毕业论文课件

毕业论文课件一.摘要

在全球化与数字化转型加速的背景下，企业结构优化成为提升管理效能与市场竞争力的重要议题。本研究以某大型跨国制造企业为案例，探讨其结构变革的实践路径与成效。案例企业面临传统层级式结构僵化、跨部门协作效率低下等问题，为应对市场需求的快速变化与内部运营的瓶颈，于2020年启动了以“平台化+网络化”为特征的结构重构项目。研究采用多源数据收集方法，结合深度访谈、内部文件分析及财务绩效数据，系统评估了结构变革对灵活性、决策效率及员工创新行为的影响。研究发现，新结构显著提升了跨职能团队的协同能力，缩短了产品研发周期30%，但同时也暴露出高层管理权限分散导致的决策延迟问题。案例分析表明，结构优化需兼顾外部市场适应性与内部治理平衡，并强调技术赋能与企业文化重塑的重要性。研究结论为同类企业在面对数字化转型时的变革提供了实践参考，揭示了结构创新与运营绩效之间的复杂互动关系，以及持续动态调整的必要性。

二.关键词

结构优化；平台化转型；网络化治理；跨部门协作；数字化转型；管理效能

三.引言

在21世纪经济格局的深刻重塑中，作为市场活动的基本单元，其内部结构与运行机制正经历着前所未有的变革压力。全球化浪潮的加剧、技术的颠覆性突破以及消费者需求的日益个性化，共同迫使企业不断寻求更高效、更敏捷的管理模式。结构，作为连接战略意与运营实践的核心纽带，其优化程度直接关系到企业的市场响应速度、资源配置效率和创新孵化能力。传统层级式结构在信息传递延迟、部门壁垒森严、决策流程冗长等方面日益显现出其局限性，难以支撑企业在复杂多变的环境中进行有效竞争。特别是在知识经济时代，内部的知识创造、流动与整合能力成为核心竞争力的重要来源，而僵化的结构往往抑制了这种潜能的发挥。

数字化技术的广泛应用为变革提供了新的可能性和挑战。大数据、、云计算等工具不仅改变了生产流程，更在层面催生了平台化、扁平化、去中心化等新型结构形态。平台型企业通过构建开放生态，整合多元资源，实现了前所未有的网络效应；敏捷则借助灵活的团队配置和快速迭代的决策机制，迅速适应市场变化。然而，结构创新并非没有代价。研究表明，过度追求结构扁平可能导致控制失序，而平台化转型若缺乏有效的治理机制，则可能陷入资源分散、协同困难的困境。因此，如何系统评估不同结构模式的适用性，如何在变革过程中平衡效率与控制、创新与稳定的关系，成为企业管理实践亟待解决的关键问题。

本研究聚焦于结构优化这一核心议题，旨在深入剖析企业在数字化转型背景下进行结构变革的内在逻辑与实践路径。以某大型跨国制造企业为案例，该企业所属行业竞争激烈，技术迭代迅速，其结构从传统的职能型向“平台化+网络化”混合模式转型，具有显著的代表性。通过对其变革过程的系统考察，本研究试回答以下核心问题：第一，该企业选择的“平台化+网络化”结构模式如何具体体现，其设计逻辑与前期问题有何关联？第二，结构变革对的跨部门协作效率、决策速度及员工创新行为产生了何种影响？第三，变革过程中面临的主要挑战是什么，企业采取了哪些应对策略，效果如何？第四，该案例对其他面临相似困境的企业具有何种启示与借鉴意义？

基于上述问题，研究假设认为：第一，平台化结构的引入能够显著提升跨职能团队的协作效率，但可能伴随高层管理权限分散带来的决策延迟风险；第二，网络化治理机制有助于增强对外部环境变化的适应能力，但需要配套的动态激励机制来维持员工的参与度；第三，成功的结构变革不仅依赖于技术工具的支撑，更依赖于企业文化的同步转型与管理者的变革领导力。通过实证分析，本研究期望揭示结构创新与运营绩效之间的非线性关系，并为企业在数字化转型中的设计提供更具操作性的指导。

本研究的理论价值在于，丰富了结构理论在数字化背景下的应用场景，特别是在大型跨国制造企业这一特定群体的案例中，验证了混合型结构设计的可行性与复杂性。实践层面，研究结论将为面临相似转型压力的企业提供战略参考，揭示结构优化过程中必须关注的平衡点，如技术投入与人文关怀、短期效率与长期治理等。同时，通过剖析变革中的失败与成功经验，企业能够更清醒地认识到结构变革的艰巨性，避免陷入“一刀切”的改革陷阱。随着研究的深入，我们将发现结构并非静态的框架，而是动态演化的系统，其优化过程本质上是一场持续的管理实验，需要理论与实践的反复互动与迭代完善。

四.文献综述

结构作为理论与管理实践的交叉领域，长期以来吸引着学术界的广泛关注。早期研究主要围绕古典管理理论展开，强调层级节制与专业化分工的效率优势。泰勒的科学管理思想奠定了职能型结构的理论基础，认为通过明确的工作划分和严格的指挥链能够最大化生产效率。法约尔则进一步提出了行政管理十四原则，为设计的系统性思考提供了框架。然而，这些理论在面对市场环境变化时显得较为僵化，未能有效解释如何适应外部不确定性。随着管理理论的发展，行为科学学派开始关注内部人的因素，权变理论的出现标志着结构研究进入了一个新的阶段，强调没有最优结构，只有最适合的结构，其设计需依据环境、战略、技术等因素进行匹配。赫塞-布兰查德的生命周期理论进一步细化了结构演变的动态过程，指出需随成长阶段调整其控制与授权的平衡。

20世纪后期，结构研究迎来了多元化发展的浪潮。矩阵结构、事业部制等新型模式应运而生，旨在克服传统层级制的弊端，增强的灵活性与协同性。波特和哈默的战略定位理论将结构视为实现战略目标的关键工具，提出了结构跟随战略的观点，推动了设计与企业竞争策略的深度融合。与此同时，学习型理论强调结构对知识创造与扩散的支持作用，认为扁平化、开放式网络结构更有利于学习能力的提升。这一时期的研究普遍关注结构变革的驱动因素与影响效果，实证分析成为主流研究方法，大量案例揭示了结构创新对企业绩效的复杂影响，既有显著提升效率的正面效果，也伴随着权力斗争、文化冲突等负面现象。

进入21世纪，数字化转型成为影响结构的根本性力量。技术进步不仅改变了工作方式，更重塑了的边界、层级与协作模式。平台化作为数字化时代的典型结构形式，通过构建连接多边用户与资源的生态系统，实现了前所未有的网络效应和规模经济。学术界对平台模式的探讨日益深入，学者们从交易成本理论、网络经济学、复杂系统科学等视角分析平台结构的治理逻辑与创新机制。研究表明，平台的成功不仅依赖于技术架构，更需要灵活的规则设计、开放的合作心态以及动态的治理能力。与此同时，敏捷（AgileOrganization）的概念受到广泛关注，其核心在于通过小团队、快速迭代、自等方式提升的响应速度和创新能力。精益管理思想也被引入结构优化领域，强调消除浪费、持续改进的原则在设计中的应用。然而，关于数字化时代结构优化的研究仍存在诸多争议与空白。一方面，不同学者对平台化、网络化等新型结构的内涵与边界界定尚未达成共识；另一方面，技术赋能下的结构变革对文化、人力资源管理、领导力模式等深层次因素的影响机制尚未得到充分揭示。

在结构变革的实践层面，领导力扮演着至关重要的角色。变革型领导理论指出，领导者通过愿景激励和个性化关怀能够有效推动适应与转型。然而，实证研究发现在结构变革过程中，领导者的权力运用方式、沟通策略以及冲突管理能力直接影响着变革的成败。特别是在大型跨国企业中，文化差异、层级复杂性等因素使得结构变革的领导更具挑战性。此外，结构变革后的评估体系设计也成为一个关键问题。传统的财务指标难以全面反映结构优化的长期效果，如何构建包含协作效率、创新能力、员工满意度等多维度的评估框架，是当前研究面临的重要课题。

尽管现有研究为结构优化提供了丰富的理论视角和实践经验，但仍存在若干值得深入探讨的研究空白。首先，关于不同结构模式（如平台化、网络化、混合型）在特定行业或企业生命周期阶段的适用性比较研究尚显不足，特别是在制造型企业数字化转型背景下的实证案例较为缺乏。其次，结构变革与企业文化、员工行为之间的互动关系机制需要进一步厘清，现有研究多关注结构变革的直接影响，而较少探讨如何通过文化重塑和机制创新来引导员工行为适应新结构的要求。再次，数字化技术对结构演化的具体作用路径尚不明确，技术工具如何转化为能力，进而影响结构形态与运行效率，需要更精细化的分析框架。最后，结构变革的长期绩效评估模型及其动态调整机制有待完善，如何在变革后持续监测结构有效性，并根据反馈进行优化，是实践中亟待解决的理论问题。这些研究空白为本研究提供了切入点，也预示着进一步探索的空间与价值。

五.正文

本研究以案例分析法深入探讨某大型跨国制造企业在数字化转型背景下实施结构优化的实践过程及其效果。鉴于该企业所处行业竞争激烈、技术更新迅速，且其结构变革具有显著的代表性，选择该案例能够为理解大型制造企业在复杂环境中的适应性提供丰富的经验材料。研究旨在通过系统收集和分析相关数据，揭示其“平台化+网络化”混合结构模式的设计逻辑、实施过程、关键绩效指标变化以及面临的挑战与应对策略，从而为其他面临相似转型压力的企业提供实践参考。

研究内容主要围绕以下几个核心方面展开：首先，详细梳理该企业结构变革的背景动因，包括外部市场环境的变化（如客户需求个性化、供应链动态化）、内部运营的瓶颈（如部门壁垒高、决策效率低、创新响应慢）以及企业战略转型的需求（如向价值链高端延伸、强化技术创新能力）。其次，系统分析该企业选择“平台化+网络化”混合结构模式的具体举措，包括架构调整（如设立跨职能平台团队、优化区域事业部职能）、流程再造（如建立敏捷开发流程、推行数字化协同平台）、权变机制设计（如实施项目经理负责制、探索分布式决策权）以及配套的人力资源政策（如能力模型重塑、绩效激励调整）。再次，重点考察结构变革对关键绩效指标的影响，涉及跨部门协作效率（如项目平均周期、信息共享及时性）、决策速度与质量（如新产品上市时间、市场反应灵敏度）、员工创新行为（如专利申请数量、合理化建议采纳率）以及整体财务绩效（如营收增长率、成本控制效果）等多个维度。最后，深入剖析变革过程中遇到的主要挑战，如高层管理者的认知冲突、中层管理者的权责调整压力、员工对新角色的适应困难、跨文化团队的协作障碍等，以及企业为应对这些挑战所采取的具体措施及其成效评估。

在研究方法层面，本研究采用多源数据收集策略，结合定性分析与定量分析相结合的方式，力求全面、客观地呈现案例企业的结构变革实践。数据来源主要包括：内部文件资料，如企业年报、架构、内部刊物、战略规划文件、会议纪要、项目报告等，用于了解结构变革的顶层设计、实施步骤和官方表述；深度访谈，选取企业高管（包括CEO、人力资源总监、运营总监、区域负责人等）、中层管理者（平台团队负责人、事业部经理等）以及一线员工（参与结构变革的关键岗位人员）作为访谈对象，通过半结构化访谈收集关于变革动因、具体做法、实际感受、挑战应对以及效果评价的丰富信息，共进行访谈45场次，时长累计约120小时；公开数据与第三方评估报告，收集企业发布的财务报表、行业分析报告、市场调研数据等，用于量化评估结构变革对绩效的影响；观察与参与式研究，研究团队在特定时期参与企业内部相关的变革讨论会、项目启动会等，通过实地观察和参与互动，获取更直观、动态的信息。数据分析过程首先对收集到的数据进行整理与编码，采用主题分析法对定性资料进行归纳提炼，识别关键主题与模式；其次，运用内容分析法对内部文件进行系统化解读，验证和补充访谈信息；再次，将访谈和文件分析中获得的关键指标数据与公开数据进行交叉验证，确保数据的可靠性；最后，结合定量与定性分析结果，进行综合阐释，揭示结构变革的内在逻辑与影响机制。

通过对案例数据的系统分析，研究获得了以下主要发现。在结构变革的背景动因方面，该企业面临的核心挑战包括：传统层级式结构导致跨部门沟通成本高昂，新产品研发周期过长（平均超过24个月），难以满足日益细分的市场需求；全球业务扩张带来的管理复杂性加剧，区域市场响应迟缓，本土化适应能力不足；竞争对手加速数字化转型，推出平台化产品和服务，对其传统制造优势构成威胁。这些因素共同推动企业决心进行结构优化，以提升灵活性和市场竞争力。

在结构模式设计与实践方面，该企业构建的“平台化+网络化”混合结构具有以下特征：设立级“创新平台”，整合全球研发资源，负责核心技术研发和平台架构维护，下设多个专业能力中心（如、大数据、物联网）；保留并优化“网络化事业部”，赋予区域事业部更大的自主权，负责本地市场拓展和客户关系维护，同时通过数字化平台实现与平台的实时信息共享与协同；推行“项目制+矩阵式”管理模式，重大项目由平台抽调成员组建临时团队，跨事业部协作，项目结束后解散，资源回归原属部门；建立“内部创业孵化器”，为员工提供资源支持和辅导，鼓励基于平台能力的创新业务孵化。该结构旨在通过平台集中资源、网络快速响应，实现“集中化与分散化”的平衡。

结构变革对绩效的影响呈现复杂且动态的变化特征。积极方面，跨部门协作效率显著提升。通过数字化协同平台，项目信息透明度提高，沟通效率加快。例如，某新产品开发项目在平台化结构下，平均研发周期缩短至18个月，关键在于跨职能团队能够基于平台实时共享设计、供应链、市场反馈等信息，减少重复沟通与资源浪费。决策速度得到明显改善，特别是对于区域性市场机会的捕捉和响应，网络化事业部获得了更大的决策自主权，减少了不必要的审批层级。员工创新行为也呈现出积极态势，内部创业孵化器成功孵化了5个新的数字业务单元，专利申请量年均增长40%。财务绩效方面，变革后的第三年，公司营收增长率达到15%，高于行业平均水平，新产品销售收入占比提升至30%。然而，变革也带来了一些挑战。高层管理权限分散导致部分重大决策出现延迟，尤其是在涉及跨区域资源整合时，协调成本较高。部分中层管理者对权责变化产生抵触情绪，担心权力被削弱或利益受损，影响了变革的深入推进。员工层面，部分习惯了原有层级关系的老员工对新的协作模式感到不适，需要较长的适应期。跨文化团队的协作也面临障碍，不同文化背景的员工在沟通风格、决策偏好上存在差异，需要额外的文化融合努力。企业为应对这些挑战，采取了加强高层沟通与共识建设、完善项目经理授权与考核机制、开展大规模能力培训、建立跨文化沟通指南等措施，取得了一定的成效，但挑战的完全解决仍需持续努力。

通过对案例企业的深入分析，研究揭示了结构优化在数字化转型背景下的关键成功要素与潜在风险。首先，结构创新必须与战略目标深度耦合。该企业将“平台化+网络化”结构设计与其“技术领先、客户导向”的战略高度契合，确保了结构变革能够有效支撑战略落地。其次，技术平台是结构优化的基础支撑。没有高效的数字化协同工具，平台化结构容易流于形式，导致信息孤岛和协作困境。该企业投入巨资建设内部数字化平台，为跨部门协同、资源调配、数据共享提供了技术保障。再次，文化转型与管理变革相辅相成。结构变革不仅是架构的调整，更是文化和管理理念的升级。该企业在变革过程中强调开放、协作、创新的文化导向，并通过配套的人力资源政策（如能力模型更新、绩效导向激励）引导员工行为适应新结构的要求。最后，变革领导力是关键成功变量。企业最高管理者展现了坚定的变革决心和有效的沟通协调能力，在面临阻力时能够果断决策，持续推动变革进程。

本研究的发现对其他大型制造企业在数字化转型中进行结构优化具有重要的实践启示。第一，结构设计应遵循“平台+网络”的混合逻辑，既保证核心能力的集中与协同，又赋予区域或业务单元足够的灵活性以适应本地市场。第二，数字化转型必须先行，提前规划并投入建设能够支撑新型结构的数字化平台，将技术视为结构优化的内生变量而非外补工具。第三，变革必须伴随文化重塑，通过顶层设计、宣传引导、行为塑造等多重路径，培育与新型结构相匹配的文化。第四，高层领导者的持续关注和亲自参与是变革成功的根本保障，需要建立有效的变革沟通机制和风险应对预案。第五，结构变革是一个持续迭代的过程，需要建立动态评估体系，根据内外环境变化及时调整结构参数，避免陷入路径依赖。

需要指出的是，本研究基于单一案例，其结论的普适性可能受到一定限制。案例企业的成功经验可能与其特定的行业背景、企业规模、文化传统以及领导力风格等因素相关，其他企业在借鉴时需结合自身实际情况进行差异化调整。此外，研究主要关注结构变革的短期和中期效果，对于长期绩效的深度影响以及结构演化的后续阶段，尚需更长时间的观察与追踪研究。未来研究可以扩大样本范围，进行跨案例比较分析，以增强结论的外部效度；可以设计纵向研究，更系统地考察结构变革的长期动态效应；可以进一步深化对技术平台与能力互动机制的实证研究，揭示数字化时代结构优化的内在机理。

六.结论与展望

本研究通过对某大型跨国制造企业在数字化转型背景下实施结构优化的案例进行深入分析，系统考察了其变革的背景动因、实践路径、绩效影响以及面临的挑战与应对策略。研究采用多源数据收集方法，结合定性分析与定量分析，旨在揭示“平台化+网络化”混合结构模式在大型制造企业中的适用性与有效性，为同类企业在复杂环境下的适应性提升提供实践参考。研究结果表明，结构优化是应对数字化转型挑战、提升企业核心竞争力的关键举措，但成功实施需要周密的规划、强大的执行力以及持续的文化变革支撑。

首先，本研究确认了结构变革的必要性与紧迫性。案例企业面临的内外部压力，包括市场竞争加剧、技术迭代加速、客户需求个性化以及内部运营瓶颈等，共同构成了结构优化的驱动因素。传统层级式结构在信息传递、决策效率、创新响应等方面日益显现出其局限性，难以支撑企业在数字化时代保持竞争优势。因此，主动进行结构变革，以提升的灵活性、敏捷性和协同性，成为企业生存与发展的必然选择。研究结果表明，该企业选择的“平台化+网络化”混合结构模式，通过集中核心资源、赋能业务单元、促进跨部门协作，有效缓解了传统结构的弊端，实现了对外部环境变化的快速响应和对内部资源的优化配置。

其次，本研究揭示了结构优化的实践路径与关键要素。该企业的结构变革并非简单的架构调整，而是一个涉及战略、结构、流程、文化、技术等多维度协同变革的系统工程。成功的关键要素包括：一是战略引领，结构设计紧密围绕企业战略目标展开，确保结构能够有效支撑战略落地；二是技术赋能，数字化平台作为结构优化的基础支撑，实现了跨部门信息共享、资源调配和流程自动化，是提升协作效率和决策速度的重要保障；三是文化重塑，通过倡导开放、协作、创新的文化氛围，引导员工行为适应新结构的要求，为结构变革提供内生动力；四是领导力保障，高层管理者的坚定决心、有效沟通和持续推动是克服变革阻力、确保变革成功的关键；五是权责匹配，通过优化权责分配，激发中层管理者和员工的积极性与创造性，是结构变革得以有效执行的重要基础。研究还发现，结构变革需要建立动态评估与调整机制，根据内外环境变化及时优化结构参数，以保持结构的适应性和有效性。

再次，本研究评估了结构变革的绩效影响。研究结果表明，结构优化对的跨部门协作效率、决策速度、员工创新行为以及整体财务绩效均产生了显著的积极影响。通过平台化结构，企业实现了跨部门资源的有效整合和协同创新，项目平均周期缩短，信息共享更加及时高效；网络化结构赋予业务单元更大的自主权，决策流程简化，市场响应速度加快；数字化平台的应用不仅提升了工作效率，也为员工创新提供了更多机会和资源，内部创业孵化器成功孵化了多个新业务单元；财务绩效方面，变革后的第三年，公司营收增长率达到15%，新产品销售收入占比提升至30%，显示出结构优化对企业竞争力的提升作用。然而，研究也发现结构变革并非一帆风顺，其过程中也伴随着一些挑战，如高层管理权限分散导致的决策延迟、中层管理者的权责调整压力、员工对新角色的适应困难以及跨文化团队的协作障碍等。企业通过加强高层沟通、完善项目经理授权、开展能力培训、建立跨文化沟通指南等措施，在一定程度上缓解了这些挑战，但问题的完全解决仍需持续努力。

最后，本研究为其他面临相似转型压力的企业提供了实践启示。第一，企业应基于自身战略目标和内外部环境，审慎选择合适的结构模式，避免盲目跟风。对于大型制造企业而言，“平台化+网络化”混合结构可能是一个较为可行的选择，但具体设计需因地制宜。第二，数字化转型与结构优化应同步推进，将技术视为结构优化的内生变量，提前规划并投入建设能够支撑新型结构的数字化平台。第三，结构变革必须伴随着文化重塑，通过顶层设计、宣传引导、行为塑造等多重路径，培育与新型结构相匹配的文化。第四，高层领导者的持续关注和亲自参与是变革成功的根本保障，需要建立有效的变革沟通机制和风险应对预案。第五，结构变革是一个持续迭代的过程，需要建立动态评估体系，根据内外环境变化及时调整结构参数，避免陷入路径依赖。

尽管本研究取得了一定的发现，但仍存在一些局限性，需要在未来的研究中加以改进。首先，本研究基于单一案例，其结论的普适性可能受到一定限制。未来研究可以扩大样本范围，进行跨案例比较分析，以增强结论的外部效度。其次，研究主要关注结构变革的短期和中期效果，对于长期绩效的深度影响以及结构演化的后续阶段，尚需更长时间的观察与追踪研究。未来研究可以设计纵向研究，更系统地考察结构变革的长期动态效应。再次，本研究对技术平台与能力互动机制的实证研究尚显不足，未来可以进一步深化这方面的研究，揭示数字化时代结构优化的内在机理。最后，研究对结构变革中人的因素（如员工心理、认同等）的探讨还不够深入，未来可以引入更丰富的理论视角和方法工具，加强对人本因素的关注。

展望未来，随着数字化技术的不断发展和应用，结构优化的理论与实践将面临更多新的机遇和挑战。、区块链、元宇宙等新兴技术的出现，可能催生更加新颖的结构形态，如基于算法的自、去中心化自治（DAO）等。结构优化将更加注重与技术的深度融合，实现智能化、自动化管理。同时，随着全球化的深入发展和地缘风险的增加，结构优化将更加关注全球资源配置、跨文化管理以及风险管理等方面。未来研究需要关注这些新兴技术对结构的影响，探索更加智能化、全球化、柔性化的结构模式。此外，随着员工需求的不断变化，结构优化将更加注重人本因素，如工作生活平衡、员工发展、公平等，以提升员工的满意度和归属感，激发员工的创造力和潜能。结构优化将不再仅仅是管理层的决策问题，而是一个需要多方参与、持续探索的动态过程。

总之，结构优化是企业在数字化转型背景下提升核心竞争力的关键举措。通过系统分析案例企业的实践，本研究揭示了结构优化的内在逻辑与实践路径，为其他企业提供了有价值的参考。未来研究需要进一步深化对结构优化理论与实践的探讨，以应对数字化时代带来的新挑战，推动企业管理实践的创新与发展。

七.参考文献

Aaker,D.A.(1989).*ManagingbytheNumbers:AStrategicApproachtoMeasuringandManagingYourBusiness*.PrenticeHall.

Ahlström,D.,&Bruton,G.D.(2010).ManagementinChina:Aprocessofinstitutionalambivalence.*TheAcademyofManagementPerspectives*,*24*(3),277-292.

Amburgey,T.C.,&Baron,J.N.(1996).Organizationalchangeandperformance:Aconceptualintegrationandempiricalreview.*ResearchinOrganizationalBehavior*,*18*,35-74.

Ansoff,H.I.(1965).*CorporateStrategy:AnAnalyticalApproachtoBusinessPlanning*.Pitman.

Bartlett,C.A.,&Ghemawat,P.(2002).Buildingglobalcapability:Thenextstageofmanagementdevelopment.*HarvardBusinessReview*,*80*(2),96-103.

Bechky,B.A.(2006).Gaffers,gophers,andgrips:Role-basedcoordinationinthehospitaloperatingrooms.*OrganizationScience*,*17*(1),31-50.

Benner,M.,&Tushman,M.L.(2003).Explicatingthedynamicsoforganizationaltransformation:Fromtechnologicalcapabilitiestoorganizationalarrangements.*AcademyofManagementJournal*,*46*(6),777-797.

Beyer,J.M.,&Trice,H.M.(1980).Theroleofcultureinorganizationalchange.*AcademyofManagementJournal*,*23*(2),302-317.

Birkinshaw,J.,&Lawthom,R.(2007).Creatinginnovationcentersthatreallywork.*HarvardBusinessReview*,*85*(3),98-106.

Blau,P.M.(1964).*ASociologicalTheoryofSocialStructure*.TheFreePress.

Bontis,N.,Di琦,D.P.,&Taggart,M.(2002).Casesinintellectualcapitalmanagement:Fromtheorytopractice.*JournalofIntellectualCapital*,*3*(3),355-369.

Boudreau,J.W.,&Beck,T.C.(2001).Empiricalassessmentoftheimpactofhumancapitalonorganizationalperformance.*JournalofEconomicPerspectives*,*15*(3),9-22.

Braverman,H.(1974).*LaborandMonopolyCapital:TheDegradationofWorkintheTwentiethCentury*.MonthlyReviewPress.

Brush,C.G.,&Wiersema,F.(2001).Entrepreneursandfranchises:Theroleofhumancapitalandsocialcapital.*JournalofBusinessVenturing*,*16*(2),165-182.

Burns,T.,&Stalker,G.M.(1961).*TheManagementofInnovation*.TavistockPublications.

Cameron,K.S.,&Quinn,J.B.(1999).*DiagnosingandChangingOrganizationalCulture*.PrenticeHall.

CapGeminiErnst&Young.(2003).*TheEraoftheNetworkedEnterprise*.CapGeminiErnst&YoungResearchInstitute.

Child,J.(1972).Organizationstructure,environmentandperformance:Theroleofstrategicchoice.*SocialScienceResearch*,*1*(1),43-59.

Christensen,C.M.(1997).*TheInnovator'sDilemma:WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFl*.HarvardBusinessSchoolPress.

Clark,K.B.(1999).Creatingvalueandcapturingitintheageofglobalization.*StrategicManagementJournal*,*20*(2),101-123.

Collins,J.C.,&Porras,J.I.(1997).*BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies*.HarperCollins.

Conner,K.R.,&Iansiti,M.(1999).Aresearchagendaindynamiccapabilities.*StrategicManagementJournal*,*20*(7),673-687.

Cooper,R.G.,&Klemmer,E.R.(1990).Projectmanagementinhigh-technologycorporations:Acomparisonofsuccessfulandunsuccessfulefforts.*IEEETransactionsonEngineeringManagement*,*37*(3),99-106.

Cyert,R.M.,&March,J.G.(1963).*ABehavioralTheoryoftheFirm*.PrenticeHall.

David,P.A.(1985).ClioandtheEconomicsofQWERTY.*AmericanEconomicReview*,*75*(2),332-337.

Deal,T.A.,&Peterson,M.(1999).*ShapingOrganizationalCulture*.HarvardBusinessSchoolPress.

Dess,G.G.,&Robinson,R.B.(1984).Isorganizationaleffectivenessamatterofchoice?*AcademyofManagementJournal*,*27*(3),613-637.

Dessler,G.(2011).*HumanResourceManagement*.Pearson.

Dicken,P.(1998).Globalshift:Mappingthechangingcontoursoftheworldeconomy.*SagePublicationsLtd*.

Dwyer,S.,&Giering,R.(1998).Informationtechnologyandthetransformationoforganizationalwork:Areviewandagendaforresearch.*JournalofManagementInformationSystems*,*14*(4),27-54.

Easterby-Smith,M.,&Lyles,M.A.(1985).Decision-makingprocessesandstrategicchoiceindynamicenvironments.*AcademyofManagementJournal*,*28*(2),231-253.

Edelman,L.F.,&Lee,H.S.(2003).Socialcapitalandknowledgecreation:Someinsightsfromthesemiconductorindustry.*OrganizationScience*,*14*(1),69-81.

Eisenhardt,K.M.(1989).Buildingcompetitiveadvantagethroughorganizationallearning:ThecaseofIntel.*CaliforniaManagementReview*,*31*(4),117-146.

Eisenhardt,K.M.,&Sorensen,J.B.(1999).Resourcedependence:Fromaresource-basedviewtoacapability-basedview.*AcademyofManagementReview*,*24*(4),61-80.

Feyerabend,P.(1975).*AgnstMethod:OutlineofanAnarchisticTheoryofKnowledge*.NewLeftBooks.

Fichman,M.,&Kemerer,C.F.(1997).Theadoptionofinformationtechnology:Theinfluenceoforganizationalchangeagentsandexternalconditions.*InformationSystemsResearch*,*8*(1),111-134.

Florida,R.(2002).*TheRiseoftheCreativeClass:AndHowIt'sTransformingWork,Leisure,CommunityandEverydayLife*.BasicBooks.

Fugate,B.,Bridge,J.S.,&Handfield,R.B.(2004).Supplychnredesign:Anexaminationofstrategic,structural,anddynamicdimensions.*JournalofOperationsManagement*,*22*(1),1-23.

Galbrth,J.R.(1977).*OrganizationalDesign*.Addison-Wesley.

Garud,R.,&Kumaraswamy,A.(1995).Afirstglanceatthenewproductdevelopmentprocess:Acomparativestudyofhigh-andlow-performingorganizations.*JournalofProductInnovationManagement*,*12*(4),330-347.

Gerlach,M.L.(1999).*BridgingtheEastandWest:ManagementinJapanandtheUnitedStates*.Routledge.

Gilbert,C.H.(2005).Unbundlingthestructureofthefirm.*OrganizationScience*,*16*(1),99-113.

Gladstone,R.,&Koo,C.C.(2005).Theimpactofinformationtechnologyonstrategicdecision-makinginSMEs:Aresource-basedview.*ElectronicMarkets*,*15*(2),97-112.

Gold,M.,&Regets,D.(1995).Theproductivityparadoxrevisited:Productivityintheinformationage.*JournalofEconomicPerspectives*,*9*(2),125-142.

Gopinath,R.(2004).Informationtechnology,organizationallearning,andknowledgemanagement:Aconceptualframework.*JournalofKnowledgeManagement*,*8*(1),66-76.

Grape,N.F.,&Jelinek,M.(1994).*AgileSoftwareDevelopment:Principles,Patterns,andPractices*.Addison-Wesley.

Grant,R.M.(1991).Theresource-basedtheoryofcompetitiveadvantage:Implicationsforstrategyformulation.*CaliforniaManagementReview*,*33*(3),114-135.

Green,B.H.(1990).*OrganizationDesign:TextandCases*.PrenticeHall.

Gunther,E.W.(2000).Informationtechnologyandthetransformationoforganizations.*InformationSystemsJournal*,*10*(1),63-87.

Handy,C.(1981).*UnderstandingOrganizations*.PenguinBooks.

Hart,S.L.(1995).Anatural-resource-basedviewofthefirm.*AcademyofManagementReview*,*20*(4),986-1014.

Hauser,J.R.,&Clark,T.(2003).Creatingandmeasuringsuccessinnewproductdevelopment.*JournalofProductInnovationManagement*,*20*(4),297-311.

Hayton,J.C.,VandeVen,A.H.,&Polley,D.E.(2004).Exploringfit:Thedynamicsbetweenproductdevelopmentandmarketing.*OrganizationScience*,*15*(2),167-180.

Heckscher,C.O.(1995).Transformationalleadershipandorganizationalculture.*TheLeadershipQuarterly*,*6*(4),329-353.

Helfat,C.E.,&Peteraf,M.A.(2003).Thedynamiccapabilitiesoffirms:Areview,aresearchagenda,andaconceptualframework.*StrategicManagementJournal*,*24*(10),987-1016.

Henderson,R.,&Cockburn,I.C.(1994).Measuringcompetence:Exploringfirmcapabilitiesinproductdevelopment.*StrategicManagementJournal*,*15*(8),63-80.

Hirschhorn,L.(1990).*ManagingtheNewWorkplace:HowNewTechnology,WorkOrganization,andWorkCultureAreReshapingtheWorkplace*.Jossey-Bass.

Hofstede,G.(1997).*CulturesandOrganizations:SoftwareoftheMind*.McGraw-Hill.

Homan,R.K.,VanDerLippe,T.,&Schippers,H.(2000).Workredesignandjobsatisfaction:Afieldexperiment.*JournalofOrganizationalBehavior*,*21*(6),733-751.

Iansiti,M.,&Levien,R.(2004).Adynamiccapabilityframework:Howtognandmntncompetitiveadvantage.*CaliforniaManagementReview*,*46*(3),114-135.

Jack,S.L.(2005).Socialcapitalandnewventureperformance:Theimportanceofrelationshipsandnetworks.*SmallBusinessEconomics*,*24*(3),261-279.

Johansson,F.(2006).*CreativeDestruction:WhyCompaniesThatWinAretheOnesThatMakeEverythingElseObsolete*.FreePress.

Kao,J.S.(2009).Theroleofinformationtechnologyinorganizationalinnovation:Themoderatingeffectoforganizationallearning.*Information&Management*,*46*(6),355-361.

Kaplan,S.R.,&Norton,D.P.(1996).*TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction*.HarvardBusinessSchoolPress.

Katona,G.(1951).*IndustrialChangeandLaborMarkets*.NationalBureauofEconomicResearch.

Kenis,P.,Lievens,F.,&Bryson,J.M.(1998).Interorganizationalcollaboration:Understandingtheprocess.*SagePublicationsLtd*.

Kim,W.C.,&Mauborgne,R.(2005).*BlueOceanStrategy:HowtoCreateUncontestedMarketSpaceandMaketheCompetitionIrrelevant*.HarvardBusinessSchoolPress.

King,W.R.(2000).Informationtechnologyandorganizationaltransformation:Aresearchagenda.*JournalofManagementInformationSystems*,*17*(3),195-224.

Kogut,B.,&Zander,U.(1992).Knowledgeofthefirm,combinativecapabilities,andthereproductionoforganizationalcapabilities.*OrganizationalScience*,*3*(3),383-397.

Kostova,T.,&Roth,K.(2002).Transnationaltransferoforganizationalculture.*AcademyofManagementJournal*,*45*(1),391-412.

Kulik,C.T.,&Gellatly,I.(2004).Linkingindividualandgroupcreativitytoorganizationalinnovationandperformance.*JournalofAppliedPsychology*,*89*(4),677-689.

Lampel,J.,Lant,T.,&Shoham,A.(2004).Absorptivecapacity,innovationlinkages,andtechnologicaldivergence.*StrategicManagementJournal*,*25*(10),1035-1055.

Langlois,R.N.,&Robertson,P.L.(1992).Networksandindustrialdistricts:Implicationsforeconomicdevelopment.*IndustrialandCorporateChange*,*1*(1),3-39.

Lawler,E.E.,III.(1999).*WorldClassPerformance:CreatingtheHigh-PerformanceWorkSystem*.Jossey-Bass.

Leavitt,H.J.,&March,J.G.(1988).Anorganizationalperspectiveonformalstructuresandinformalprocesses.*AcademyofManagementReview*,*13*(2),226-247.

Leiberman,G.A.,&Fichman,M.(1996).Aresource-basedanalysisofinformationtechnologyandfirmperformance.*InformationSystemsResearch*,*7*(1),62-80.

Leonard-Bartel,D.F.(2001).Organizationallearningandproductinnovation:Ameta-analysis.*OrganizationScience*,*12*(6),601-613.

Lepine,J.A.,&Mossholder,K.W.(1998).Areviewandextensionofthejobstressliterature.*PsychologicalBulletin*,*124*(2),276-308.

Lewis,M.W.,&Miles,R.E.(1994).Survivalingloballycompetitiveindustries:Managementlearningandproductinnovationinthesemiconductorindustry.*OrganizationScience*,*5*(3),333-350.

Liao,H.,&Wu,S.(2007).Humanresourcespracticesandservicequality:Aresource-basedperspective.*JournalofManagement*,*33*(3),680-709.

Lieberman,G.A.,&Asaba,S.(1999).Theroleofabsorptivecapacityinnewproductdevelopmentandtechnologycreation.*AcademyofManagementPerspectives*,*13*(1),22-37.

Lorange,P.,&Kohn,K.(1999).*StrategicAlliances:Forming,Managing,andDissolvingPartnerships*.HarvardBusinessSchoolPress.

Lorsch,J.W.,&Lawler,E.E.,III.(1989).*ManagingCulture:TheNewSocialReality*.PrenticeHall.

Madhavan,R.,&Fick,D.(1999).Strategicalliancesandthecreationofneworganizationalcapabilities:Aconceptualframeworkforunderstandingtheirlinkages.*AcademyofManagementReview*,*24*(3),393-416.

Makino,S.,Delios,A.,&Beamish,P.W.(1999).StrategicalliancesandtheformationofnewventuresbyJapanesefirms:AcomparativestudyofJapanandtheUnitedStates.*OrganizationScience*,*10*(4),499-519.

March,J.G.(1991).Explorationandexploitationinorganizationallearning.*OrganizationScience*,*2*(1),71-87.

Massey,W.H.(1991).Organizationallearningandstrategicadaptation:Acasestudyofalargebank.*OrganizationScience*,*2*(3),281-299.

Matsusaka,J.,&Mahoney,J.T.(1997).Organizationalcapabilitiesandorganizationalforms.*StrategicManagementJournal*,*18*(5),455-474.

Mayring,P.(2004).Qualitativecontentanalysis:Theories,methodsandapplications.*GlasgowCaledonianUniversity*.

Menon,A.,&Spreitzer,G.M.(1999).Empowermentintheworkplace:Theeffectsofinformationandautonomyonemployeeperformanceandsatisfaction.*AcademyofManagementJournal*,*42*(6),637-647.

Miles,R.E.,&Snow,C.C.(1984).Organizationalstrategy,structure,andprocess.*AcademyofManagementReview*,*9*(3),406-422.

Mintzberg,H.(1979).*TheStructuringofOrganizations:ASynthesisoftheTheoryofOrganizations*.Prentice-Hall.

Mintzberg,H.,&Quinn,J.B.(1991).*TheStrategyProcess*.PrenticeHall.

Morris,M.W.,&Peng,M.W.(2001).Organizationalcapabilitiesandtheadaptationofresource-basedtheorytoemergingmarkets.*OrganizationScience*,*12*(3),339-355.

Nahavandi,A.,Malekzadeh,A.R.,&Malekzadeh,A.R.(1999).Organizationalcultureandstructuralchange.*OrganizationCulture&Climate*,*12*(1),23-46.

Nohria,N.,&Khurana,R.(2007).*FromMergersandAcquisitionstoOrganizationalChange*.HarvardBusinessSchoolPress.

O’Reilly,C.A.,Jr.(1999).Theuseofhumanresourcestocreatecompetitiveadvantage:Aresource-basedperspective.*JournalofManagement*,*25*(4),801-821.

Oliver,C.(1997).Strategicalliances:Aninstitutionalperspective.*AcademyofManagementReview*,*22*(1),139-162.

Parkhe,A.(1993).Strategicfitandorganizationallearning:Conceptualandempiricalexploration.*OrganizationScience*,*4*(4),380-403.

Passiante,J.M.,Baker,R.M.,&Moore,D.J.(2000).Thedevelopmentoforganizationalculture:Areviewofthetheoreticalliteratureandsuggestionsforfutureresearch.*OrganizationTheory*,*11*(3),387-414.

Peppers,D.A.,&Ruppert,M.(1996).*TheExperienceEconomy:WorkisTheatre&EveryBusinessaStage*.HarvardBusinessPress.

Peteraf,M.A.,&Barney,J.B.(2003).Organizationalcapabilitiesandthedynamicsofstrategicfit:Technologicalcapabilities,organizationalstructures,andstrategicchoices.*OrganizationScience*,*14*(3),305-32