工程项目岗位职责及部门协作手册

工程项目岗位职责及部门协作手册前言为明确工程项目各岗位权责边界，优化部门间协作流程，保障项目从规划到交付的全周期高效推进，特编制本手册。手册结合行业实践与项目管理规范，梳理关键岗位核心职责，提炼跨部门协作机制，为项目团队提供实操指引，助力解决职责不清、协作低效等问题，推动项目目标顺利达成。一、各部门核心岗位职责（一）工程部作为项目实施的核心执行部门，工程部需统筹现场施工管理、进度把控与资源协调，确保项目按计划落地。1.项目经理核心职责：统筹项目全周期管理，涵盖前期筹备（场地勘测、施工许可办理等）、施工组织（进度计划编制、劳务队伍协调等）、质量安全监督及竣工验收交付；牵头跨部门协作，协调设计、采购、财务等部门资源，解决项目实施中的技术、资源冲突；定期向公司管理层汇报项目进度、成本、风险等核心指标。权限：项目资源调配的建议权（人员、物资、设备的临时调度）；施工方案优化的审批建议权；进度计划调整的初审权（需结合整体目标报公司决策）。协作要点：与设计部同步现场施工难点，提出图纸优化需求；与采购部确认物资到场时间，反馈现场用料偏差；与质量安全部联动开展隐患排查，落实整改措施。2.施工员核心职责：负责分部分项工程的现场施工组织，包含技术交底、工序安排、人员调度；监督施工班组按图纸、规范作业，记录施工日志；协调现场临水临电、材料堆放等施工条件，解决现场技术问题。权限：施工班组工作安排与考核建议权；现场小型变更（工艺调整等）的执行权（需事后报项目经理备案）。协作要点：向设计部反馈现场实际工况，协助深化设计；向采购部提交材料需求计划，反馈材料质量问题；配合质量安全部开展工序验收与安全检查。3.安全员核心职责：制定项目安全管理方案，开展安全培训、隐患排查与整改跟踪；监督特种作业人员持证上岗，落实安全防护措施；处理现场安全事故，编制事故报告并提出预防建议。权限：安全隐患停工整改的建议权；安全违规行为的制止与处罚建议权。协作要点：与质量部联合开展现场检查，共享隐患信息；向工程部反馈安全风险对进度的影响；配合采购部审核安全防护物资的质量标准。（二）设计部以技术为核心，负责项目方案设计、图纸深化与技术支持，确保设计成果符合规范与现场需求。1.设计师（建筑/结构/机电）核心职责：开展项目方案设计、初步设计与施工图设计，确保设计成果满足功能需求、造价控制与规范要求；结合现场反馈深化设计，解决施工中的技术难题；参与材料选型、设备选型的技术论证。权限：设计方案优化的主导权（需符合项目整体目标）；技术变更的发起权（需经评审后实施）。协作要点：与工程部沟通现场施工条件，调整设计细节；与采购部对接材料技术参数，提供选型建议；配合质量部明确质量验收的技术标准。2.审图员核心职责：审核施工图纸的合规性（规范符合性、工艺合理性等），提出优化建议；跟踪图纸变更流程，确保变更版本及时传递至各部门；参与重大技术方案的评审。权限：图纸合规性的否决建议权（需说明技术依据）；变更图纸的发放管控权。协作要点：向设计部反馈图纸问题，推动设计优化；向工程部交底图纸审核意见，避免施工失误；与质量部共享图纸中的质量控制要点。（三）采购部保障项目物资、设备的及时供应，平衡成本与质量，优化供应链管理。1.采购经理核心职责：编制项目采购计划，统筹物资（建材、设备等）、服务（劳务、检测等）的采购工作；开展供应商寻源、比价与合同谈判，控制采购成本；协调物资到场时间，处理供货延误、质量纠纷等问题。权限：采购方案的制定权（需符合预算框架）；供应商选择的决策权（需经评审小组确认）。协作要点：与工程部确认物资需求计划，动态调整采购节奏；与财务部对接付款节点，反馈成本偏差；与设计部确认材料技术参数，优化采购方案。2.供应商管理专员核心职责：维护供应商信息库，开展供应商考核（交货期、质量、服务等）；协调供应商现场服务（设备安装指导、售后维修等）；推动战略供应商合作，优化供应链稳定性。权限：供应商考核结果的建议权；战略供应商合作的推进权（需报采购经理审批）。协作要点：向采购经理反馈供应商履约风险；向工程部传递供应商服务安排；配合质量部开展供应商产品质量追溯。（四）财务部把控项目成本与资金，保障财务合规，为项目决策提供数据支持。1.成本会计核心职责：编制项目成本预算，跟踪动态成本（签证、变更的成本影响等）；审核采购合同、付款申请的合规性，开展成本核算与分析；提供成本优化建议，参与招标限价、结算审计等工作。权限：成本超支的预警权；付款申请的合规性审核权。协作要点：与采购部核对采购成本，反馈预算偏差；与工程部沟通进度款支付节点，匹配资金计划；向管理层汇报成本风险，提出管控建议。2.资金专员核心职责：编制项目资金计划，统筹资金收支（工程款回收、物资付款等）；办理银行融资、保函等金融业务，保障项目资金链稳定；跟踪资金使用效率，优化资金配置。权限：资金计划的调整建议权（需结合项目进度）；付款流程的执行权（需符合审批流程）。协作要点：与采购部同步付款节点，保障物资供应；与工程部沟通进度款回收需求，协调业主付款；向财务部经理汇报资金风险，制定应对方案。（五）质量安全部以质量与安全为核心，监督施工过程合规性，保障项目交付品质与人员安全。1.质量工程师核心职责：制定质量管控方案，开展材料进场验收、工序验收与分部工程验收；跟踪质量问题整改，编制质量报告；参与质量事故分析，提出改进措施。权限：质量验收的否决权（需说明质量缺陷）；质量整改的督办权。协作要点：与设计部确认质量验收标准，反馈现场质量与设计偏差；与工程部联动开展过程质量管控，落实整改；配合采购部追溯不合格材料来源。2.安全主管核心职责：统筹项目安全管理，包含安全制度制定、安全培训、应急管理；监督现场安全措施落实，排查重大危险源；处理安全事故，推动责任追究与预防改进。权限：安全隐患的停工建议权；安全考核的评分权（关联班组/人员绩效）。协作要点：与工程部共享安全风险对进度的影响；与采购部审核安全物资质量；配合设计部优化安全防护的设计细节。二、部门协作机制（一）协作原则1.目标导向：各部门以项目整体目标（进度、质量、成本、安全）为核心，摒弃部门本位主义，优先保障项目需求。2.信息共享：建立“问题-反馈-解决”的闭环信息通道，通过会议、系统、文档等方式同步关键信息（设计变更、物资延误、质量隐患等）。3.责任共担：对跨部门协作事项，明确主责部门与协作部门的权责边界，主责部门牵头推进，协作部门主动配合，共同对结果负责。（二）沟通机制1.例会制度：项目周例会：由项目经理主持，各部门负责人参会，汇报上周工作进展、问题与本周计划，同步协作需求（如设计部需3日内提供某节点深化图，采购部需协调某材料加急供应）。专项会议：针对设计变更、重大质量安全问题、成本超支等专项事项，由主责部门发起，相关部门参与，形成解决方案（如设计变更评审会需设计、工程、采购、财务共同评估技术可行性与成本影响）。2.线上协同：利用项目管理软件（飞书多维表格、Project等）实时更新进度、问题、文件；通过企业微信/钉钉群即时沟通现场突发问题（如暴雨导致基坑积水，工程部、安全部、设计部需快速联动制定排水方案）。（三）协作流程示例：设计变更管理1.发起：设计部因现场地质条件变化（或业主需求调整），提出设计变更申请，附变更图纸、技术说明与成本估算。2.评估：工程部评估变更对施工进度、工艺难度的影响；采购部评估物资采购调整的可行性与成本变化；财务部核算变更的总成本影响（含签证、工期索赔等潜在成本）。3.决策：项目经理汇总各部门意见，报公司管理层（或项目决策小组）审批，明确是否实施变更。4.执行：设计部发放变更图纸；工程部调整施工计划，组织技术交底；采购部调整物资采购；质量部更新验收标准；财务部调整成本预算与付款计划。5.闭环：变更实施后，工程部跟踪进度，质量部验收，财务部核算实际成本，形成变更总结。三、协作案例：某住宅项目基础施工阶段的跨部门协作某住宅项目在基础开挖时，地质勘察报告与现场实际不符（地下存在老河道淤泥层），导致桩基施工受阻。各部门协作如下：工程部：项目经理立即暂停桩基施工，组织现场勘察，向设计部、质量部反馈问题，同步业主需求（要求尽快复工）。设计部：设计师现场踏勘后，联合地勘单位重新分析地质条件，3日内提出“换填碎石+增加褥垫层”的变更方案，经审图员审核后提交。采购部：根据变更方案，采购经理紧急寻源碎石供应商，2日内确定供货方并签订合同，供应商管理专员协调厂家加急生产，保障3日内材料到场。财务部：成本会计核算变更成本（碎石采购、机械租赁、工期延误索赔等），资金专员提前申请工程款，保障变更实施的资金需求。质量安全部：质量工程师现场监督换填施工的压实度、厚度；安全主管排查基坑边坡稳定性，设置警示标识，避免次生事故。通过各部门3天的高效协作，项目恢复施工，仅延误工期1天（远低于业主容忍的5天阈值），且变更成本控制在预算内，获得业主认可。四、常见协作问题及解决建议（一）沟通滞后，信息不对称表现：设计变更未及时传递至工程部，导致现场施工失误；物资到货信息未同步，工程部窝工。建议：建立“变更-通知-确认”的闭环流程，设计部发放变更后，需工程部、采购部等相关部门签字确认接收；利用项目管理系统设置自动提醒（如物资到货前24小时，系统推送至工程部、施工员）。（二）权责不清，推诿扯皮表现：设计变更的成本责任划分模糊（设计部认为是现场条件变化，工程部认为是设计失误）；质量问题整改责任不清（施工部认为是材料问题，采购部认为是施工工艺问题）。建议：编制《跨部门协作权责矩阵》，明确各事项的主责部门、协作部门及责任边界（如设计变更的成本责任：因设计失误导致的变更，设计部承担主要责任；因现场条件变化导致的变更，工程部牵头评估，各部门按职责承担）；重大争议提交项目经理或公司管理层裁决。（三）资源冲突，调度低效表现：塔吊、挖掘机等大型设备被多班组同时申请，调度混乱；技术人员被多个项目借调，现场技术支