2025年人力资源管理师绩效面谈与培训发展结合专题试卷及解析

2025年人力资源管理师绩效面谈与培训发展结合专题及解析一、单项选择题（每题1分，共20分。每题只有一个正确答案，请将正确选项字母填入括号内）1.在绩效面谈中，管理者首先应完成的动作是（）A.直接指出员工不足B.让员工自评并陈述观点C.宣布公司新的考核指标D.发放绩效奖金答案：B解析：绩效面谈的第一步是营造开放氛围，通过员工自评激活其主体意识，为后续双向沟通奠定心理安全基础。2.培训需求分析“三层次模型”中，位于最顶层的是（）A.战略层B.任务层C.人员层D.组织层答案：A解析：战略层对接企业未来3—5年目标，决定培训方向；任务层聚焦岗位胜任力；人员层关注个体差距。3.在OKR与培训结合场景中，O的设定应遵循（）A.SMARTB.FASTC.PURED.CLEAR答案：C解析：PURE（Positive、Understandable、Realistic、Explicit）强调目标鼓舞性与透明度，与培训赋能文化高度契合。4.绩效面谈中“漏斗式提问”技术主要用来（）A.快速结束争议B.逐步聚焦核心问题C.展示管理者权威D.记录员工口头禅答案：B解析：漏斗式提问从开放到封闭，先广后窄，帮助员工自我发现痛点，降低防御。5.在“70-20-10”培养法则中，占比70%的是（）A.课堂培训B.社交学习C.岗位实践D.在线微课答案：C解析：70%来自挑战性任务与轮岗实践，20%来自导师与同伴反馈，10%才是正式课程。6.绩效面谈后，员工出现“表面接受、内心抵触”现象，管理者首要补救措施是（）A.重新调整指标B.48小时内再次非正式沟通C.通报HR备案D.降低考核权重答案：B解析：快速二次沟通可及时识别情绪卡点，防止负面情绪发酵，体现管理关怀。7.在培训效果评估中，最常被忽略却最能预测业务结果的是（）A.反应层B.学习层C.行为层D.投资层答案：C解析：行为层考察学员是否将所学迁移到工作场景，与绩效改善直接相关，但需管理者长期观察。8.绩效面谈记录表必须包含的法定要素是（）A.员工籍贯B.双方签字确认C.家庭住址D.血型答案：B解析：双方签字是劳资争议时的关键书证，缺失将导致企业举证困难。9.在“人才盘点九宫格”中，高绩效-低潜能员工最适合的发展策略是（）A.晋升B.轮岗C.专家深度培训D.淘汰答案：C解析：此类员工当前贡献大但成长空间有限，通过深度专业培训巩固其“护城河”价值。10.培训项目ROI计算中，最难货币化的是（）A.讲师课酬B.场地租金C.员工误工成本D.质量缺陷减少答案：D解析：质量缺陷减少需折算潜在赔偿、品牌损失，涉及大量假设，主观性最强。11.绩效面谈中，管理者使用“对比效应”可能带来的风险是（）A.员工过度自信B.员工产生不公平感C.指标设定过高D.会议时间延长答案：B解析：对比他人易忽视个体差异，触发员工“相对剥夺”心理，削弱激励。12.在敏捷绩效模式下，培训需求生成的触发点通常是（）A.年度预算B.季度复盘会C.员工生日D.政府补贴答案：B解析：季度复盘快速迭代，痛点鲜活，培训需求与业务节奏同步。13.绩效面谈中，管理者反馈应遵循“SBI”原则，其中B指（）A.BehaviorB.BenefitC.BalanceD.Benchmark答案：A解析：S（Situation）B（Behavior）I（Impact），聚焦具体行为而非人格，减少对抗。14.对于Z世代员工，培训激励最有效的非经济手段是（）A.授予奖杯B.内部社群曝光C.强制写心得D.领导合影答案：B解析：Z世代注重“可见的认同”，社群曝光提供即时社交货币，强化学习动机。15.绩效面谈后，若员工提出“培训资源不足”异议，管理者应首先（）A.承诺加薪B.共同盘点现有资源C.转交HR处理D.修改考核指标答案：B解析：共同盘点体现管理者责任共担，可发现隐藏资源，避免空头承诺。16.在“行动学习”项目中，绩效面谈的最佳嵌入时机是（）A.项目启动前B.项目中期复盘C.项目庆功宴D.项目立项审批答案：B解析：中期复盘数据丰富，员工记忆鲜活，可及时调整行为，保障学习转化。17.绩效面谈中使用“未来导向语言”能够（）A.降低员工离职率B.增加历史纠纷C.减少培训预算D.提高指标难度答案：A解析：未来导向聚焦成长与机会，增强员工心理资本，降低流失意愿。18.在培训效果追踪中，最能反映“制度一致性”的指标是（）A.考试平均分B.培训覆盖率C.主管辅导频次D.员工满意度答案：C解析：主管辅导频次体现培训与绩效管理的制度衔接，防止“学用两张皮”。19.绩效面谈中，管理者发现员工对培训存在“习得性无助”，应首先（）A.降低考核标准B.安排一对一教练C.给予书面警告D.调离岗位答案：B解析：习得性无助源于多次失败体验，教练技术可重建自我效能感。20.在“绩效—培训”闭环中，最关键的“数据handshake”环节是（）A.培训报名B.课程评估C.行为层评估与二次绩效对比D.讲师差旅报销答案：C解析：行为层评估数据与下一轮绩效数据交叉验证，形成闭环证据链。二、多项选择题（每题2分，共20分。每题有两个或两个以上正确答案，多选、少选、错选均不得分）21.以下哪些做法有助于在绩效面谈中建立心理安全（）A.管理者先自我披露一个小失误B.使用“我们”而非“你”作为主语C.让HR旁听并记录D.面谈前发送议程与期待E.强调“末位淘汰”压力答案：ABD解析：自我披露与共同语言降低权力距离；提前议程减少未知焦虑；末位淘汰会加剧恐惧。22.培训需求调研中，可量化工具有（）A.胜任力差距雷达图B.员工访谈录音C.绩效分布散点图D.离职原因词云E.客户投诉帕累托图答案：ACE解析：雷达图、散点图、帕累托图均可量化呈现差距与频率；录音与词云属定性。23.绩效面谈后，管理者在培训发展方面应承担的职责包括（）A.与员工共拟IDPB.审批培训预算C.提供在岗练习机会D.担任内部讲师E.跟踪行为改变答案：ACE解析：共拟IDP、提供练习、跟踪行为是直线经理的天职；审批预算与授课是可选支持。24.以下哪些指标可用于衡量培训对绩效的滞后效应（）A.三个月后项目完成率B.六个月后客户续约额C.次日考试通过率D.一年后晋升比例E.当天签到率答案：ABD解析：滞后效应需时间跨度，考试与签到为即时数据。25.在“绩效—培训”一体化系统中，IT平台应具备的核心功能有（）A.绩效数据API接口B.课程推荐算法C.员工游戏积分D.主管反馈模块E.考勤机硬件驱动答案：ABD解析：API实现数据互通，算法精准推荐，反馈模块保障沟通；游戏积分与硬件驱动非核心。26.高绩效员工拒绝参加通用培训，理由“浪费时间”，管理者可采取（）A.强制报名B.将其转为讲师C.允许用项目成果冲抵学时D.降低绩效等级E.提供外部高端课程作为交换答案：BCE解析：转化角色、成果冲抵、高端置换体现差异化激励；强制与降绩效触发对抗。27.在绩效面谈中，管理者使用“倾听—复述—确认”技巧的目的有（）A.降低信息噪声B.增强员工被理解感C.快速结束面谈D.识别潜在假设E.建立共识基准答案：ABDE解析：复述确认可澄清歧义，挖掘假设，形成共识；与缩短时间无关。28.以下哪些情况提示培训需求已升级为“系统性绩效改进”需求（）A.同一部门连续三月未达标人数>50%B.员工普遍反映课程枯燥C.客户满意度下降20%D.竞争对手推出颠覆性产品E.培训预算花不完答案：ACD解析：大面积未达标、客户下滑、外部冲击均指向系统问题；课程枯燥与预算剩余属局部问题。29.在“绩效面谈+IDP”双轮驱动模式下，IDP目标应满足（）A.与绩效差距直接挂钩B.包含衡量指标与时间节点C.由HR单独制定D.与薪酬脱钩E.包含70-20-10学习手段答案：ABE解析：IDP需与绩效差距对应，可衡量，手段多元；HR单独制定与薪酬脱钩削弱责任。30.以下哪些行为属于管理者在培训发展中的“隐性支持”（）A.在周会上表扬学员实践案例B.私下提醒员工参加直播课C.将培训作业纳入晋升答辩D.报销教材费用E.与员工共读一篇文章并讨论答案：ABE解析：表扬、提醒、共读属非正式激励；纳入晋升与报销为制度性支持。三、判断题（每题1分，共10分。正确打“√”，错误打“×”）31.绩效面谈记录只需管理者签字即可生效。（）答案：×解析：需双方签字，否则法律效力缺失。32.培训ROI大于1意味着培训项目一定盈利。（）答案：×解析：ROI仅反映收益成本比，未考虑机会成本与长期品牌效应。33.在绩效面谈中，管理者可以适度使用“沉默”技巧促使员工发言。（）答案：√解析：有意识的沉默制造安全空间，激发员工补充信息。34.行动学习课题必须来自CEO亲自指定。（）答案：×解析：课题可来自战略、一线、客户，多元渠道更能提升参与度。35.绩效面谈与培训发展联动可有效降低“习得性无用培训”感知。（）答案：√解析：联动让培训直接解决绩效痛点，提升感知有用性。36.高潜员工的绩效面谈应重点回顾过去一年的错误。（）答案：×解析：高潜员工应侧重未来挑战与领导力发展，过度回顾错误易削弱信心。37.在培训效果评估中，行为层数据可通过360度反馈获取。（）答案：√解析：360度提供多源行为证据，提高评估效度。38.绩效面谈结束后，管理者无需再关注员工培训后的情绪变化。（）答案：×解析：情绪变化影响学习转化，管理者需持续关怀。39.培训需求调查问卷的回收率越高，数据一定越准确。（）答案：×解析：高回收率可能伴随敷衍填写，需结合质性与交叉验证。40.在“绩效—培训”闭环中，大数据可以预测员工未来培训需求。（）答案：√解析：通过绩效、行为、外部市场数据建模，可提前推送个性化课程。四、简答题（每题10分，共30分）41.简述绩效面谈中“GROW”模型的四个步骤，并说明如何与培训需求对接。答案与解析：G（Goal）目标设定：管理者与员工共同确认下一阶段绩效目标，并识别与组织战略的差距。R（Reality）现状分析：通过数据、行为事例、客户反馈等，客观呈现员工当前能力水平。O（Options）方案选择：头脑风暴多种能力提升路径，包括培训、轮岗、导师、自学等。W（Will）意愿与行动计划：员工自主选择最优方案，明确完成时间、衡量标准及所需资源。对接培训需求：在O阶段，将“培训”作为可选方案之一，并立即记录到IDP；在W阶段，约定培训后的行为证据采集方式（如项目输出、客户评价），为下一轮绩效评估提供数据，实现“面谈—培训—绩效”闭环。42.某部门连续两个季度绩效达标率低于75%，培训覆盖率却高达90%。请分析可能的三类原因，并提出针对性改进措施。答案与解析：原因一：培训内容与绩效痛点错位。课程设计基于通用能力，未解决部门关键业务瓶颈。改进：采用“绩效差距树”工具，将未达标指标分解为知识、技能、环境三类根因，再反向设计课程，确保一课对一痛。原因二：培训后缺乏行为迁移支持。员工回到岗位后，主管未提供练习、反馈与激励，导致“学用断层”。改进：建立“14-30-90”跟踪机制：14天内完成在岗任务，30天提交案例，90天复测绩效；主管每周10分钟辅导，纳入经理KPI。原因三：培训评估维度单一，仅停留在满意度与学习层，未能识别无效课程。改进：引入行为层与结果层评估，设置“培训后绩效提升率”红线，低于5%即触发课程复盘或停办。43.概述如何在绩效面谈中运用“故事化反馈”技术，并举例说明其对员工培训动机的激发作用。答案与解析：故事化反馈四步法：①选故事：选取与员工情境高度相似的内部成功案例，确保行业、岗位、挑战点匹配。②结构化：按“背景—冲突—行动—结果—启示”五要素讲述，时间控制在90秒内。③建连接：提问“你从这个故事中看到哪些可迁移的做法？”促使员工自我映射。④定行动：将故事中的关键行为转化为员工IDP中的可衡量任务，如“在下次客户拜访中试用故事中的SPIN提问”。示例：面谈中，主管讲述同组高级销售如何通过学习“顾问式谈判”课程，将客户续约率提升18%，并在三个月后晋级。员工听后产生“他与我起点相似”的替代经验，自我效能感提升，主动要求报名该课程并设定“两月内试点三家客户”的行动目标，培训动机由外部指令转为内在愿景。五、案例分析题（20分）44.背景：Y公司互联网事业部2025年Q1绩效结果出炉，产品经理岗位平均得分仅68分，低于公司底线75分。HRBP提取数据发现：该岗位全年培训学时人均56小时，高于公司均值；培训内容涵盖需求分析、敏捷迭代、用户故事撰写等。面谈中，多数员工反馈：“课程不错，但回到团队还是按老板个人喜好拍需求，学了用不上。”部分员工甚至拒绝签署IDP，认为“培训解决不了根本问题”。事业部总经理要求HR在Q2结束前“把绩效拉回到80分以上”。问题：（1）从“绩效—培训”系统视角，指出Y公司存在的三大断裂，并给出诊断依据。（6分）（2）设计一个“绩效面谈+培训发展”一体化干预方案，要求包含目标、关键动作、时间节点、成功指标。（10分）（3）针对员工“学了用不上”的感知，提出两项可持续的“学习转化”机制，并说明如何嵌入管理者绩效指标。（4分）答案与解析：（1）三大断裂：①战略-培训断裂：培训主题虽贴合通用能力，但未对准事业部“Q2收入增速30%”的核心痛点，导致员工感知无效。②主管-培训断裂：一线经理未参与课程设计，也未被要求提供课后实践机会，培训与日常管理“两张皮”。③评估-改进断裂：培训评估止步于满意度，未与季度绩效数据挂钩，无法识别无效课程。（2）一体化干预方案：目标：Q2结束产品经理