少变化便利性和兼容性累积技术明确责任标准化是企业提升管理水平的法宝大象进冰箱要几步？标准事情固定化01020304标准化：将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作僵化：痛苦的适应阶段；按照既有模式操作优化：改进、创新固化：例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）固定事情制度化解决流程执行的途径是制度化制定制度确保制度约束力的途径是奖惩奖什么与罚什么在检查中落实奖惩、制度、推进流程执行流程执行制度化的要点可执行化流程系统性差流程主体不明确衔接不顺畅节点过多节点之间等待过长串行审批过多流程结构环节多余环节跳跃关键控制点缺失缺乏必要信息反馈环节顺序不合理执行错位流程环节缺乏操作规范缺乏验收标准缺乏必要信息缺乏必要资源缺乏时间限制工作权限不足流程节点流程设计问题可复制化

流程的价值在于结果的可复制性、可控性，从精兵到干将，从个人到团队都能有效执行流程一个项目能力超群的人效率更高小企业效率第一大量项目同时进行成熟的机制与流程更安全可靠大企业可靠性第一什么样的企业需要流程：课间练习结合这两章讲的执行力、流程制度化的内容，请大家各自举手、轮流回答：1.我们身边的执行问题有哪些？2.可以流程制度化的改善点有哪些？3.针对这些改善点，您的改善建议是什么？刚才大家的积极互动，哪几项是可以会后就着手行动的？各位部门长准备好了吗？随堂测试详见：流程执行力1测试题03如何执行流程点击此处添加副标题文本内容如何执行流程010402050603精细化各个流程节点的执行标准尊重、遵守流程用制度管人，确保流程执行流程执行表单化，确保执行精细化明确执行标准，做事有章可循明确角色定位，人人都照流程走尊重、遵守流程

执行制度不要有例外，领导更要以身作则，不搞特权，否则就会引起员工的消极，破坏制度的权威性，损坏其他部门的利益与权利，影响部门间的团结，导致没有执行力。堡垒往往从内部瓦解，制度往往是什么人开始破坏？用制度管人确保流程执行制度约束性约束员工流程指导性指导员工保障反映制度流程流程推进原则流程推进原则统一性一致性一贯性制定原则都要有一个共同的思想做统领要求流程的制定原则必须做到说什么就是什么管理者判断企业里的大小事务都必须有原则性，保持一贯的工作作风员工必须遵守所有规章制度严格执行奖惩措施明确奖惩的目的和依据奖罚的标准必须统一检查是落实流程的根本明确角色定位流程与角色定位相结合不断强化每个人的定位立足于整个流程中角色规划机制角色激励机制角色能力培养机制明确自己的角色定位认识到自己的角色分工认识到自己的角色权力和角色责任认识到自己能否胜任角色分工流程执行表单化格式明确清晰，让人一目了然；表与表之间不重复表述高度简洁，表述准确，让人看后知道怎么使用设计栏目设计合理有序，应按时间顺序或事物发展的过程展开，要有逻辑条理内容本身编制的内容完整，如时间和人员（如制表人、填写人、审批人等），以便于保持和区分责任记录表所要记录的内容不杂乱，尽量按专项内容考虑表单化要求精细化精细化专业化是精细化的前提流程的建立和执行是精细化管理的前提，精细化管理建立在流程管理之上。僵化-优化-固化等原则都是精细化管理过程中必须遵循的精细化应体现在数据上。分为两种：一种是标准数据化，另一种是实际执行数据精细化离不开高科技的支持精益求精。马马虎虎、基本上、大概齐，是不行的，必须肯定、一定、确定。精准确及时。信息、决策、判断、沟通、操作准工作做细，管理做细，但要分清主次，关键部位是细，即节点要细，做到抓住节点，细而不烦细严格等于精细化，使精细化变为事实的关键性条件。体现在执行过程之中和监督检查力度上。严精细化各节点执行标准我们公司的精细化程度怎么样？020103一切为市场为客户服务的理念组织结构设计、岗位设置、业务流程市场企业经营成果的科学反应具体管理活动的重要组成部分为管理者提供决策数据分析的系统财务管理源于素质，素质源于培训工资是费用素质培训属于“投资”素质培训流程节点精细化前提精细化各节点标准明确执行标准涉及两个主体：一个是员工自身，一个是管理者（流程的制定者）流程的执行不可能是员工自动自发的，管理者要引导教育员工认同流程和流程的执行标准。工作标准工作目标工作方法规定期限工作结果你不给我标准我就自己定标准你给了标准但是不检查我就当没有标准流程责任人制明确责任在其岗位责任说明书里面明确其工作职责建立机制建立流程责任人的定期汇报及流程讲评机制流程负责人向企业高层汇报，梳理流程优化结果以及阶段改进目标业务归属建立以流程责任人为中心的业务组-项目制小故事M公司的车间主任王主任负责成品制造。当公司开始推动流程变革项目后一直是积极响应。到了流程梳理完成，公布开始试运行之后，王主任有想法了……他的想法是：我是生产车间主任，以前经常发生不是我的原因造成的任务不能完成，以前都是我在屁股后面催着各位大爷，还不一定及时解决。现在既然权责明确了，有了流程都不按流程做该咋办？如果再发生之前那样的事情，如果算到我的流程绩效里，我可是不认账的。问题有：缺料、没订单、工人没有及时增补、设备长时间维修……用奖惩推动流程执行01020403流程管理部的统计责任：哪些流程执行得好，哪些流程执行的差，以企业流程整体执行情况的角度统计分析计算流程考核得分考核奖惩兑现。实现流程管理提升绩效的途径有两个：一是优化低效的流程，二是提高流程拟定者的能力和水平考核结果检讨与运用对流程执行者整体情况按好、中、差进行三级分类。执行差的流程，必须，找出差的根源所在，制订改善措施分析流程执行情况以新代旧，不断完善颁发新的考核制度辩论环节辩题：具体操作流程是以需求方为主导的流程辩论流程1.陈词阶段

立论陈词：正方陈词２分钟，反方陈词２分钟2.盘问阶段（一对一辩论，共两轮，总用时约10分钟）

（1）正方提问，反方任何选手（只限一名）选手回答

（2）反方提问，正方任何选手（只限一名）选手回答

（3）提问用时累计1分钟，回答用时累计２分钟。3.自由辩论阶段由正方首先发言，正反方轮流发言。共用时10分钟4.总结陈词阶段反方、正方总结陈词，各用时２分钟5.评委点评6.接受负激励要求：以新产品开发流程为例，从市场端、研发端、生产端观点，从流程关联度、部门职责、跨部门沟通、流程衔接等维度展开辩论辩论环节辩题：流程是企业战略落地的载体和保障规则：1.各队自由推举队长一名，由队长指派人员参辩2.抽签决定正方、反方3.主会场由某某总、某某经理任评委，人事负责人任主持人；分会场由人事部安排评委和主持人4.辩论结束后当场公布胜方和负方。负方实行负激励：以团队为单位俯卧撑50个，可以1个人完成也可以多人同时完成（自选）04打造执行文化六项举措前期推广时多角度、全方面覆盖推广到位不但要固化在信息系统，还要固化在制度中IT固化评审会议、纠偏会议、总结会议等提出问题并落实责任会议机制流程审计和监控；对违规进行追责，加大违规成本定期审计明确执行者和责任人，责任到人责任人制文化影响力，服务承诺等读书会、宣传海报案例和故事，新年红包上印流程、流程意识等行为影响打造文化流程落地的有效措施组织执行力的系统化提升完善战略流程执行此战略的人员、战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。不断完善策略（战略）流程和营运（操作）流程细化营运任务战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与组织战略的联系。做什么，怎么做，做到什么程度，什么时间做好避免工作任务“责任者缺位”，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度对有能力的人要及时发现、及时提拔，明确分工合作，共担风险和责任提升整体组织执行力目标和目标进度表目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。目标一旦确定，一定要层层分解落实营造执行文化讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误团队协作：沟通直接