A集团管理人员梯队建设分析

A集团梯队建设和培养现状2.1A集团简介A集团最开始创建于1993年，是一家包括各项的大型集团公司，其中有医疗投资、证券基金、酒店餐饮服务以及房地产等四种大产业多元化经营的大型集团公司，在北美地区，黄石、武汉、北京等四大地区成立了四个大总部。2013年5月7日，华中科技大学同济医学院附属同济医院和A集团就医学合作举行签字仪式，为我国公立医院和民营医院开启了了一个新的合作模式，有利于解决老百姓“看病难、看病贵”问题，也是中国医改步入深水区后所面临复杂问题的一次有益实践和经验探索。进一步形成了A集团医疗技术优势、大型医院管理和品牌输出优势。在20多年的艰苦努力，不断奋斗的路上，A集团凭借集体的力量、即使碰到再大的困难也不放弃的韧劲和一直坚守住信仰的精神，一直不停的采取着独有的有效的战略开发，推进资产组合分散组合再分散，将A集团的品牌优势作为依托，本着将规模扩大做好的经营之路;把管理做为最根本的基准，走规范化服务之路，全面提高企业核心竞争力，用来适合并且战胜激烈的市场竞争环境的能力。通过植入先进的管理理念，借鉴服务业连锁品牌管理经验，形成了一套以企业文化为导向，以制度管理为推动的可复制的管理模式。以“用爱心创造生命平等的医疗环境”为使命，逐步形成并完善了“诚信经营、用心做事、制度管理”的管理理念。随着A集团的不断壮大,以及人才的新老更替和流失，并加入新的融资和投资，A集团将进入相当快的扩张及鲤鱼跃龙门式的阶段，加入公司的人才战略，需要一批有发展潜力的人才纳入到人力资源开发系统，通过对公司发展战略的实施培训计划，发挥人才梯队的核心人才骨干作用。2.2A集团管理人员梯队建设现状2.2.1A集团人员现状以及需求首先通过对集团的人才的分析以及人员的盘点，第一点进行人才盘点的原因是理解认识人员设置来了解公司当前的人员现状以及构成比，对人才缺口进行一个补充，找出它的缺口。同时深入探究挖掘综合素质高、有发展潜力且有长远发展前景的人才，为后备人才选拔做准备。在集团内部他的工作内容和它的工作性质有特别大的不一样，也因此将公司现在的人员构成分为三大种类：管理类、技术类、营销类，现在统称它为“三支队伍”。管理类的队伍就是指从事职能的各项管理，例如经营决策的管理，决定大政方针的实行与计划，还有经营质量、经营财务、经营行政、人力资源和一些项目管理等的多方面工作，以此来维持公司项目的正常的一个循环运转以及公司日常的运营的这类人员。而另一类在进行产品的销售以及开拓市场的这些工作人员既是营销类了，我们将他们的工作重点放在产品的卖出，市场的开拓，最重要的是使客户达到满意的工作内容，想尽一切办法来把公司的市场占有率给提高；第三类人员即技术类人员专业性较强，专业知识要求也高，他们需要系统的分析软件的测试和维护，软件编程，将系统进行分析和设计，发挥自己的专业知识才能开发出属于我们自己的新产品来提高市场不断投入并占领市场，促进我们的企业的更新和产品的更新换代，提高公司竞争力和产品的质量。表2.SEQ表\*ARABIC\s11后备人才需求表梯队级别后备人才池（名）1－34－56－89－10集团高层24710医院高层361015医院中层122030502.3A集团管理人员培养现状1.并不是所有的后备人员都进入我们的培养池进行高强度培养，他也必须是后备队伍中的骨干人员，进行精心培养。第一步是分析队伍中的各个成员他们的优势以及某方面的潜力即有待发展的一些能力领域，从而为骨干群体进行一对一的培养方法与计划。2.集团内部设置了专门对接员工进行培养的人员，在这当中，应届生有能力但是不适应集团的文化或者发展，对其进行重点的管理，并且加强了培养力度，集团对后备骨干的需求和重视不是形式主义，而是实实在在的表现在培养计划中，集团仔细的准备了一年以上的对员工的培养计划，有阶段的实行，其中包括：对每日书籍的阅读与分析，派遣进行外部的对外交流，有体系的成长沙龙包括集团其他各个子公司的助理见习的锻炼计划见习培养、岗位轮换，在进行了具体的规定的同时，各方的培养的职责以及相关的权利也有所明示，这样将后备骨干的培养模式更符合内部的操作以达到足够的效力。3.其中的知识结构较单一，能够熟练的运用管理知识技能的较少。因为是医院，他们的许多管理人员并非专业管理人员，管理人士，而是医院主修专业的提拔而来。其源头主要是医院内部提拔，而非外部的人员进入，知识结构不专业，业务能力强，管理能力弱，这样医学专业主要为辅助，除了未接受专业的管理知识培训之外，最主要的是医院管理系统的培训知识也很缺乏。2.4A集团现阶段存在的问题（1）进入后备人才池的人员，没有明确的拟用任职方向。（2）公司快速扩张业务增编没有足够的管理人员。（3）管理人员退休岗位空缺时，新的人员没有及时补充，且无法短时间寻找的新的人员补充。（4）在管理人员能力不足且无法胜任岗位被淘汰时，难以及时寻求到补充以及产生岗位空缺。（5）后备管理人才梯队选拔标准凌乱，不够具体，有对学历以及年龄的要求，但是限制的过于死板，不够柔性。对于年龄以及学历的要求不能很好的体现一个被需求人员的具体素质。（6）后备管理人才梯队的甄选程序不够具体清晰，有人才的培养管理，以及人才的出入路线，缺少人才的资格审查以及对其专业进行考核。

3A集团管理人员梯队建设与培养方案分析3.1A集团后备管理人才梯队选拔标准随着后备梯队级别的需求不同以及后备梯队人员来源的广泛性，一个仔细全面的后备管理人才梯队选拔标准十分重要，以下表格为A集团后备管理人才梯队选拔标准。表3.1A集团后备管理人才梯队选拔标准序号后备梯队级别后备梯队人员来源选拔标准1集团高层人才梯队集团副总裁集团总监、医院总监、医院副总裁本科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作五年以上（条件特别优秀的可放宽）35－50之间（条件特别优秀者可放宽上下五岁）2外部引进储备实习副总裁硕士以上学历（MBA优先、条件特别优秀的可放宽到本科学历）十五年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至10年）认同爱康企业文化（核心价值观）3医院总裁医院副总裁、院长、集团总监、医院总监、总裁助理本科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作三年以上（条件特别优秀的可放宽）35－50之间4外部引进储备实习总裁硕士以上学历（MBA优先、条件特别优秀的可放宽到本科学历）十二年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至10年）认同爱康企业文化（核心价值观）5集团总监集团经理、医院总监本科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作三年以上（条件特别优秀的可放宽）30－45之间6外部引进储备实习总监本科以上学历（条件特别优秀的可放宽到专科学历）十年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至八年）认同爱康企业文化（核心价值观）序号后备梯队级别后备梯队人员来源选拔标准7医院高层人才梯队医院副总裁医院总监、管理强的科室主任、总裁助理本科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作三年以上（条件特别优秀的可放宽，30－48之间外部引进储备实习医院副总裁硕士以上学历（条件特别优秀的可放宽到本科学历）十二年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至八年）认同爱康企业文化（核心价值观）8医院总监部门经理、运营经理本科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作三年以上（条件特别优秀的可放宽，28－45之间9外部引进储备实习医院总监本科以上学历（条件特别优秀的可放宽到专科学历）十年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至八年）认同爱康企业文化（核心价值观）10医院中层人才梯队部门经理运营经理、主管、专员专科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作二年以上（条件特别优秀的可放宽，28－42之间11外部引进储备实习医院经理本科以上学历（条件特别优秀的可放宽到专科学历）六年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至四年）认同爱康企业文化（核心价值观）12运营经理主管、专员、非主治医生专科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作三年以上（条件特别优秀的可放宽），30－48之间13外部引进储备实习医院运营经理本科以上学历（条件特别优秀的可放宽到专科学历）六年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至四年）认同爱康企业文化（核心价值观）14院长助理主管、专员、科室医生专科以上学历（医学相关专业优先）在医院工作五年以上（条件特别优秀的可放宽），28－48之间15外部引进储备实习医院院长助理本科以上学历（条件特别优秀的可放宽到专科学历）六年以上工作经历（条件特别优秀的可放宽至四年）认同爱康企业文化（核心价值观）3.2入后备管理人才梯队池流程3.2.1培养池表3.2培养池层级培养管理出入人才池路线晋级评估管理医院中层后备管理人才梯队池部门推荐个人自荐资格审查、专业考核不合格、退回部门推荐个人自荐资格审查、专业考核不合格、退回合格、入池进入医院中层《赛马制培训班》、见习培养、内部兼职、考核、评估、审查。不合格、退池合格、代理进池备案、进入培养程序出任医院中层岗位医院高层后备管理人才梯队池部门推荐部门推荐个人自荐资格审查、专业考核不合格、退回合格、入池高级干部培养计划：培训班、见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估不合格、退池合格、代理进池备案、进入培养程序出任医院高层岗位集团高层后备管理人才梯队池部门推荐部门推荐个人自荐资格审查、专业考核不合格、退回合格、入池高级干部培养计划：培训班、见习培养、岗位轮换、内部兼职、技能培训、委外培训；考核、评估不合格、退池合格、代理进池备案、进入培养程序出任集团高层岗位3.2.2内部后备人才选拔程序（1）集团及各医院后备人才选拔工作上原则上每三年展一次(具体由集团人力资源管理中心确定)。（2）集团和医院在进行后备人才选拔时，应在医院内部发布通知，告知所有员工选拔流程和注意事项，鼓励员工积极申请。3.3后备管理人才梯队培养方案表3.3后备管理人才梯队培养方案培养项目主管部门培训安排考核方式中层梯队高层梯队《职业经理人务实培训班》集团人力资源中心/爱康大学每周安排6小时集中上课（下午和晚上各3小时）《培训总结》及课程内容考核说明√《赛马制培训班》每周安排6小时集中上课（下午和晚上各3小时）运用内外部资源进行管理知识相关课程的集中学习与研修，具体见培训课程安排。√书籍阅读每周四晚上集中看书学心提交读书心得通过集团爱康大学安排，阅读对岗位有针对性、有帮助的优秀书籍，获取各方面知识及素养的提升。√√外部交流每季度安排一次提交流报告、外训次数及质量考核参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。√成长沙龙每月安排一次提交分享总结针对人才库梯队人员定期举行成长沙龙分享，进行经验交流与分享。√见习培养集团人力资源管理中心/相关部门/高层领导三个月提交书面报告（总结）见习方式采取助理的方式，可以作为高层管理岗位人员助手的形式见习，可以参与各类会议、决策、或项目等。√√岗位轮换三个月提交书面报告（总结）和见习方式一样，充当高层管理岗位人员助手。主要是提升高级后备梯队人才综合素质和能力√3.4A集团管理人员梯队培养模式的问题分析1.将企业文化给建设好，把企业文化的氛围搞起来，带动整个公司的节奏，企业文化成为当代企业管理理论的一种方式，其重要性在于其蕴含的理念和价值观，企业文化将企业的人员连接起来，深入到企业的各个角落，是企业的灵魂所在，从企业的诞生到企业的不断发展，其贯穿始终，渗透全过程。将企业人员的的全员素质，对企业的全部管理过程和所产生的经济效益，有相当大的提高。企业的文化，不是企业的基础设施，基本条件，它是“人的文化”，人会促进生产力的发展，产生经济效益，是企业的立足之本。2.用不同的渠道来服务企业，包括科研所，大专院校，高级猎头，各种传媒等等。通过广泛的宣传，吸引优秀的专业人才来到我们企业内部，为企业注入新能量，与此同时，企业对岗位的分析以及人才的需求也要及时反馈，这样有利于企业内部的及时调整与变化，也及时的达到优秀人才的需求条件。在人力资源管理过程中，将优秀的人才吸引过来是最重要的步骤之一，若我们企业对专业人员的需求较高，这方面就更加突出。接下来将列出其不足之处。（1）培训课程安排很全，但是缺少具体的后备承接方式，《职业经理人》应该将后备的承接具体操作写入课程，将该课程的理论与实际相结合起来。（2）组织形式的简陋，人力资源中心与培养机构的联系不够密切，产生的结果不明显。在进行培养当中，机构的权责没有直接到位，培养起来没有实际的反馈。（3）人才培养方式的单一与不足，人才培养方式缺乏新模式特殊模式的加持，效果不够，应该加强。

4A集团管理人员梯队建设与培养方案优化在培养人才梯队的同时，企业更多的是应该通过不断打造企业硬件和软件设施，企业打造硬件设施，打铁还需自身硬，硬件设施是我们的工具所在，没有工具，我们的知识将事倍功半，A集团通过和一些国外内的著名大学建立起自己的联盟关系，提升品牌硬实力，也为后备人员的梯队储备输送人才，但是在输送人才的过程中，更多的是对软实力的提升，软实力的支撑若没有硬实力的加持，将变成一纸空话，加强硬实力的输入，是百利而无一害。4.1后备人员选拔原则优化后备人员的选拔既要严格又要柔性，才能在吸引人才的同时留住人才，人员的选拔除了要一定的标准之外，还要有基本的元则，以下六原则是选拔标准的前提，为选拔标准作解释的同时也有柔性的规定。1.选有所用的原则：进入后备人才池的人员，应有明确的拟任用职位方向，主要去向如下：公司快速扩张业务增编需要管理人员；管理人员退休岗位空缺时需要新的人员补充；管理人员淘汰岗位空缺时需要新的人员补充。持续性原则：原则上，后备管理人才的培养应至少每三年进行一次，以确保优秀人才的连续性。3.联合培训原则：培训方案由人力资源管理中心制定，总部及附属医院各部门作为培训基地共同实施培训。4.“三个性”：需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。5.内部培养与外部引进相结合原则：内部人才培养为主，外部人才引进培养相辅相成。4.2组织形式优化1.集团人力资源管理中心及爱康大学负责组织实施梯队人才培养工作，并为集团和各医院人才培养工作提供支持。2.各医院负责所在部门的后备人才培养，并配合集团人力资源管理中心和爱康大学实施相关人才培养工作。4.3人才培养方式优化人才培养模式是灵活的，不是一成不变的，每个企业都要制定属于自己的人才培养模式，对人才规格的选取都要提前准备，和明确规定了培训目标，教学的培养目标和课程选择，不得任意改变管理模式和评价方法，实施人才教育的过程的总和，它包括培训目标(规范)、培训过程、培训体系、培训评估四个方面，它从根本上定义人才特点，集中体现了教育思想和教育观念。具体来说，可以包括三个方面:（1）培养目标和规格；对培养目标的教学以及课程的选取都要相对稳定（2）为了将全部的管理和评估制度达到完成的这一整个步骤；（3）为实现这一过程的一整套管理和评估制度；这个概念包括以下几层含义：(1)人才培养模式是一种模式，它依托于人才培养的思想，以一定的人才培养理论为基础，而这个模型就是要把这个想法和理论应用到实际中，使其具体化和可操作性。(2)人才培养模式有多种方式，不是唯一的形式，它也作为一种标准的人才培养形式，是相对于其他人才培养模式指导下的人才培养思想和理论。人才培养模式的理念或理论不同，人才培养模式也就不同。(3)人才培养模式是人才培养活动相对稳定的结构框架和程序。这种结构框架和活动过程可以复制。(4)人才培养模式具有规范性和可操作性。上述人才培养模式的定义是从不同角度进行界定的，在一定程度上反映了这一概念的基本内涵。

4.4见习培养优化见习培养的目的是将中级高级的管理岗位上面的后备管理人才对公司的整体政策、经营运作的了解和认识进行一个增强，把重点技术岗位后备人才的技术水平进行一个提高，从而把公司整体的综合素质和能力得到一个提升，使得公司的储备人才和培养得到提高。见习培养方式采取的是助理见习的方式，通过对层级的一个分类，将不同的后备人才进行不同的见习形式，一部分作为中高层管理岗位人员和关键技术岗位人员助手的形式，将其安排到各种不同的会议当中，包括会议、项目、决策或者手术、诊疗等。见习培养人员管理1.见习培养人员编制仍属于原单位、原部门，薪酬仍在原单位、部门核发，见习期间的考核根据工作需要在实习岗位或原岗位，根据实习岗位或原岗位的考核指标进行考核。2.见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交后备人才建设领导小组审批，见习报告审批结果作为见习人员考核依据。4.5岗位轮换方式优化(1)轮岗对象及目的加强对其他单位和部门中高级管理岗位后备人才的认识和了解，提高员工的综合素质和能力，为公司培养和储备人才，开展集团组织中高级后备人才轮岗培训。(2)轮岗人员管理1.轮岗是对一个员工多方面的考核，在轮岗过程中，保证发挥轮岗人员能力的同时，也要使其不影响其他岗位人员，在岗人员与现有岗位若十分重要，在轮岗的时候，应该更多的以学习为主，而不是以实际操作为主。2.轮换结束后5个工作日内，人员应提交由轮换单位和后备人才领导小组签字的书面报告(摘要)，报后备人才领导小组批准。岗位轮换报告审批结果作为岗位轮换人员考核的依据。

总结人才梯队建设是企业长远发展的重要一环，随着企业的成熟壮大，或者企业的衰退，及时拯救的方法少不了新血液新力量的的加入，而面对这种状况，人才梯队显得尤为重要。它促使着企业去寻找更优秀的人才，促使着企业在内部形成竞争，在外部市场进行不断地挖掘。在实践与寻找中培养发现更多的优秀人才，为企业的战略目标服务，为企业的稳步进步提供了坚实的人力资源保障，提升了后继者、人才对比压力。人才梯队的建设将帮助企业实现四大转型，从而更好地创造出一大批急需人才。即从基于工作需要