D房地产公司某住宅项目成本控制研究

D房地产公司某住宅项目成本控制研究I摘要在当今市场经济的大环境下，房地产企业经营的主要目标是追求利润最大化和提高经济效益。而成本控制是企业增加利润的重要途径，是企业抵御外来压力以求生存的保障，是企业持续健康发展的基本。因此，加强企业项目成本控制研究具有重要的现实意义。本文采用文献法和案例分析法，通过对D公司某住宅项目成本控制研究，提出了项目成本控制多种优化措施方案，即对项目成本控制管理组织体系进行优化、项目成本控制监管体制优化及全过程动态成本控制机制优化等。论文首先介绍了研究背景，相关的理论基础以及研究意义，介绍了建筑项目成本控制含义、特点和方法，探讨了D公司某住宅项目成本控制现状，分析D公司某住宅项目成本控制存在的问题，如规划设计阶段成本高，回报率低；招标阶段报价不均衡，出现低价中标的问题；缺乏施工方案的优化，出现赶工和拖延的情况；结算模式不规范，超支严重等，并针对存在的问题从规划设计阶段，招标阶段，建设施工阶段，结算阶段四个方面提出了相应的措施。关键词：项目成本；招标；结算模式；超支

目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究方法与内容 11.3.1研究方法 11.3.2研究内容 12、项目成本控制相关概念及理论 22.1项目成本控制相关概念 22.1.1房地产成本 22.1.2项目成本控制 22.2项目成本控制相关理论 22.2.1项目生命周期成本控制理论 22.2.2项目成本控制体系 22.2.3项目成本控制的主要方法 33、D公司某住宅项目成本控制现状分析 33.1D公司某住宅项目基本概况 33.2D公司某住宅项目成本控制现状分析 33.2.1成本管理概况 33.2.2成本控制现状 44、D公司某住宅项目成本控制存在问题分析 64.1规划设计阶段成本高，回报率低 64.1.1规划设计成本偏高 64.1.2设计成本回报率低 64.1.3设计单位服务意识差 64.2招标阶段报价不均衡，出现低价中标的问题 64.2.1无蓝图模拟清单招标与低价中标问题 64.2.2不平衡报价问题 74.2.3固定单价合同的使用 74.3缺乏施工方案的优化，出现赶工和拖延的情况 74.3.1缺乏整体的施工方案优化 74.3.2赶工导致工程质量受影响 84.3.3项目工期拖延 84.4结算模式不规范，超支严重 84.4.1结算模式不够规范 84.4.2成本支出审核不严谨 85、D公司某住宅项目成本控制优化 95.1规划设计阶段成本控制改进措施 95.1.1采取限额设计的整体理念 95.1.2建立对设计单位的激励机制 95.2招标阶段成本控制改进措施 95.2.1规范招评标工作流程 95.2.2防控不平衡报价及低价中标问题 105.3建设施工阶段成本控制改进措施 105.3.1强化施工质量的监督管理 105.3.2强化工程质量与进度考核 115.4结算阶段成本控制优化措施 115.4.1优化结算方法和流程 115.4.2提升验收人员专业化水平 12结束语 12后记 13参考文献 14PAGEPAGE21绪论1.1研究背景近年来国内房地产行业发展经过了“黄金十年”，现已渐入发展关键期，行业间的竞争也变得越来越激烈。据相关数据显示，2019年仅京沪两地71家上市房地产企业中，接近半数的公司净利润开始下滑，房地产行业中的龙头企业万科甚至将“活下去”作为口号。加强工程项目的成本控制是房地产企业应对市场竞争的根本,将总成本控制在计划范围内,是项目成本管理的基础、核心和关键。从房地产项目开展的实际情况来看，采取科学有效的成本控制，对项目盈利水平的提升起到决定性作用。因此，房地产行业在项目开展与实施的过程中，很有必要加强对项目成本的有效控制，在项目开展的全生命周期都采取科学合理的成本控制方法。这不仅是项目推进过程中很重要的管理构成，也让房地产企业的净利润收益有所保障，让企业能够稳固发展，在当前的形势下有更好的管理经营绩效的现实选择[1]。1.2研究意义随着房地产行业竞争的不断加剧，利润空间不断减少，房地产行业迈入了微利时代。房地产企业想要在这样的社会经济背景下，扩大利润空间，就应该提高开发项目成本控制能力，减少成本费用，以费用的减少来达到效益的提高。在这个特殊时期，项目的成本控制尤为重要，因此项目成本控制势在必行。本文基于成本控制理论，对D房地产公司某商业住宅项目的成本控制进行分析与研究，有利于房地产项目成本控制方面的研究得以进一步丰富与完善。本文以D房地产公司某商业住宅项目为研究对象，对工程项目开发建设的规划设计、招标、建设施工、结算等四个阶段的成本控制进行研究，找出该项目在各个阶段成本控制工作上存在问题及原因，并提出相应的改进措施。所提出的改进措施有利D房地产公司某商业住宅项目在后续建设中加强对成本控制的管理，降低项目的开发成本，实现项目目标。通过对D房地产公司某商业住宅项目成本控制的研究，可以为D房地产公司其他工程项目提供成本控制方面有益的借鉴和参考，从而有利于提高D房地产公司成本控制管理水平，提升公司在地产行业的竞争力。1.3研究方法与内容1.3.1研究方法一是文献查阅法。通过网络、图书馆等途径查阅与项目成本控制有关的文献、资料等，梳理并归纳房地产项目成本控制的相关研究成果，对国内外学者的研究进行归纳与总结，为论文研究打下理论基础；二是案例分析法。在分析D房地产公司某商业住宅工程项目成本控制方式后，指出其中的问题，分析问题产生的原因，探索和寻找解决问题的方法及改进措施。1.3.2研究内容本文共分六部分，第一部分是绪论部分，主要介绍论文的研究背景，研究意义，研究方法和内容；第二部分是对项目成本控制相关理论进行概述，为本文写作奠定理论基础；第三部分是对D房地产公司某商业住宅项目成本控制的现状进行介绍和分析；第四部分是对D房地产公司某商业住宅项目成本控制存在的主要问题进行分析探讨；第五部分是针对D房地产公司某商业住宅项目成本控制存在的主要问题提出相应的改进措施和建议；第六部分是对论文的总结和概括。2、项目成本控制相关概念及理论2.1项目成本控制相关概念2.1.1房地产成本房地产成本是指以房地产开发的项目为成本核算对象，以正常生产经营活动为前提，根据房地产开发建设过程中实际消耗量和实际价格计算的实际应用本。房地产成本按照资金进入企业的形态分类，可以分为采购成本、开发成本和经营成本。本文的成本指的是项目的开发成本。2.1.2项目成本控制项目成本控制是项目成本管理的重要一环。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理，即依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程确保在批准的预算内完成具体项目。项目成本控制是项目根据一定时期预先建立的成本控制目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本控制目标实现的管理行为。是运用系统工程的原理对项目在生产经营过程中的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。2.2项目成本控制相关理论2.2.1项目生命周期成本控制理论项目生命周期通常指一个项目在初步形成概念到最终落实完成，整个过程中经历的各个相关阶段。无论项目的类型、大小和实施的难易程度，总体来说项目在打造与最终完成的过程中，都会经历若干发展阶段，并且形成一个有一定相似性的生命周期结构。依据项目开发建设生命周期也可分为规划设计、招标、建设施工和结算四个阶段。2.2.2项目成本控制体系项目成本控制体系主要包括四部分内容，一是目标成本体系。确立目前成本要结合项目开发的基本规律展开，并且分阶段制定具体的成本控制目标；二是责任成本体系。当确立了具体的目标成本后，需要结合成本形成的相关过程，将成本控制的任务分配到不同部门，并且让每一个部门明确自身管理职责，透过部门间的通力合作来有效达成整体的成本控制任务；三是动态成本体系。这是指截至项目开发的某个具体时间段，就项目完工结算需要的成本投入做合理预设，要将已发生成本和未发生成本都列入其中，然后结合剩余的工程量做成本估算；四是成本控制后评估。在项目完成后，需要进行整个项目成本控制质量和效果的评估，这需要结合上述几个阶段成本控制的实际效果展开，就成本控制取得的成效和存在的不足做梳理总结。2.2.3项目成本控制的主要方法一是目标成本控制法。以市场为主、以顾客需求为导向，公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现成本指标，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的一种成本控制方法。二是责任成本控制法。以《目标成本》为控制目标，在各个责任范围内，以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势作为追求目标的一种成本控制方法。三是挣值法。挣值法主要是支持项目绩效管理，分析研究目标实施结果与目标期望值之间是否存在差异，以及具体差异为多少，以此来判断项目成本控制状况的一种研究模式。在利用挣值法开展研究时需要对前期预算和实际费用进行核算，以此来衡量工程实际进度。3、D公司某住宅项目成本控制现状分析3.1D公司某住宅项目基本概况D公司某住宅项目位于石家庄长安义堂胜利北街与义堂路交口，中心地理位置优越。本项目于2017年11月份取得国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证，自2018年1月份取得建设工程施工许可证后，历经一年半的时间完成该项目的建设施工，在2019年7月份取得预售许可证，并于2020年验收竣工。该项目用地总面积98074.57平方米，总建筑面积61214.48平方米，预售总面积58176.49平方米。本项目全部为框架结构，主体工程承包方为福建八建建筑工程有限公司，建筑规模61002.74平方米，所建产品类型齐全，功能完善。其中普通住宅395套，可售建筑面积46808.4平方米；非普通住宅23套，可售建筑面积4358.89平方米。3.2D公司某住宅项目成本控制现状分析3.2.1成本管理概况该工程项目的成本管理涉及到项目开展的各个阶段，包括项目拓展与论证阶段、项目设计阶段、项目成本动态跟踪、预警及调整阶段、项目结算与评估阶段，项目的下属公司设计部门、下属公司成本管理部、其他相关部门、公司管理层都在围绕项目成本管理来开展工作。其中成本动态跟踪、预警及调整阶段的成本控制主要集中在设计变更、动态成本跟踪及预警、目标成本调整、招标工作、现场签证及其他成本变动等五个方面。在D公司对该商业住宅工程项目进行中期成本核算时发现，该项目目前发生的成本投入高于行业平均水平，整个项目的成本投入超出预期目标。项目在开展的过程中一直处于成本超支状态，而工程进度也处于滞后状态。表3-1截至项目开工以后3个月的动态成本单位：万元项目本期目标成本A本期累积已发生B本期待发生C本期动态成本D=B+C本期动态成本与本期目标成本差异（D-A）该商品房项目21369.3325483.7834.5625518.344149.01从表3-1可以看到，截至项目开工以后3个月的动态成本已超出本期目标成本4149.01万元，项目成本控制效果不理想。3.2.2成本控制现状通过实地调研，在D公司该工程项目现场查阅项目资料和各项相关成本数据，整理出该工程项目开工后12周规划设计、招标、建设施工、结算四个阶段已完工作统计如下。表3-2工程项目开工后12周已完分项工程统计项目开工后12周规划设计招标建设施工结算初勘、详勘设计勘察单位招标临建工程施工勘察工程结算日照设计设计单位招标地基工程施工临建工程结算方案设计临建工程招标土方工程施工土方工程结算桩基设计地基工程招标地下室工程施工护坡降水设计护坡降水工程招标护坡降水工程施工施工图设计塔吊招标钢结构设计总包招标红线内样板房装修设计从表3-2可以看到，工程项目开工后12周，规划设计类工作已完成8项，招标类工作已完成7项，建设施工类工作已完成5项，结算类工作已完成3项。（1）规划设计阶段D公司在得到由公司董事会批准项目的可行性研究并做出投资决策后，成立工程项目，工程项目委托的设计单位提供设计成果。设计成果包括：工程项目的概念规划设计、规划方向、规划概念、施工图设计等成果。工程项目设计阶段的工作由工程部门负责推进，工程部门负责推荐设计单位，招采部门负责联系设计单位并组织招标工作，确定受托设计单位后，成本部负责起草《设计合同》并执行合同的签订事宜。合同签订后，工程部负责和受托设计单位的日常联络，准备和提供项目设计的相关资料，并制定设计工作时间表。工程部组织受托设计单位到工程项目施工现场指导，进行必要的施工交底。（2）招标阶段工程项目招标阶段的工作分为招标计划阶段、招标准备、招标实施、合同签订四个阶段。招标计划阶段，工程项目招采部门根据工程项目开发总进度计划的节点编制项目采购计划。招标准备阶段，进行考察，确定入围单位，对入围单位的资格审查，应根据工程建筑面积或目标成本金额的要求来定。尽量在公司合格供应商库中选择，也可以通过考察来增加新的供应商。对于供应商信息库现有的合格及优秀供应商，可不进行考察，直接入围；其他的供应商应进行考察。招采部门负责编写考察报告。确定合同形式，编制招标文件。招标文件包含投标须知、技术要求、商务要求、投标格式、工程量清单、招标图纸等相关资料。必须准备齐全，前后呼应，以减少漏洞。招标实施阶段，招采部门发放招标文件、踏勘及答疑、回标、开标、评标（技术标评标、商务标评标）、定标、合同签订。合同签订阶段，包括发放中标通知书和合同签订两个阶段，一般还会要求中标单位提交履约保证书或者保函。（3）建设施工阶段工程项目建设施工已进入到施工前期准备及施工阶段，建设施工阶段的成本控制包括施工前准备和施工阶段。在施工前期准备阶段，工程项目部组织相关部门对项目的总体规划，每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房等设计反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。工程项目组织工程部门参观考察本市的类似楼盘分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。组织工程部对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真学习，并组织专题研究会议讨论。编制项目施工各阶段的管理流程（质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决预案。在工程项目确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作，严格按照D公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。在施工阶段，工程项目监理单位根据监理合同约定内容和项目总施工计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工进行监督，做好各分部分项工程的现场验收及主体结构验收工作，特别是在施工关键节点时监理单位安排好值班人员旁站轮班。工程项目会定期组织周监理例会，对在本周内发现的问题及时与施工单位进行沟通。重点抓好文明施工现场的管理。督促工程部会同监理单位一起对进场原材料、设备、构配件及甲供材料的进货进行检查验收；加强对钢筋拉拔、商品混凝土塌落度及混凝土试块的抽检送样工作。（4）结算阶段分项工程进入到结算工作时，按照工程项目《工程结算编制及审核操作指引》的相关规定，施工单位上报《工程结算申请单》，按要求填写：工程质量、工程进度、合同履约情况、领用甲供设备材料数量、封样材料实际情况、结算资料报送情况、扣款情况等符合结算条件的说明资料。主办部门对上述的结算条件进行复核并签字确认，将确认好的申请单提交给工程项目成本部，工程部人员配合成本部检查施工单位报送的洽商、签证、合同外委托、罚款单等资料是否齐全。由成本部造价工程师、监理人员、工程人员共同进行初步审查。由成本部内部进行复审，每份结算成本部完成二级审核后出具结算审核报告，并向D公司主管领导进行请示、上报。按公司领导回复意见，与施工单位进行结算谈判，达成一致意见后，上报公司系统履行最终结算审批程序，系统审批完成后签订《工程结算协议书》。结算工作完成后，成本部按照结算价中的应付款项履行付款审批程序支付应付余款。4、D公司某住宅项目成本控制存在问题分析4.1规划设计阶段成本高，回报率低4.1.1规划设计成本偏高项目想要打造成居住环境优良、整体风格突出的高端住宅项目。比如，花园洋房最初的设计方案是巴洛克建筑风格，房屋的构造精致，且外立面在造型上十分复杂。这种规划设计理念使得整个项目的建安成本明显偏高，对比周边楼盘住宅的屋面造价每平米要高出300元左右。购买人群是否愿意承担，因建安成本增加而提高的房屋售价还不得而知。不仅如此，由于建筑结构和房屋整体风格的设计要求较高，在实际施工中由于达不到相应标准会经常出现返工的现象，产生无效成本。4.1.2设计成本回报率低基于项目最开始的定位，采用了高于普通住宅的建造标准。例如，项目住宅部分的层高为3.7米。这和普遍住宅相比处于偏高的水平；底层商业店铺的层高为4.7米，这也明显高于一般商业用房。虽然商业店铺内部层高的提升可以增加项目的卖点，但是，层高增加随之带来的工程造价的提升也不容忽视，相比之下设计的成本回报率并不高，甚至处于偏低水平。不仅如此，项目的绿化率为34%，整个项目的停车位共有643个，这些都是很高的设计标准。这样的设计标准确实能够为项目带来更多卖点，提升项目的品质，但是，相应的建造成本也大幅提升，设计成本的回报率并不理想。4.1.3设计单位服务意识差项目在建设施工的过程中，由于市场形势的变化，项目管理组决定对项目中1#楼的户型进行调整。在和设计院提出调整需求后，设计院表示修改设计图纸需要额外支付35万元设计费用。不仅如此，在和设计单位沟通图纸细节时，设计单位就各种问题的解答并不及时，有些图纸上存在的疑问需要设计人员到项目来现场指导，设计单位会找各种理由无法到场或延迟到场。这些问题都会导致工期拖延。4.2招标阶段报价不均衡，出现低价中标的问题4.2.1无蓝图模拟清单招标与低价中标问题项目在招标阶段有各种不规范的操作，首先存在问题就是无蓝图模拟清单招标和低价中标的问题。由于要追赶工程进度，项目在整套施工图纸还没有完成的情况下就提前开展了总包工程招标工作。例如招标时模拟清单上注明的外墙保温材料防火等级为B1级，但正式版施工图纸要求保温材料防火等级为A级；招标时模拟清单上注明外墙涂料为平涂涂料，但正式版施工图纸要求外墙涂料为外墙贴砖；招标时模拟清单上注明外窗采用塑钢门窗，但正式版施工图纸完成后要求塑钢门窗变更为断桥铝门窗，这些变更内容都直接导致后期结算时工程造价的增加。低价中标现象也在前期的招标开展中出现。由于整个项目组对投标单位的投标报价审核不严谨，使得中标单位会先低价中标，之后在合作的过程中该单位会通过各种手段要求提高工程造价，甚至会采用索赔的方式，中标单位一旦出现亏损状况时就以停工作为谈判筹码。这不仅使工程进度受到影响，随之也带来了一系列成本损失。4.2.2不平衡报价问题不平衡报价在很多商务标中出现。有些投标单位为了获取更多利益，在工程量小的单项工程上报价偏低，在工程量大的单项工程上报价偏高，这种不平衡报价使得项目的成本控制难度增大。另外有些工程的设计图纸上表述不够清晰，甚至存在一些错误，这会直接造成图纸计算出来的工程量和实际工程量出入很大，投标单位会利用这些差别进行不平衡报价，获取额外利润，这也是导致项目成本超支的原因。4.2.3固定单价合同的使用建筑工程项目通常工期较长，在整个建设进程中建筑材料和人力成本的价格都会发生变化，并且很有可能会随着市场环境的变化而上升，承包单位很可能会面临人工费和材料费的增加，一旦这种涨幅过大后，承包单位的成本会有较大提高，随之会发生一系列合同单价调增的情况出现。由于项目基本采用了固定单价合同的合作形式，因为人工、材料的价格上涨，承包单位不止一次的要求上调合同单价，这也就不可避免的发生合同纠纷，导致项目多次停工。这些都会让工期受到影响。4.3缺乏施工方案的优化，出现赶工和拖延的情况4.3.1缺乏整体的施工方案优化工程项目在施工阶段也出现了一些成本控制上的问题。首先，项目缺乏施工方案优化，对于一些关键性的经济指标没有采取有效控制措施。比如，项目在制定施工方案时在钢筋含量、混凝土含量这类重要的核心指标上没有制定明确的控制方案，对于如何实现建筑体相对复杂的结构，以及如何在外墙材料上做合理选用等，这些都没有做全面细致的优化设计。由于缺乏对施工方案的有效管理，使得施工的整个过程在遇到实际问题时得不到及时处理，导致施工环节成本上的超支也没有得到有效控制。4.3.2赶工导致工程质量受影响为了在已公布的房屋预售时间节点按时完成项目建设，工程项目经常出现赶工的现象，这会直接影响项目的工程质量，甚至会带来一些安全隐患。由于原定的项目交付时间已经确定，施工单位不得不赶工，使得施工人员经常在周末及节假日赶工，甚至出现夜间施工等不合理的情况。这种施工方式确实能够让工期提前，但是带来的一个直接问题就是施工单位必须大量投入人力、物力及机械使用量，人工成本、材料成本及机械成本等费用都会增加。不仅如此，赶工导致的项目质量问题也频频发生，工程返工同样会造成成本支出的提高，让成本控制面临诸多问题。4.3.3项目工期拖延由于工程项目前期的设计标准很高，使得施工工艺复杂，施工难度大，设计理念想要得到很好的体现，需要在施工环节过程中做很多细致的研究与探讨，并且就各类施工难点做有效分析解决。这些都导致工期拖延，直接提升了项目的工程造价。不仅如此，施工中建筑材料的选择也面临各种问题，比如，在决定外墙防火保温材料的等级时就产生了各种争论，由于材料选用迟迟无法决定，使得项目停工接近两周，这些都是额外的成本支出。4.4结算模式不规范，超支严重4.4.1结算模式不够规范工程项目在结算时，施工单位的质量整改还没有彻底完成，在不具备验收条件的情况下，验收工作就仓促的进行。例如，结算的工程质量没有达到合格标准，工程进度没有按照合同约定完成，封样材料没有按要求执行，在这些条件都没有落实的情况下就进行结算，这使得工程验收的质量得不到保障，项目施工的质量问题并没有得到及时有效的处理，后续可能会产生很多的质量维修费用。此外，由于结算环节的开展十分仓促，很多需要审核的数据没有核查清楚，需要细致筛查的工作也没有有效完成。这些问题不仅会直接影响到项目的工程质量，后续也会产生很多额外费用，这些费用都需要项目自行承担，这无疑又增加了项目的成本支出。4.4.2成本支出审核不严谨结算应当规范有序的进行，尤其是在结算工程费用时必须进行细致深入的审核工作，这样才能避免各种潜在问题的发生。但是，项目管理组在这一点不够重视。首先，在结算开展时，工程部门发现施工单位递交的很多签证单、结算书和变更材料都缺乏真实性和完整性，这样的材料并不能作为结算依据。但是，项目管理组没有追究这些问题，在施工单位的一番辩解后就默认了这些依据。从后续的审核结果来看，其中很多票据凭证存在严重问题，由于前期的审核不严谨，使得工程结算额增加。此外，在结算时对于施工单位出现的计费不严谨，重复计费等现象，项目管理组没有有效追究核实这些问题，使得有些问题被遗漏。结算审核的不严谨让工程造价大幅提升，这无疑增加了整个项目的成本支出。5、D公司某住宅项目成本控制优化5.1规划设计阶段成本控制改进措施5.1.1采取限额设计的整体理念在规划设计环节中出现的各种成本控制上的不足，首要问题体现为工程项目管理组对项目的开发理念过于理想化，在追求项目品质的同时没有充分进行项目的优化设计，在选用的设计理念和采取的设计方法上有很大的改进和优化空间。针对这一问题，工程项目管理组可以采取限额设计的整体理念，可以大大节省不必要的成本支出，优化整个项目的成本控制，在控制成本的基础上达到相应的项目开发目标，保障项目整体的品质。限额设计理念首先依据设计任务书上设定的项目投资估算金额来指导项目的初步设计，在给定的预算范围内来实现相应的设计理念，并且达到具体的设计标准，最后进行方案审批。在初步设计方案形成后会产生具体的设计概算，依据形成的概算来进行施工图设计。随后需要结合施工预算来完善施工图，保障整个项目造价严格控制在预算范围内。项目可以根据这样的设计理念和操作模式，优化整个项目的整体规划设计，在每一个环节中都强化成本意识，尽可能节省不必要的成本支出，在给定预算内最大限度达到最初的工程项目开发理念，这可以让规划设计阶段的成本控制达到更好的实施效果。5.1.2建立对设计单位的激励机制由于设计单位的成本意识不强，使得规划设计环节的成本控制质量不高。对此，工程项目管理组可以有针对性的采取一些优化方案。项目管理组可以建立对设计单位的激励机制，以这样的方式推动设计单位更好的落实项目的成本控制。目前我国绝大部分设计单位采取的项目计费方式是按照设计体量和设计单价的乘积，这也就意味着在确定了设计单价的前提下，项目体量越大，设计费用的花费会越高。项目管理组在和设计单位进行合作时可以提前进行沟通，将D公司希望达到的项目技术上的要求与指标、项目经济和成本控制上的要求，将这些内容都明确纳入到合同内。同时，还可以对设计单位设定相应的激励机制，以此来推动设计单位更好的完成设计工作。比如，结合工程项目的实际情况，在明确了设计限额的前提下，如果设计单位可以在保障项目性能和安全性的前提下，利用新的设计理念、设计方案以及新的建筑材质、施工工艺等，实现降低项目整体建造成本的目标，设计单位节省的资金可以按一定比例作为奖励发放。这样的激励机制不仅可以让设计单位的成本意识更强，鼓励其积极尝试新的设计方案和理念来实现项目设计的优化，这也可以很好的强化成本控制，让工程项目整体的工程造价在目标成本范围内。5.2招标阶段成本控制改进措施5.2.1规范招评标工作流程工程项目招标阶段的成本控制工作中，由于招标工作流程和操作模式的不合理，随之产生的成本控制问题最为突出。因此，在实现项目成本控制优化的过程中，首先需要规范招标、评标的具体工作流程。工程项目管理组在项目开展过程中成立招标小组，小组负责人应当首先制定科学合理的招标、评标工作流程，明确招标、评标的工作推进方式和每一个环节的具体工作内容。同时，负责人应当对小组成员的工作做合理有效的分配，要让小组成员细致深入的了解投标单位的资质、过往合作项目，考察其信誉度和市场口碑，这些工作能够帮助并更深入的了解投标方的综合情况，可以成为后续很多问题评判的依据。同时，招标工作小组要拟定清晰明确的设备及施工材料等的需求列表，在此基础上做统筹安排计划，让招标工作可以规范有序，且更为细致深入。工程项目已进入到主体结构施工阶段，招标阶段成本控制改进措施可以在工程项目后续的招标工作中体现，后续的招标项目包括园林景观设计、电梯、精装修工程、小市政工程等招标项目，这些工程在招标阶段都可以采取规范招评标规范流程、防控不平衡报价、建立健全合同体系等成本控制措施来有效的控制成本支出。在评标的过程中应当对投标书从不同角度和层面进行分析审核，对投标书的技术标和商务合作细则等都要进行分析研究，结合自身项目的实际情况和具体需求做合理判断。此外，评标过程中工作小组应当强化自身成本控制意识，选择那些资质过硬、有相对丰富的项目经验，提供的材料、设备符合相应技术标准，并且报价具备市场竞争力的单位进行合作。这样才能够让项目的质量有所保障，并且实现招标环节成本控制的管理目标。5.2.2防控不平衡报价及低价中标问题不平衡报价和低价中标的问题在工程项目的实施中较为突出，有效解决这个问题可以让招标环节更加规范，有助于成本控制质量和效率的提升。想要充分防控不平衡报价和低价中标问题，可以从如下两个方面做出改进：一是深入了解市场情况，综合衡量与评判投标单位报价是否合理，如果报价明显低于市场水平，应当让投标单位给出合理解释，如果无法提供具备说服力的解释，则应当要求其修改报价，或者作为废标处理；二是投标单位如果采取不平衡报价的方式，如果在招标工作初期未能及时有效发现，项目管理组可以在后续施工阶段采取反不平衡报价的相关手段，情节严重者可以解除合同，重新选择新的合作方，这能够很大程度防止损失，是一种有效的弥补措施。5.3建设施工阶段成本控制改进措施5.3.1强化施工质量的监督管理由于施工质量的不过关而造成工程返工，使得施工进度被拖延，进而带来额外的成本支出，让工程项目的成本控制面临各种问题。因此，很有必要强化对施工质量的监督管理，保障施工质量和整体效率，这既是打造优质工程的有效管理措施，同时也能够避免返工而带来的成本支出，可以让施工环节的成本控制取得更好的效果。在基于施工质量的监督管理来实现工程项目整体成本控制的过程中，要充分把握一个管理要点，即设备材料的价格和用量的合理控制。材料的用量会直接决定项目成本支出，在进行材料用量管理时重点把握以下几个方面。（1）严格按照定额确定材料的用量，对施工单位采用限额领材料的管理规定，这可以很好的避免材料的浪费，同时，提升施工单位的成本控制意识。（2）在施工团队中强化成本控制理念的传导，要让施工人员和监理单位都有更好的材料节约意识，并且将这种观念渗透到平时的工作中。这是很重要的管理内容，并且能够起到实际效果。项目管理组还可以设计相应的激励机制，比如，对利用限额材料完成相应的工程量，并且施工质量有保障的施工单位可以相应发放奖励。这可以在整个施工单位中营造良好的氛围，有助于材料节约意识的渗透。（3）可以通过新的施工工艺和技术手段的使用实现施工材料的合理控制，这也是一种很好的思路，并且能够在用量的控制上起到立竿见影的效果。（4）控制材料设备的价格同样是成本控制的重要构成部分，这也是让项目的成本支出在预算范围内的一种控制方法。负责材料设备采购的人员要深入了解市场，多和不同的供货商进行沟通比较，尽可能选用那些同质材料中价格更低的作为供货商，这可以很大程度节省材料、设备的成本支出。此外，项目管理团队还应经常深入施工现场了解工程的开展近况，对一些不合理乃至不合规的操作要及时指出，营造良好的施工环境和氛围。这些都可以避免施工中各种问题的产生，能够让工程质量得到很好保障，进而最大程度避免由于质量不合格而不得不返工带来的成本损失。5.3.2强化工程质量与进度考核由于工程项目工期的延误而带来的成本损失，项目管理组可以强化对工程质量和进度的考核，让施工过程严格按照预定工期推进，避免不必要的成本损失。项目首先要结合自身的实际情况，通过各方面信息数据的获取，制定一套科学合理的工程进度计划，并且尽可能让进度计划可以细分，这样更加有助于计划的达成。同时，要对施工工艺和流程做合理设定，保障工程计划的有效达成。强化工程项目的进度考核非常重要，这应当成为项目施工管理中的工作重点。项目管理组可以采取如下措施。首先，在设计施工进度时要充分结合工程施工图纸做全面细致的分析计划，要准确计算工程量，对大型设备的使用做合理分配，确保工程衔接的规范流畅，以保障项目施工过程的有效实施。同时，施工进度计划要具备一定的调试空间，当出现一些特殊情况或者突发状况时要能够及时将施工计划做调整，以适应新的情况。制定施工计划和调整工程进度时都应当以专业的软件和程序作为基本工具，这样能够更好的保障计划的科学合理性，也会有助于后期的监督执行。此外，当工程计划的进度和实际施工情况出现较大偏差，或者原定计划施行起来十分困难时，项目管理组应当重新审视计划的科学合理性，要综合考虑施工计划是否和各方面条件相符，并且及时做出计划调整，以更好的为施工过程带来指导效果。5.4结算阶段成本控制优化措施5.4.1优化结算方法和流程由于工程项目结算环节缺乏规范合理的操作方法和流程，使得结算过程中出现各类大大小小的纰漏，造成工程结算阶段成本控制的一系列问题。在处理这些问题时，项目首先需要优化结算的基本方法和操作流程，形成一套规范合理的操作细则。具体来说工程项目可以制定如下结算流程如表5-1所示。表5-1结算流程结算流程结算流程操作要点《工程结算通知书》的发出在项目工程部、成本部和公司财务部达成意见统一后，向施工承包单位发放《工程结算通知书》施工单位报送材料施工成本单位按照通知书中的具体要求搜集整理结算资料，向工程部报送结算资料审核首先由监理公司审核资料并签字确认，公司成本部门对提供的资