江西泓泰招聘培训职业生涯岗位评价培训

招聘、培训、职业生涯及岗位评价02-11月-25page2目录决策业绩跟踪评估反馈改进与发展工作分析评价标准甄选办法招聘02-11月-25page3怎样确定甄选办法？面试笔试&%$#文秘工作分析工作一部门支持工作二会议记录......沟通能力文字录入甄选指标招聘来源习惯结构化面试工作筐测验人格测试演讲工作经验审查甄选办法02-11月-25page4甄选方法之面试题目单指标1评分选择问题分数指标2评分选择问题分数指标3评分选择问题分数............结构化面试一对一面试小组面试阶梯型面试优点：客观性强，不易遗漏缺点：机动性差优点：简单缺点：仅适用于小规模及较低职位招聘优点：全面缺点：复杂，易冲突优点：系统全面缺点：复杂，难于衔接

02-11月-25page5可能的面试内容情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题可能的面试内容测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣02-11月-25page6能力面试：S.T.A.R全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关SITUATION（背景）了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来TASK（任务）采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式ACTION（行动）每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么RESULT（结果）02-11月-25page7面试官指南过长的甄选时间过短的甄选时间应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓难以获得足够的信息进行决策制定详细的招聘计划向应聘者预先介绍招聘过程条理不清的甄选结构大量无关信息的产生大量重复性信息零散信息，缺乏系统独立穷尽的甄选标准每个招聘人有各自分工，互不重叠，有各自互补的计划环境中的干扰因素阻碍有效沟通和倾听没有干扰的安静环境保持有助于沟通的距离减少其他干扰问题导致的结果解决方法02-11月-25page8警惕！面试中的陷阱！！！！应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力提出与工作无关的问题不可能显示出与工作有关的问题求职者的经验不能够说明他的能力不要假设应聘者能够准确描述自己的能力晕轮效应光环效应触角效应刻板印象与我相似倾听错误针对性问题；深入探究；验证说法02-11月-25page9甄选方法之智商测试认知能力语言理解能力数量能力推理能力领悟…...关注重点优点缺点可靠性强普及性好测试的有效性与工作复杂性成正比区分度低对某些社会群体可能存在偏见容易被滥用有效应用的前提：甄选标准体现相关工作特性常识填图数量图片词汇积木算术拼图领悟符号相似韦氏量表（11个分测试）例IQ130以上120~129110~11990~10980~8970~7970以下类别极优秀优秀中上中等中下低能边缘智力低下02-11月-25page10甄选方法之工作模拟测试面试时，应试者分为4-6人一组，落座于桌子周围。4名评定者落座于东南、东北、西北、西南四个角落。评定者们密切观察应试者的表现，最后，就综合分析能力、健谈、影响力、说服技巧、团队合作、应变能力对每个应试者作出评定。为消除测评中评定者观察角度造成的评定误差，每评定一组，评定者们依次顺时针变换一次观察位无领导小组讨论是一个人际互动情境，又要求作出有一致同意的决策，所以能够充分、有效地观察和评估被测评者在人际互动情境中的活动及所反映的个性特征。无领导小组讨论应聘者被要求对公文筐中的各种文件和备忘录进行处理，而这些公文正是实际从事这个岗位工作的人员所面对的一些典型问题。应聘者要在规定的时间内处理完毕。有时，应聘者需要对处理过程和原则进行解释。工作筐测试02-11月-25page11甄选方法之人格测试卡氏16PF问卷标准分

因素名称因素低分特征12345678910高分特征乐群性A缄默孤独··········乐群外向A聪慧性B迟钝、知识面窄··········聪慧、富有才识B稳定性C情绪激动··········情绪稳定C恃强性E谦逊顺从··········支配攻击E兴奋性F严肃审慎··········轻松兴奋F有恒性G权宜敷衍··········有恒负责G敢为性H畏怯退缩··········冒险敢为H敏感性I理智、着重现实··········敏感、感情用事I怀疑性L信赖随和··········怀疑刚愎L幻想性M现实、合乎成规··········幻想、狂放不羁M世故性N坦白直率、天真··········精明能干、世故N忧虑性O安详沉着、有自信··········忧虑抑郁、烦恼多端O试验性Q1保守、服从传统··········自由、批评激进Q1独立性Q2依赖、随群附众··········自立、当机立断Q2自律性Q3矛盾冲突、不拘小节··········知己知彼、自律谨严Q3紧张性Q4心平气和··········紧张困扰Q402-11月-25page12甄选方法之学历、证明材料、履历审查注意事项：对于履历中的某些重要信息应予以核查。通过与应聘者履历中提及的合作伙伴、上司等联系获得的证实材料往往更有效。从法律的角度，有些问题是不能提问的。注意事项：学历、证明材料都比较容易作假。大部分推荐或证明材料对应聘者所提供个评价都是非常积极的，很难利用它们对应聘者进行区分。学历、证明材料审查履历02-11月-25page13目录决策业绩跟踪评估反馈改进与发展工作分析评价标准甄选办法招聘02-11月-25page14谁来组织招聘？人力资源部用人部门制定年度招聘计划审核用人部门招聘需求接受用人部门招聘委托指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格决定获取候选人的渠道和方法与潜在的候选人联络，收集简历和应聘材料主持实施测评程序为用人部门的录用提供建议与候选人确定工资帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续用人部门招聘必须由人力资源部组织完成根据业务计划提出招聘需求草拟招聘职位的职位描述和任职资格参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断最终做出录用决策一般人才的招聘工作

人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施用人部门参予招聘测评的技术设计和部分实施工作高级人才的招聘工作由总经理直接领导（特殊情况可授权他人）人力资源部协助02-11月-25page15招聘的原则内部优先点面结合公平择优适用优先从内部选拔合适，只有当内部无法提供相应人才或出于某种战略意图考虑时才转求外部招聘的标准与流程要统一，公平不仅是形式上的，也是内容上的择优原则从知识、能力、技能、品德、经验、健康状况等方面进行考查，强调和公司战略、业务和文化密切相关的技能、素质和品性不求最好，但求适用性价比最优02-11月-25page16外部招聘渠道的选择招聘渠道优势劣势应用范围内部人推荐内部员工推荐对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强容易掺杂人情关系，录用后难以辞退小规模招聘校园招聘有利于公司员工知识结构的更新和人力资源的长期开发只能在固定时间总招聘，不能临时录用，同时应聘者缺乏实际操作能力大规模、较低职位的招聘媒体广告公司能够得到具备相当工作经历的中下级职员，并且储存一批相关行业和专业的人员资料以备日后之需。通过不同的媒体可能受到传播范围、广告信息容量、广告效果留存时间等的限制大规模招聘委托劳动就业机构费用比较合理，有时还能免费层次可能比较低，会有许多不合格的申请者较低职位招聘委托猎头公司招聘招聘成功率高，时效快，容易招聘到优秀人选费用较高小规模、高层招聘02-11月-25page17要对招聘工作进行评价招聘结果录用人员质量成本效益录用比率添缺率应聘人与被录用者的意见招聘持续时间录用人员转换率新员工业绩不同时段业绩直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比。直接成本包括：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本投资回报率02-11月-25page18如何改进招聘工作？招聘程序有效性效率对组织管理的影响对应聘者的影响对招聘人进行培训建立和谐关系掌握资料计划分析沟通的技巧面试的组织建立外部人才库朋友竞争对手高校政府机构公共就业机构猎头公司甄选工具可靠性有效性可解释性实用性合法性02-11月-25page19目录决策业绩跟踪评估反馈改进与发展工作分析评价标准甄选办法招聘02-11月-25page20为什么要培训？员工知识更新改善业绩，减少内部管理成本，提高效率提高企业竞争力稳定队伍，使企业的发展和个人发展相结合年代绩效管理培训提高培训有利于增强企业的业绩人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动02-11月-25page21系统型培训模式培训需求分析为什么培训(why)培训什么(what)培训谁(whom)如何培训(how)确定培训目标培训准备谁培训(who)培训的环境(where)培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果规划阶段培训阶段评估阶段02-11月-25page22确定培训需求：战略导向分析＋个人需求分析战略导向战略重点如何实现培训重点集中战略提高市场份额，减少运营成本，开拓并维持市场定位提高产品质量，提高生产率或革新技术流程，按需定制团队建设，交叉培训，特殊项目人际交往技能培训，在职培训内部成长战略市场开发，产品开发，革新，合资增加分销渠道，调整现有产品，创造新产品，合作文化培训、培养创造性思维和分析能力、工作中的技术对管理者进行的反馈与沟通、培训冲突调和技巧兼并横向联合纵向联合多元化兼并本领域上下游产品或不同领域产品经营公司分析判断被兼并公司员工的能力、合并公司的方法和程序、团队建设、多元文化冲突紧缩投资节约开支转产剥离债务清算降低成本，减少资产创造利润，重定目标革新、目标设置、领导技能培训、人际沟通、全面预算管理个人需求业绩反馈个人能力职业发展确定培训需求培训什么(what)培训谁(whom)如何培训(how)02-11月-25page23组织实施培训器材费用学员学费学员工资培训对象培训教师培训组织者教材费用培训师费用场地费用总体时间课时安排考勤控制02-11月-25page24在职培训外派培训自我培训企业要鼓励、宣传、引导员工自学，向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠上级主管部门、政府部门及各相关单位组织的培训国内外短期培训高级经理人海外考察企业管理进修班，如MBA的等企业经理人培训资格证书培训师傅带徒弟讲座小组培训工作轮换参观访问事件处理训练法几种典型的培训方式02-11月-25page25不同层级的人员培训重点应不同行业与市场知识高级工商管理知识能力提高培训行业与市场知识工商管理知识专业知识实务知识能力提高培训专业知识专业技能实务知识能力提高培训专业知识实务知识专业技能能力提高培训专业知识实务知识专业技能其它能力专业知识实务知识专业技能高层管理人员中层管理人员一般管理人员技术人员营销人员工人02-11月-25page26不同种类人员的培训方法也应不同演示法程序教学处理文件训练工作轮换会议方法基于计算机的培训角色扮演经营管理策略课堂教学实习小组培训行为模仿训练和辅导案例研究小组讨论...针对管理人员的培训方法在职培训模拟学徒培训技工学校培训针对工人的培训方法02-11月-25page27培训效果评估与反馈反应层学习层结果层行为层培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？由上级、同事和下属进行绩效考核组织是否因为培训经营得更好了？事故率生产率流动率受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？笔试绩效考试受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议02-11月-25page28培训成功的关键结合公司需求与个人需求将员工个人的发展需求与公司利益结合起来，对于战略导向的培训强制实施，对于员工需求的培训引导实施提供有效的激励可提供的有效激励有学习一种更简单更有趣的执行工作的方法，结识一些可在出现问题时提供帮助的人员，或提高升迁机会等提高培训的针对性培训的主题应明确简单，被培训者的水平和基础应差别不大具有挑战性的目标制定具有挑战性的培训目标，引导员工行为02-11月-25page29什么是职业生涯管理？定义原则目的从企业的角度出发，根据企业发展对职业的需要，对员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程实现公司战略目标，促进员工与公司共同发展开发人才、留住人才保持员工可持续发展的职业生涯途径系统性原则针对员工类型、特长，设立职业生涯发展通道系统长期原则贯穿员工职业生涯始终动态原则

根据战略、组织变化、员工需求不断调整02-11月-25page30职业生涯管理的流程职业生涯目标设定配合与甄选绩效评估职业生涯发展评估工作与职业生涯的调适组织提供工作分析资料、工作描述，宣导经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标，使个人的目标与组织目标相配合配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工，提供升迁管道，及早确定有潜力者，确定甄选升迁标准，使员工公平竞争包括工作表现的评估、工作士气的调查，并提供相关回馈资料给组织或员工包括各种教育与训练、工作的扩大与丰富化、责任的加重、激励措施组织应协助员工发展职业生涯目标，并进行适切的评估。找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。职业生涯发展根据绩效、生涯发展的评估结果，对员工的工作或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。职业生涯管理制度02-11月-25page31职业生涯设计：原则、制度原则一：鼓励专精所长，为各专业员工都提供广阔的职业发展通道原则二：考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，为员工提供在不同通道之间转换的机会制度体现薪酬制度考核制度能力开发制度晋升管理制度…02-11月-25page32职业生涯设计：职系、通道345667891011121356788910111213高级初级管理职系一般职能管理职系生产技术职系技工职系高级初级高级初级高级初级810101202-11月-25page33通道内部转换10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级生产技术职系积分累积晋级积分累积降级职位晋升02-11月-25page34通道跳跃…9级8级……5级生产技术职系…9级8级7级……5级管理职系××经理生产技术高级02-11月-25page35不同职系人员晋升应考虑不同的评审标准管理人员一般职能管理人员生产技术人员技工绩效能力组织考察资历

学历素质工作规划绩效能力组织考察资历

学历素质工作规划绩效能力资历素质绩效能力资历学历专业证书和职称研究成果02-11月-25page36职业生涯设计：能力模型高层管理人员所需能力战略思考能力创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力反馈和培训能力...中层管理人员所需能力战略思考能力创新能力推断评估能力决策能力评估能力解决问题能力...一般管理人员所需能力基础知识专业知识实务知识现代管理学知识创新能力解决问题能力...一般技术人员所需能力基础知识专业知识实务知识团队合作能力解决矛盾能力判断决策能力...技工所需能力基础知识专业知识动手能力团队合作能力口头沟通能力解决问题能力...02-11月-25page37参与人格测试能力评估提供职业倾向填写《能力开发需求表》职业发展路径短期目标能力开发计划职业生涯规划未来职业目标人格测试能力评估职业倾向调查帮助员工填写《职业生涯发展规划表》新员工谈话职业辅导人力资源部员工上级集团战略导向业务需要员工能力潜质、性格职业倾向职业生涯设计：操作过程职业锚02-11月-25page38能力模型职务说明书能力测评绩效考核能力开发需求岗位需要能力员工能力共同之处不足之处公司战略牵引未来实际需要职业生涯设计：确定能力开发需求02-11月-25page39知识技能基础知识行业市场知识专业知识实务知识概念技能人际技能人际交往能力影响能力沟通能力…专业技能工具使用能力实际操作能力理论结合实际能力…各类、各级别人员所需通用能力和要求程度《职务说明书》中岗位的特殊、具体能力要求判断决策能力行政能力计划执行能力领导能力…岗位需要的能力能力模型职业生涯设计：确定岗位需要的能力02-11月-25page40能力开发：措施扩大现有工作内容角色轮换指导关系职业辅导关系安排执行特别的项目在一个团队内部变换角色探索为顾客提供服务的新途径资深员工－普通员工部门负责人－下属员工培训工作实践开发性人际关系各种形式的能力提高培训02-11月-25page41评估及反馈绩效评估上司考核情况晋升情况能力测评人力资源部能力自测总结自我表现员工评估者内容结论是否称职？是否达到能力开发计划？是否达到短期职业目标？是否应调整下一步能力开发计划？还是应调整职业目标？反馈制定下一步能力开发计划或职业生涯再设计02-11月-25page42任务目的员工的角色主管的角色人力资源部的角色设定职业生涯目标确定职业生涯努力方向，实现个人的理想剖析自己分析有关因素规划自我发展目标为员工提供有关信息协助员工剖析自己帮助员工确定目标职业发展规划指导分析员工发展目标的可行性配合与选用配合组织发展目标与方向，晋升优秀员工提供自己的真实资料争取获得晋升界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊条件甄选候选人，提出建议协调过程指导与分析对主管和员工提出忠告确定甄选升迁标准对候选人进行考核、面视绩效评估指导和教导员工达到最好的绩效，提高工作满意度自我评估请求和接受回馈提供回馈和教导以正视或非正式的方式进行评估监督和评价各种评估量表，使其达到一致性和公平训练主管人员和评估员工职业生涯管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（一）02-11月-25page43职业生涯管理中员工、主管、人力资源部的角色划分（二）任务目的员工的角色主管的角色人力资源部的角色个人职业生涯发展创造良好的环境，沟通生涯目标负起自我生涯发展的责任寻找和获得有关自我和生涯趋向的真实信息界定和沟通完成发展性的计划组织并指导有关职业发展问题讨论提供真实的反馈信息提供有关生涯发展方面参阅资料鼓励和支持员工的生涯发展提供有关职业发展方面的参阅资料及信息训练主管人员如何带领员工讨论为员工职业生涯发展提供训练、教育的机会为员工提供轮岗的机会及时通报职位空缺情况制定并公告有关职位的标准及要求职业生涯发展评估每年对员工的工作能力及其潜能进行评估，使其与公司的发展需求相结合并确保组织效能持续增长进行自我认识和自我评估研究分析自我发展存在的问题根据当前的绩效、潜能和兴趣评价员工与其他主管沟通信息确认机会和问题推动员工生涯规划的实施训练主管人员如何对员工进行职业生涯发展评估职业生涯调适使工作、生活、生涯目标能密切的融合接受评估意见必要时调整工作与职业发展目标根据评估结果，提出调整意见并实施对调整方案进行备案协助主管完成员工的工作或发展目标的调适02-11月-25page44附：岗位评价02-11月-25page45准备过程：评价什么？岗位评价是确定岗位相对价值的过程明确待评价岗位岗位分类选取标杆岗位工作分析撰写岗位说明书对事不对人相对价值的确定先同类后等级代表岗位－标杆岗位要点02-11月-25page46准备过程：谁来评价？专家基础、个人水平相差不大个人矛盾有行政权威人物存在较强协调能力的主席两种方法要点专家组的构成人力资源部门人员生产管理人员技术人员安全、质量管理人员专家组的构成行业专家人力资源部门人员技术人员生产管理人员行政人员专家是否能一贯客观公正地看问题；专家是否对整个东港电力的情况有一个较为全面的了解；专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性；专家组整体的构成是否涵盖了各个业务块

专家选择的原则02-11月-25page47准备过程：用什么方法（1）？岗位评价方法适用于结构工资制为薪酬主体的企业中根据企业实际选择不同的评价办法不是所有的岗位都需要评价要点方法是否量化评估对象比较的方法优点缺点排序法非量化职位整体职位与职位简容易主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业职位分类法非量化职位整体职位与特定的级别标准灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化职位要素职位与职位可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化职位要素职位与特定的级别标准可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力02-11月-25page48就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。1.对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。2.选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。3.选择排序的方法进行比较和排序。概念步骤排序法排序法岗位次序排列；等级差异通过劳资谈判完成应用于：数量不太多的相互联系的岗位评价；生产单一、岗位较少的小企业要点02-11月-25page49例：财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理企业管理部经理质量管理部经理工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7排序法举例02-11月-25page50是通过制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。1.确定岗位等级的数量。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定、便于操作并能有效地区分职位即可。2.为每一等级确定定义并进行描述。对每个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，而这些要素可以根据组织的需要来选定。如责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。3.将组织中的各个职位归到合适的级别中去。概念步骤分类法先系列内，后系列间等级差异通过劳资谈判解决要点02-11月-25page51标准岗位排序职能管理系列标准岗位排序研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序行政后勤系列标准岗位排序营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员分类法举例02-11月-25page52是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。1.选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。2.分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。3.将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。4.将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。概念步骤因素比较法02-11月-25page53价值元/天精神需要技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法举例02-11月-25page54也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。2.根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素。根据公司的实际情况为各个因素分配权重。3.对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。4.对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。概念步骤评分法02-11月-25page55就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走

一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价

完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠。针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分。保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。评分法的实施原则02-11月-25page56准备过程：用什么方法（2）？“游戏规则的确定”——主要由变异系数及相对标准差决定的原则因素编号因素权重ABCDEFGHIJKL…单指均值变异系数1经营风险60

#NUM!#NUM!2安全责任60

#NUM!#NUM!3决策难度及影响45

#NUM!#NUM!4技术指导与监督45

#NUM!#NUM!5法律责任45

#NUM!#NUM!直接均值&间接均值标准差&相对标准差02-11月-25page57准备过程：怎么评价？评价角度应适当调整一、二、三级指标指标的讨论、修改要点责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的重要性进行综合评估知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合评估岗位性质/工作强度：对岗位工作实际开展的所需表现进行综合评估环境方面：岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估02-11月-25page58责任因素（权重400）经营风险安全责任决策难度及影响专业或技术指导与监督法律责任人事责任外部协调内部协调工作环境因素（权重100）职业病危险程度工作环境分级岗位性质因素（权重230）工作复杂程度纯劳动时间工作紧张程度工作均衡性注意力集中程度体力要求知识技能因素（权重270）管理知识与技能实施与执行能力专业知识与技能工作经验最低学历要求管理能力知识与技能的多样性沟通与人际能力对各因素及子因素的理解评分法：评价表的因素设计和权重分配02-11月-25page59岗位评价因素：责任因素（1）经营风险的责任：指在不确定的条件下，为保证投资、生产和经营顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准

安全的责任：公司发生工作事故，造成人身伤害、设备损坏或影响生产经营等时，对事故所应承担的责任。其衡量标准是承担事故责任的大小和范围决策难度及影响：在工作中需要进行决策，其责任大小根据做出的决策的难易程度，以及决策的影响大小进行判断专业或技术指导与监督的责任：正常工作中，对他人的工作具有专业指导或技术指导与监督的权力，并承担相应的责任，大小视所指导监督人员的层次、范围而定

法律的责任：指在正常工作需要拟定和签署具有法律效力的合同或者本岗位担负有国家相关的特殊法律责任（如财务审计），并对合同或工作的结果负有相应的法律责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及法律后果的严重性作为判断基准组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定外部协调的责任：指在正常工作中需与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任内部协调的责任：指在正常工作中，需要与公司内部相关人员合作，共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准02-11月-25page60岗位评价因素：知识技能因素（2）管理知识与技能：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和技能的要求。判断基准关键是：为进行正常工作所必须具有的管理知识的多少和技能的高低，以及对公司生产的影响。如：财务知识、人力资源管理知识、管理学、心理学知识等实施与执行能力：指为顺利完成工作所必须具备的推进计划并将其付诸实施的能力。判断的基准是：工作中需要能力的高低和对资源的调配程度专业知识与技能：指担任此岗位所必须具有的，通过正规教育、培训和相关工作经历所获得的专业知识、技术以及才能。判断的基准是：专业知识技能掌握的难易程度工作经验：指达到某岗位的最低任职资格条件所需要的最低年限的实际工作经验。关键要求基本胜任，不要求达到熟练最低学历要求：顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断管理能力：指为了顺利完成工作目标，对人和物进行安排，包括计划、组织、协调和控制工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作需要管理能力的高低程度知识与技能的多样性：指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深沟通与人际关系能力：指较好完成岗位工作必需的，与公司内部（二级单位、职能机构）和公司外部（政府、客户等）的个体或团体交流沟通能力，包括从简单的数据信息提供到影响和激励他人以达成双方共识。关键在于沟通的难度或需要努力的程度02-11月-25page61岗位评价因素：岗位性质（3）工作复杂程度：指指完成岗位工作所需的分析能力、问题处理能力和创造性思维能力，也包括在工作中所需要的指导来防止和发现错误的发生纯劳动时间：岗位要求任职者完成工作职责所需的实际工作时间工作紧张程度：指工作的节奏快慢、工作节奏转换的速度、持续的时间、注意力转移速度和自己对工作的不可控程度等因素所引起的工作紧迫感。强调速度节奏工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度注意力集中程度：完成岗位工作所需投入注意力的集中程度或持续观察、思考与关注的程度。例如：一线操作人员对表盘、仪器、屏幕等持续观察、注视；高层管理人员对重大事件慎密思考、高度关注等体力要求：指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势（久坐、手工操作、半机械化操作、机械化操作、自动化电子操作等），持续时间长度和用力大小进行判断职业病：正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪