A民营企业人力资源管理问题及对策研究

标题:A民营企业人力资源管理问题及对策研究中文摘要企业发展在我国飞速发展的经济市场中竞争呈现越来越激烈之态，但它们竞争的重心在于对人力资源的竞争，因为人力资源是企业稳步发展、参与市场竞争及部署企业资源战略的主力军。所以说企业竞争无法避免对人力资源的竞争，而且人力资源是企业竞争重心。本文以A民营企业的人力资源管理中的员工招聘及培训、工资、绩效奖励及考核等方面展开研究，凸显出A公司在人力资源管理中存在一下各种问题：忽视人力资源管理，受中国传统文化的影响人力资源管理目标不明确，各种管理方法效果不佳等等问题。并且要解决这个问题，就需要根据问题提出相对应的解决措施，最后得出结论企业若想实现可持续性的发展规划就需要重视公司内部的人力资源问题。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；措施目录TOC\o"1-3"\h\u绪论 绪论大批量的私营企业在改革开放后如雨后春笋般快速建立企业，遍布各行各业，有的企业稳步发展，有的企业如昙花一现泯灭在时间长河中，起起落落如同“倒U”。但不可否认的是民营企业的发展在国民经济中占据的位置多过国有企业，而民营企业也有其自有的困难之处，导致部分企业呈现寸步难行之态。企业发展在进入知识经济时期后，其发展在人力资源方面暴露越来越多的问题，严重的直接威胁企业的存亡，所以急需人力资源管理这方面的专业人才。然而民营企业在开始建立之初其自身就由于各种历史因素存在原始缺陷，而在发展过程中，由于管理模式的低级化，人才观念落后，薪酬体系不完善，各层次员工之间没有沟通渠道，公司内部也未建立专门的员工进修通道，员工浑浑噩噩没有发展规划，领导人自身素质低下，企业发展所需的人才力量企业本身并不具备。在我国国民经济市场中民营企业以自身独有的灵活及创新挥洒出浓重的一笔，解决了我国剩余劳动力，稳住了市场的竞争力量。民营企业就是在这种环境中寻求发展机遇贡献自身力量并持续增长的，但是发展过程中的种种历史因素制约着其发展，在发展过程中迫切需要规范化管理。目前我国很大一部分民营企业的人力资源存在着许多问题，这些问题知识粗浅的触及了人力资源战略规划体系。由全国统计数据可知我国经济中的GDP及就业岗位主要由民营企业来提供。但与民营企业谈及为来发展时资金筹集对企业的限制高达六成以上，产品生产销售方面也占据半壁江山，将近四成的人认为市场因素是限制企业扩大的因素之一，但在人力资源方面只有三分之一的企业家意识到其重要性。显而易见，人力资源管理急需企业家认识到其重要性，它的存在是企业被限制发展的重中之重因素[6]。通过A民营企业人力资源管理各个方面的探究，有助于A企业在未来发展中实现可持续发展战略。民营企业人力资源管理相关概念民营企业概念与特点私营企业普遍被认为非公有制的企业，区别有国有企业。但不同学者对民营企业有自己的看法：高荣明（2019）认为企业由个人或者自然人或者民营企业本身通过一定的手段来控制的组织形式，广义上民营企业就是所有民营企业的代表称谓，狭义上则是由非公有制的人或私营组建的企业。根据《中国民营企业家人力资本激励研究》（2019），非公有制企业可以称为民营企业，但是个体户是非公有制，其不属于企业，因此民营企业只对应民营行性质的企业。王舟火（2017）认为，民营企业是指通过民间投资设立的企业，由国有民营企业和民营企业两部分组成。一部分是资产所有权与经营权的分离，另一部分是企业或创办人、投资者拥有的资产所有权[4]。我国经济学家厉以宁认为民营企业包括一下六种形态：个体工商户；家庭作坊；有家庭作坊转变成的股份企业；由国企转变成的私企、个人或者家庭自行投资的企业；与他人合伙的公司；由公共融资形成的新型企业。民营企业在现今的地位牢不可破，但看其发展及成长可总结出以下几个特点：资金由自筹及民间集资组成；融资渠道少且难；管理体系未成形；企业将将组建并开始发展，规模较小；产业分布于第三产业及高科技产业，较为贴合市场需求。人力资源管理的定义人力资源管理（HAM）活动实行建立在企业的发展规划战略上面[2]，经由经济学及人的思考，对企业内外的人力资源进行招聘、薪酬、考核、激励、培训、职业规划等等方面的分析管理，贴合企业现今需求，配合发展战略实现企业的最大目标的一系列活动。人力资源管理也可称为是其本身各个小模块管理活动的集合。在企业中运用人力资源管理最先做的就是对人力资源管理做出规划及战略。制定计划后就需要对企业中的各种工作进行分工分析，以此来确定企业中所缺失的人员岗位，并按需分配专业员工。在人员配置和人力资源利用方面在资源开发过程中,企业必须重视员工职业发展规划和员工职业发展规划会展与组织的发展应相互匹配,形成相互驱动的综合发展道路。与企业员工匹配在发展过程中，要不断沟通，化解矛盾，扫除阻碍二者共同发展的障碍，确保过程很顺利。当企业的人力资源管理达到一定阶段时，有必要对员工的工作表现进行评价，改正员工工作中的误区，评定该阶段员工成果，制定下一阶段的工作规划。在这期间为了鼓励肯定员工，就需要对员工进行考核、激励，以定员工工作实情。A民营企业人力资源管理存在的问题及原因分析A公司简介A公司在2001年注册成立，主要从事于机械生产、销售及维修，员工总数六十左右，其前身为乡镇加工车间。2001年，公司工厂迁至余杭区东西大道和唐梁老路中间，地处镇区高新工业园区，畅通的交通方便了公司的宣传活动的开展。公司初始资金有两人投资，各占公司半数股份，并有其中一人负责该公司的生产经营活动，作为公司注册法人。刚开始阶段的三年公司发展最为困难，公司大部分业务是更换其他压滤机这家制造商生产机架和其他简单的机器，除此之外未开发出其他市场。该公司在03年这一年的产值仅有二百万而已。在公司的管理中并未制定明确的管理体系，考虑到公司的成本，也为招聘企业人员分担公司事物，均由总经理承担。即使这一年公司经营不理想，但还是做下扩大生产的决定，每天增加630台液压机，并且实现了压滤机的独立生产。2004-2005年是公司的发展时期。公司开始有自己的业务，业务量也在增加2004年和2005年的年产值分别为450万和980万。但公司只专注于业务在公司管理中，数量的扩张仅仅是基于总经理自身的理念。没有一个规范的管理体系，管理还是一团糟。在此期间，公司招聘了许多销售人员，人员一多，各种问题纷至沓来，仅是因为公司未制定专门的运转制度，销售人员的素质没有得到提升。公司负责人在06年收购了另一名股东手中的半数股份，换句话说该公司现在仅有一个股东及法人，三百多万的支出致死公司负债经营现状加重，负债率高达三成比例。在06年收拢股权后，公司年产量急剧下降价值900万，比2005年下降了8%。公司人力资源管理的缺点是最明显的时候，人员大量流失，甚至车间人员也出现缺失，导致生产下降。公司经过06年后半期的经营整顿在07年开始恢复生产，员工经由重新招聘并培训后大大提升了生产效率，此效率的提升只是暂时的，这是因为权力集中后形成家族企业，关系户横生，利益牵扯，均是在为自身付出。到了07年后期，该经营模式不在适合企业的发展，家族管理弊端被凸显出来。经由这一年的发展，公司生产较之去年提升了半数之多。（二）A公司人力资源管理现状A公司经过这几年的发展及其收拢的股权从新调整了企业的架构，其盈利水准已经渐渐占据当地经济水平的中等水准，同时公司也积累了一定的初始资金，现状公司所要面对的主要问题则是如何稳步快速的扩大企业的经营规模及实现可持续发展。但随着知识经济的到来，企业人力资源管理的现状和企业的发展战略显得不合时宜。1.总经理兼职人力资源管理职能A公司规模较小，所有的员工加起来只有六十余人，这些人之中也包括管理者。由于人数不多所以企业内部没有专门建立人力资源管理部门，各个部门的人力资源调配都是由总经理直接经手的，他直接对各个管理层进行任命，各部门工资的计算、奖金的发放、销售人员的提层等等都是由各部门负责，最后由总经理最终审核。2.人力资源体系分散在各岗位体系中不可否认A公司内部管理存在人力资源的痕迹，虽然没有建立专门的管理部门，但人力资源的管理都是由各个部门岗位自行管理的，就如同各部门的考勤、工资计算、规章制度等等都是人力资源管理的足迹。3.有相对明确的薪酬制度A公司根据各部门的额具体职责制定了不同等级的工资级别，但大体上都是基本工资加奖励构成的。销售部门则是通过固定工资、销售提成及奖励来规定工资构成。所有人员都是一样的福利待遇。员工工作满3个月，公司为其购买养老保险，每年发放两次福利材料。（三）A公司人力资源管理问题及其原因分析民营企业管理者素质不高大多数民营企业的领导者文化水平都不高，也仅有新兴的高新技术产业及发展集团化的企业领导人素质相对较高，这是历史原因导致的，那个时期普遍只有初高中的教育水平。有网络数据可知大约七成的领导者对财务知识一片陌生，对报表一无所知，几近九成的人无法跟上时代潮流，对英文及电脑技术完全不了解[1]。就如同A企业，他们的领导人你只有初中文化，对人力资源的了解也仅仅是人员的入离职，可见若想实现企业的发展人力资源多么重要。例如2006年底公司结案时，发现公司应收账款严重超过公司财务能力销售人员很难自己收回应收账款，根据目前情况，公司拟增设一个专门负责应收账款回收的岗位同时，根据岗位的特殊性，招聘专业人才，2007年底收款报告同比减少了很多应收账款。事实上，有很多这样的工作计划，但是公司的经理们认为这只是一个职位的增减，并没有意识到这是人力资源原始管理的应用。缺乏人力资源的战略规划民营企业在扩大生产规模实现企业的新发展计划的时候并未考虑企业现有人员是否够用，若是人员不足该如何行事等等问题，此时就需要在发展规划之前制定人力资源战略规划。[2]。然而民营企业发展的现状就是没有对人力资源进行规划。当企业扩张时需要人员直接到人才市场现找就是，完全忽视人力资源的战略规划。呈现的现状就是缺人招聘，人超出时就直接辞退。完全不考虑现找的人是否能够胜任此岗位，能否满足岗位需求，如此一来，就拖住了企业前进的步伐，无法满足企业发展的长远规划，致使领导人感慨无人可用。A公司在发展中完全符合上述情况。但人才不足时，公司才能注意到这个问题进而现找人，而不是制定一系列的就业计划，把每个阶段的需求都考虑进去所有的人才都是事先安排好的。根据A公司五年发展规划，五年内公司在生产、销售、市场、品牌、资本运营和管理等方面均处于行业前列，人力资源部门规划较为完整、先进。而A的现状则是大部分管理者均是依靠经验管理的老式管理者，他们本身素质较低，完全跟不上时代的发展。在某种程度上，他们不能胜任目前的职位，更不用说将来了。老板认为公司的战略很难这样实现，急需高素质人才入驻企业，但是高素质人才对应的是高薪资，公司无法支付这些成本，所以人才流失严重，留下的人相对来说较为平庸，无需支付高昂的薪资，所以就造成人才缺乏，因此急需人力资源战略规划的制定。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者大部分民营企业至今仍未建立关于人力资源管理的专属机构，一定程度上仍是将人力资源管理挂在人事管理之中。企业缺失人力资源管理者与现代人力资源管理不相协调。如上述所说A公司也未建立专门的人力资源管理组织，而专管此部门的人员更是不存在，公司内部的招聘及员工任命均是由总经理负责的，生产车间中的人事招聘则是由车间主任负责。各个部门对各个部门的工资、奖金及销售任务自行负责，总经理只是最终审核签字。企业薪酬激励约束制度不到位民营企业中基本上都建立了自身的组织管理及程序管理，但忽视了组织管理制度和程序的建立完善企业激励机制。许多私营企业家只考虑赫茨伯格的双因素理论中的医疗保健单一的激励手段不能提高员工的工作热情和使用效率福利不尽如人意[9]。然而，许多民营企业已经意识到人才的重要性，并或多或少地付出了代价，同时制定了一系列的工资和福利制度，对人才吸收采取物质激励方法。企业本身并未建立合理科学的绩效考核、评价体系及相关配套措施，这些薪酬体系往往局限于形式上，没有发挥其应有的激励作用。A当公司采取物质激励时，没有科学的考核机制，只有它是建立在管理者个人判断的基础上的，因此分配是不合理的，没有依据的，结果往往不会因花费的多少就收到预期的效果。民营企业的人员流失严重并缺乏控制民营企业人才流失高达25%，这些人才大部分还是高素质专业人才，是公司的骨干力量，擅长经营管理。人力资源管理理念在民营企业中存在感不强，一般来说企业对人力资源的管理都是由对人与事之间控制实现的，而非顺从发展，条条框框限制了人的天赋发展。民营企业发展前景无法预测，管理上面没有规划，并没有制定员工的发展规划，同时繁重的劳动对应着不合理的薪资结构，高素质人员看不到自己的升职途径，等等因素使他们对公司失去信心选择跳槽。在过去的几年里，进出A公司的人不计其数，其中许多是由于裙带或人际关系等因素离开公司后又回来的，严重阻碍了公司的有序工作。尤其是在销售部销售人员的更替意味着本行业内客户信息的泄露，也代表着客户的大量流失。家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性由2017年的社科院对民营企业的调查数据可知，若是个人在公司内持股高达九十以上，这其中大股东持股66%以上则代表着他对公司有着绝对的控制权；他的兄妹在公司中所占的比例也高达14%。同时调查数据显示，公司持有者的配偶在公司任职的比例达半数之多，公司销售岗位占比29.8%，企业的大部分管理管理岗位均由子女任职[11]。A公司的大部分中层管理者都是领导者的亲属人员，这是因为公司初始资金来源于家族亲朋好友。这种利益关系在企业建立的最初是较为适用的，能够调动每个人的积极性，凝聚了所有的人心力量。若是企业成长起来并达到某一程度，这种管理的缺陷如权力集中、任人唯亲、不信任外来工作人员等等问题被慢慢暴露出来。在激烈的市场竞争中，人力资本的质量和数量决定着该公司是否能够在激烈的竞争中稳步发展增长。企业选拔人才以亲属为先的思想关闭了高素质专业人才的发挥，缩小了企业的就业范围，但企业可能没有合适的人才，导致人力资源质量在下降。在对A民营企业的调查中，我们也发现了这样一个问题，除了几家大型企业大多数著名的企业都是家族式的。这些企业成立之初就有很好的经验但随着行业的全面发展，现有的管理模式无法适应外界市场激烈的竞争，需要注入新的管理理念。总之，企业若是成长于家庭中将无法面对外界环境的变化。对职位没有进行详细的工作分析公司内部并没有对职位作出明确的标准，以至于发布招聘信息时模糊不清，加大了人才挑选难度；或者公司为了节约成本指定的薪资较低，只有没有工作经验的新人可供公司选择，以此来补充人才需求的缺口。在人力资源配置方面，实力强劲的公司往往在低岗位上配备高于此岗位的人才，而民营企业发展实力缺乏，只能实现低岗位配备低素质人才，也就是说，低能力的人被分配到低职位。结果，出现了一种情况：有能力的员工的才能经理们太忙了，没时间处理日常琐事，没有时间发挥作用管理。A公司在招聘人员时不仅没有进行详细的工作分析，而且通常都会把他们放在正确的方向上部门堵塞结束了。员工的工作由自己和组长安排，或生产主管偶尔调整工作不规则的工作方式。对于行政招聘来说，更容易简化面试结束后，今后的工作将由本人安排。三、针对A民营企业人力资源管理存在问题的相应对策（一）制定人力资源规划，形成有效的人才梯队1.制定人力资源规划民营企业生存发展首要做的就是制定短周期的人力资源管理战略规划，要有灵活性，并且要有逐步修订的空间，这是由民营企业规模小、人才需求预测难度大及员工流动性强等特点决定的。其次，为了人员调动时缩短周期，降低成本，提高效率，增强应变能力，人力资源规划中必须对人员合理设置。最后，人力资源规划在企业中能否发挥作用就需要考虑其在企业中的发展战略及市场信息反馈能否及时得到信息，企业领导者是否重视它的作用[7]。针对A公司现状可从以下两个方面对其人力资源进行战略规划：在生产车间方面，实行小组工作制，并且每个工作组需按照自己组的实际情况制定自己组的生产计划，由场长总结并制定调度计划。销售人员方面，销售人员的销售计划需以每年的销售年计划来做参考制定，销售负责人汇总所有销售人员的计划表上报总经理处，以确定本年度是否需要人员的重新规划，即招聘或辞退计划。最后将两方面的计划合并，有关该公司生产车间的人力资源规划就此诞生。2.组建有效的人才队伍一个完整的企业是由多个部门共同构成的，各个部门有各个部门的员工。毫无疑问，每个级别都应该有一些优秀的人。整个员工结构就像一座金字塔。级别越高，员工就越少。而每一个层次的优秀人才，不仅在这个层次上起到示范带动的作用，对高层次而言他也是储备人才。所以说人才梯队的形成需要每个层级做好人才的培养及管理。雅士利的销售副总吴迪年自从进入该集团的销售部就在组建营销人才队伍，他曾说雅士利的营销部不会因他的离开出现运转失误就是他对营销人才队伍建设的成功，这种人才培养观对企业来说代表意义重大。在这五年的任职期间他为雅士利公司培养的省级经理人才高达20多位，所有的人才都是他亲自入高校选取的，并对他们进行理论的培养，后期将他们分别放到实力强劲的队伍中进行实战训练。对于一个潜在的员工，首先要确保他的成长是在无差错的培训机制和负责任的团队管理。其次省级经理人才的培养最先要做得就是保证公司人才储备充足。在紧急情况下，对现有组织中的预备役管理者进行培训。第三，培训的主体，还要不断吸纳新的人才进入新的岗位，新旧血液的交替不断的刺激老员工努力充实自己。民营企业也可以此为人才队伍的培养方法，但是在人才培养过程中要注意储备人才的充足。（二）内部招聘与外部招聘的结合内部招聘是企业实现对人才最快最有效的一种人才获取途径，此途径是选取公司内部的员工进行培养，所花费的成本最低。这就要求公司在自己内部建立了专门的人才内部培养及选拔通道。但民营企业苦于自身发展规模的限制，所有员工数量较少导致没有太多的人员供于选择，同时也降低了公司对此方面的投入，在此就需要公司对人才进行有针对性的选取及培养。企业获取人才最重要的途径就是通过外部招聘，这是因为外部人员广泛，公司可以有更多的选择权。公司外部选择人才的方式主要通过以下几个途径实现：①人力资源市场：在人才市场中找寻人才就需要同其他企业相竞争，就需要民营企业发挥自己本身的各种优越条件来达到人才获取的目的。②企业在发展中与学校或者科研部门建立合作系，缩小获得人才的范围，并对发现的人才进行培养。③从竞争对手中挖取所需要的人才。综上所述，企业人才招聘最好的方法就是内外结合。对管理者来说，不管是内部还是外部招聘，只要得到人才就是最有效的招聘方法。但是在企业发展过程中一般都是追求企业稳定的发展，企业对人才的招聘会更多的偏向于内部员工培养升迁，担当企业需要补充新鲜的血液来应对企业发展所需时，就需要管理者从外部引入专业人才。（三）现代人力资源管理计划的实施1.人力资源标准化管理--3P模式人力资源在现今的管理工作中涉及到多个方面，如获取、整合人力资源，控制及调整人力资源，考核及激励等等方面。但是从民营企业发展建设的规划可知，如此大力的投入人力、物力及财力建设人力资源管理机构是不现实的。结合民营企业的特点，为了降低企业管理的成本，对人力资源管理只能截取其核心管理理念，即岗位职责、薪酬管理及绩效考核三个方面入手，这三样被称为人力资源管理的3P模式。此模式将“以人为本”作为管理得核心，如此一来使民营企业在发展中不会陷入人力资源管理的困境中，反而满满步入了规范发展的路途上来。3p模式在企业中的运用如下：（1）以公司的实际经营特性为出发点，对期内不得各种岗位进行细分，明确各自岗位的指着。而若要进行岗位分析则需要企业提供以下信息：①该工作是做什么的；②谁是负责人；③该工作条件如何；④上班时间规定；⑤该工作室现需要什么辅助工具；⑥进行这个工作为什么以此方式；⑦应聘该工作自身应具备哪些条件，如身心健康或者本身技能点；⑧应聘人员与公司内部人员有无关系。（2）公司人力资源的绩效考核方法需要依据该岗位的具体职责来定。考核信息则以表格形式呈现；以数字来显示考核的结果；考核采用立体形式，涉及到员工本人、部门及其上层直或间接领导；在考核中所用的方法有目标、全方位及关键指标等考评方法；设计的公司绩效考核方案范围覆盖整个公司所有方面。最后需要将考核结果发给员工本人，并由上级领导对其进行必要的面谈交流。（3）全体员工的薪酬福利及其奖励等等制定都需要依据绩效考核结果，而这个结果的得出是由全公司的绩效考核方案定期考核给出的。薪酬福利方案制定依靠以下三点：①员工的固定工资能够保证员工日常生活，这是国家政策的要求；②岗位工资待遇则是根据该岗位的工作职责及自身因素设定，这是因为特别人员的工资需要特别设定，防止引起他人对公司公平性的判断；③薪酬中的可变金额则是由该部门的经营效果、员工本人及其企业发展三方面决定。在薪酬制定中最主要的部分就是这三者在工资中将占据如何的比例，此方案中的比例变动将是以该员工的绩效考核为主，这样一来员工为了得到较高的奖励就需要全身心的投入到工作中来。2.实行管理人员年薪制民营企业中存在部分企业对招聘的总经理及部门管理者均是以年薪来发放工资，年薪的标准则是参考该员工本年度所达到的业绩情况，若是完成或者超出本年度的计划就会得到规定的年薪，然后还能得到一份关于超出计划份额的奖励。年薪制度的实行在企业中还是比较顺利的，但是实际中仍是存在多多少少的问题，最主要的就是对公司业绩的考核怎样制定才能符合企业所要求的激励效果。在此时完全可以采用联合确定基数法，这样一来就能够让管理层自行制定自己的年度计划，但计划要符合实际，不能空谈。若是年终超额完成自己的工作量就给予规定的工资及相对应的奖励，若是没达到目标计划，则是从自己工资中扣除部分作为惩罚，以此来刺激管理者工作积极性。（四）民营企业管理资源不足，可实施人员外包最近全世界各地新兴的一种人力资源管理形式是人事外包。人事外包则是指企业中的部分业务通过与其他公司签订外包合同的方法来享受该外包公司提供的这部分的服务吗，而本企业中不需要在建立该管理部门，也不需要承担该部门的各种事宜，只享受最终成果即可。民营企业发展中最先面对的问题之一就是包括管理资源在内的各种资源的缺乏。中小民营企业普遍存在的特点之一就是小规模化生产，在企业内部没有能力建立专门的人力资源管理部门，往往此机构的各项任务都是由办公室兼管，即使公司建立了人力资源部门，其所从事的工作也是偏向人事方面的行政类工作，此部门并没有专业人力资源管理人员，日常工作只是工资发放、考勤记录及其填写各种所需报表等等。公司资源的短缺致使其内部不能建立系统的人事管理制度，而员工所谓的福利待遇及培训机遇更是无法实现，更别说建立该公司人力资源战略规划。如此一来，该企业在现实中无法招收到高素质的专业人才，该公司在人员方面流动性很大，员工对该公司影响一般，更不用说留住招聘到的高素质人才了。企业经营管理中的种种不足均可通过人事外包来补充，如此合作后，企业本身的人力资源管理得到很大的提升，在人才竞争中也具备了一争之力。（五）建立有凝聚力的企业文化企业在市场竞争中也需要构建企业文化来作为本公司的又一竞争核心力量[5]。但是在民营企业发展中长期存在的一个现象则是企业对建设企业文化一事并不重视，也缺乏对其系统的认知。一个企业企业文化的存在代表着该企业领导人的做事风格，也是该公司组织架构的体现，同时也能改变公司内部的员工对企业的印象。最先要做的事规划员工的职业发展计划，使员工感受到企业对他的重视，从而产生对企业的归属感。员工职业发展的规划能够使员工清晰的认识到自己的未来发展道路，这样能够降低人员的流失，增添他们对企业的归属感。并且在企业的发展过程中有公司员工参与其中，就增加员工的责任感，就像抚养自己的孩子长大一样，这种责任感在不断的督促员工全身心的投入企业发展中来。然后要做的则是公司与员工之间的无障碍沟通及培训。民营企业经营资金缺乏严重，无法为员工增加多于的物质方面的奖励，而与员工之间的沟通就弥补了这方面的缺陷，如此精