【《苏宁易购并购家乐福中国的动因分析案例》2800字】

苏宁易购并购家乐福中国的动因分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u24496苏宁易购并购家乐福中国的动因分析案例 I298681.1消费升级，促使业态融合 I327491.2提高效率，产生协同效应 II3151.2.1经营协同效应 II202351.2.2管理协同效应 II326701.2.3财务协同效应 III128791.3扩大份额，增强市场控制 III219341.4战略布局，实现产业转型 IV1.1消费升级，促使业态融合随着居民可支配收入的增加，人们的消费购物观念已经发生改变。商品价格低廉不再是人们消费购物的唯一追求，而是更加注重消费体验和消费场景。消费升级也给零售行业的转型发展带来了新的机遇和挑战。为了满足消费者对高效便捷生活的追求，“近场化”、“数字化”成为当前的主流趋势。到家业务和电商渠道早已是大势所趋，受疫情影响，2020年上半年使用O2O购买快速消费品的中国家庭上升45%。新冠疫情的到来加快了到家业务和电商渠道的发展，使得近场化需求进一步提升。苏宁易购有意丰富其服务涵盖，融合线上线下新零售平台，强化传统零售商自营O2O平台。随着互联网和电子商务的快速发展，线上市场趋于饱和，流量成本越来越高，竞争日趋激烈。因此，线下实体被重新重视起来，业态间的融合开始发展。多元化经营理论认为通过多元化经营可以充分利用企业的优势和资源，提升企业的竞争效率，保证企业能够更加长久的发展。并购正是企业快速进入其他领域进行多元化经营的一种方式，能够加快企业的发展进程。因此，苏宁易购想要通过此次并购家乐福中国发展其线下市场，苏宁小店与家乐福中国的门店进行联合，可以实现线上与线下协同发展的消费场景。1.2提高效率，产生协同效应协同效应理论认为并购能够给公司带来更好的经营效益，达到1+1＞2的效果。基于这种假设，苏宁易购选择通过并购的方式提高效率，产生经营、管理、财务三个方面的协同效应。1.2.1经营协同效应苏宁易购通过此次并购家乐福中国可以帮助家乐福中国在数字化改造方面实现突破。家乐福中国近年来受到互联网的冲击，和多数线下零售业一样遇到了很大的困难，虽然其积极应对，但是仍然出现经营亏损。同时，苏宁易购可以利用家乐福中国在行业内的领先优势，抓住机会向大快消板块突破，实现苏宁易购大快消类目的跨越式发展，提高公司全品类的经营模式。除此之外，此次并购还可以实现双方的优势互补，打通商品供应链。家乐福进入中国市场25年，在快消供应链上有自己的沉淀和积累，在线下销售、门店管理、生鲜运营等方面也具有优势。苏宁易购、苏宁小店自身拥有成熟的仓储物流系统，在线上营销、家电3C零售、配送服务等方面具有优势。这使得“到店到家”相结合业务具有天然优势，进而降低采购成本、物流成本和履约成本，提高公司的市场竞争力和盈利能力。1.2.2管理协同效应苏宁是我国优秀的品牌连锁公司，其本身具有卓越的管理能力，家乐福中国拥有完备的供应链及仓库储存实力，并且具有丰富的运输管理经验。本次并购可以使交易双方在仓储、物流、人员等方面进行共享、优化和提升，能够完善苏宁在大快消品类的仓储物流和配送能力。家乐福中国现存的实体店铺和大型的配送中心可以作为公司开展到家业务最后一公里的支撑网络，提升营运效率，进一步满足顾客的日常需求。1.2.3财务协同效应家乐福财务数据显示，2017年其净亏损为10.99亿元，2018年净亏损为5.78亿美元，经营出现困境，连续亏损。资产估值的缩水可以降低苏宁易购的并购成本，并且并购完成后，苏宁易购可以利用家乐福的亏损抵扣税前利润，从而降低整个公司的税负。除此之外，根据财务报表数据显示，家乐福中国2018年实现营业收入为299.58亿元，苏宁易购2018年实现营业收入为2,449.56亿元，可以看出家乐福中国营业收入占苏宁易购营业收入的12.23%，双方并购有助于扩大苏宁易购的销售规模。1.3扩大份额，增强市场控制市场势力理论认为公司可以通过并购的方式提升自身的竞争力，为了维持或增强对市场的控制力而追求较高的市场占有率。基于市场势力理论，中国本土的新生代零售巨头在不断争夺城池，寻找新的流量入口，打造线上线下相结合的零售模式。阿里巴巴在2017年11月投入约28.8亿美元入股大润发。腾讯先是在2017年与永辉联手，之后又在2018年6月宣布与沃尔玛中国开展战略合作。苏宁在2019年2月收购万达百货之后，又在2019年9月收购家乐福，再次对线下零售资源发起进攻。目前，阿里巴巴旗下有联华超市、高鑫零售、三江购物、银泰百货、新华都；腾讯旗下有中百集团、永辉超市、红旗连锁；而苏宁旗下如今有万达百货、家乐福。阿里巴巴、腾讯、苏宁三大巨头都纷纷入足大快消领域，大战一触即发，背后是零售对决。家乐福在全国有200多家门店和30000万会员，在会员方面，家乐福定位中高档市场，会员的忠诚度较高。用户之争是电商平台的重头戏，而家乐福的会员体系和苏宁全面打通，这给苏宁带来大量的新增用户，补充了苏宁的线下零售业态，也为全场景零售业态的推进带来了活跃的用户。苏宁易购一直在推进其全渠道的智慧零售布局场景，目前线上有苏宁易购网店，线下有电器店、苏宁小店、苏宁家乐福和苏鲜生等。苏宁一直想要通过线上与线下相互融合的方式来整合资源、协同发展，进而提升自身的竞争力。而家乐福中国由于较早地进入中国市场，其门店网络在我国具有明显优势，特别是在一二线城市中。另外，家乐福中国通过自持和长期租赁的方式，在人口密集、商业聚集的位置获取了大量的优质物业。苏宁易购可以通过此次并购家乐福中国获取优质物业资源以保障经营稳定和控制企业成本，对日后苏宁易购提升销售收入、树立品牌形象等方面大有裨益。1.4战略布局，实现产业转型苏宁易购在发展线上互联网业务的同时整合互联网的资源与技术到线下，不断升级线下各种业态。这一决策从2017年开始显现成效，苏宁的智慧零售模式形成。智慧零售的目的是通过互联网收集消费者的消费习惯，运用大数据和人工智能等先进技术手段对数据进行分析，充分挖掘用户的喜好，满足消费者个性化、定制化、多样化的需求，赋予消费者全新的生活方式。苏宁易购通过租、建、购、并、联、盟等方式深化线下互联网布局，创造更完善的全渠道场景消费。苏宁易购从2012年起就进行了一系列的并购事件以布局多业态全场景。2012年并购母婴电商平台红孩子；2014年并购日本免税连锁零售商Laox，投资综合视频平台PP视频；2017年并购快递服务商天天快递；2018年投资商业地产万达商业，并购连锁便利店迪亚天天；2019年投资社区团购服务平台邻邻壹，并购百货商场万达百货、健康管理集团爱康国宾、连锁大卖场家乐福中国。2019年9月末苏宁易购完成对家乐福中国80％的股份收购。截止到2019年12月31日，苏宁易购已经拥有家乐福超市店面209家、家乐福便利店24家，其中门店数量在一线市场中占比达81.2％，可以看出此次并购帮助苏宁易购进一步实现产业转型，完善了公司的全场景业态战略布局。苏宁易购重视打造全渠道的消费场景，想要形成“实体店+电商+