经济与管理基础-【管理学基础】第三章 组织

1.3管理的职能（掌握）05创新变革创新04控制监督执行修正偏差评估效果03领导指导激励协调沟通02组织建立机构明确职责分配资源01决策设定目标制定策略决策：班委讨论春游去哪里。班委的决策是经过讨论和比较，选出大家最满意的方案。

组织：班委分工安排。班长联系大巴车，生活委员采购零食，文艺委员设计游戏。领导：春游当天，班长调动大家积极性，带头活跃气氛，鼓励害羞的同学参与游戏。控制：春游中途突遇下雨，班委调整安排。户外烧烤无法进行，改为室内桌游。创新：筹备班费新路子。传统做法：让同学补交班费；创新做法：组织图书义卖。组织春游导入——辽沈战役导入——辽沈战役辽沈战役中的管理职能决策职能：决定先打锦州。组织职能：具体部署。通过合理配置资源（兵力、装备、后勤等）、明确职责分工、建立指挥体系，确保战略目标的实现。目录13组织结构组织文化1组织整合1组织设计组织设计11.1组织设计内容及任务【组织设计概念】

组织设计是对组织系统的整体设计，即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。某奶茶店扩张时横向成立采购、品控、加盟、电商等部门（横向分工）纵向设置总部-大区-城市店长-店员（纵向分工）1.1组织设计内容及任务【组织设计任务】

设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、

参谋职权、

直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。职能设计部门设计层级设计静态组织结构设计01沟通系统设计管理规范设计激励设计动态的组织运行制度设计021.1组织设计内容及任务职能设计是对组织完成目标所需要的职能、

职务的整体安排。职能设计（先明确要做什么事）01静态组织结构设计案例：小王准备开设10家奶茶直营店小王先分解总目标，确定核心职能：选址开店、产品研发、原料采购、奶茶制作、门店销售、员工管理、资金管理对应设置岗位：店长（统筹单店运营）产品研发员（设计新品配方）采购员（买茶叶、水果、设备）奶茶师（制作饮品）

收银员（销售+收银）1.1组织设计内容及任务指按照职能的相似性、

活动的关联性、

联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。部门设计（把相似工作归类）静态组织结构设计案例：小王准备开设10家奶茶直营店小王把零散的岗位打包成部门：采购部（采购员+仓储管理员）；研发部（研发员+品控员）；运营部（所有门店店长+奶茶师）；财务部（会计+出纳）；人力资源部（招聘专员+培训师）没有标准，动态调整例如：新增

电商部（开发小程序点单、外卖运营）021.1组织设计内容及任务对部门之间关系的安排，这种关系既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。层级设计（上下左右怎么连接）静态组织结构设计案例：小王准备开设10家奶茶直营店纵向：总经理→区域经理→店长→员工，指令层层落实横向：采购部买原料→运营部做奶茶→财务部核算利润，各部门像齿轮一样咬合031.1组织设计内容及任务动态的组织运行制度设计（保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排）

沟通系统设计（让信息流动起来）市场部确定12月1日全国上新↓

通过企业微信逐层传达：→

区域经理通知管辖门店→

店长组织员工培训管理规范设计（让大家按标准做事）案例：保证50家店奶茶口味统一操作手册：规定必须用85℃热水冲泡，茶底糖浆添加精确到±3克误差激励设计（让员工主动拼命干）激励机制（物质和精神）惩罚制度（降薪、开除）1.2影响组织设计的因素5.组织发展阶段1.环境2.战略4.规模3.技术1.2.1影响组织设计的因素——环境指对组织活动产生间接影响的政治、

经济、

社会和文化环境。（案例：在商品部设立文化合规审查组，配置本地宗教顾问）一般环境01指与组织活动直接相关的环境。如客户、

竞争对手等。（案例：电商企业需要设置呼叫中心，卖挖掘机可能不需要）任务环境02环境的复杂性影响组织部门和岗位设置比亚迪同时应对多国

电池回收法规差异

环境的不确定性影响组织结构。稳定—机械式层级结构

不稳定—有机式组织（灵活变换）1.2.2影响组织设计的因素——战略钱德勒在其著作《战略和结构》中提出——结构服从(跟随)战略理论核心：随着战略复杂化（地域扩张→业务延伸→产品多元化），组织结构从简单集权转向分权、专业化和协作化。阶段阶段特点组织结构数量扩大阶段初创期，单一工厂，聚焦生产/销售基本职能。简单职能部门（如生产、销售），层级少。地区开拓阶段业务跨地区扩展，需协调/标准化。区域管理+职能部门细化。纵向联合开拓阶段向产业链上下游扩展，业务复杂化。事业部制（按业务线划分）。产品多样化阶段市场竞争加剧，开发新产品/服务。矩阵/事业部制，增设协调部门。1.2.3影响组织设计的因素——技术英国管理学家伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术生产技术类型单件小批量生产大批量生产流程生产适用行业定制服装、大型发电机组等单件成衣、汽车等标准产品炼油厂、发电厂、化工厂等技术复杂性技术简单，依赖人工技能和灵活性技术中等，依赖标准化流程和流水线技术最复杂，依赖高度自动化、连续化系统管理层级较少（3）中等（4）较多（6）管理幅度高层：较小（4）；基层：中等（23）高层：中等（7）；

基层：最大（48）高层：较大（10）；

基层：较小（15）管理人员比例较低（1:23）中等（1:16）较高（1:8）技术人员比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低总体结构有机机械有机1.2.3影响组织设计的因素——技术管理幅度：基层管理幅度在大批量生产中最大，单件小批量生产次之，流程生产最小。管理模式：大批量生产适合严格的规范化管理，单件小批量和流程生产不适合。有效管理：中小批量生产适合缩短指令路径、增强沟通的管理模式，大批量生产不适合。1.2.4影响组织设计的因素——规模对比维度小型组织大型组织规范程度规范性低，依赖非文字传统、文化、行为准则规范性高，依赖成文制度、条例、标准化流程集权程度集权化程度高（决策集中在高层管理）集权化程度较低（常通过授权分权）复杂程度复杂性低：

-层级少、管理幅度小

-分工程度低、协调简单复杂性高：

-层级多、管理幅度大

-分工程度高、部门多、地理分布广、协调困难人员结构人员结构简单，人员数量少，职能可能重叠人员结构复杂：

-易出现“帕金森定律”（管理人员膨胀，效率下降）

-分工专业化1.2.5影响组织设计的因素——发展阶段1950年美国经济学家鲍尔丁首次提出了“组织生命周期”阶段关键特征组织结构主要风险生成阶段规模小，结构简单

权力高度集中（创始人）

低规范性，低复杂性机械式结构（集权化）领导力风险（决策失误）成长阶段快速发展，规模扩大

分权需求增加

规范性提高，部门间竞争有机式结构（开始分权）各自为政风险（沟通不畅）成熟阶段结构规范化、层级清晰

职能健全，制度完善

创新受限（官僚制）官僚制（高度规范化）控制风险（僵化）衰退阶段机构臃肿，效率低下

程序僵化，形式主义盛行

沟通冗长，决策迟缓僵化结构（过度规范化）繁文缛节风险（大企业病）再生阶段变革重组（扁平化、矩阵制）

退出低效业务，降低成本

加强外部合作灵活结构（如矩阵制、扁平化）人才枯竭风险1.3组织设计的原则组织中的职位与权力存在明确的对应关系4.权责对等原则组织设计需要保持一定的灵活性5.柔性经济原则部门设置、

沟通协调、

冲突解决都要为整体目标服务1.目标一致原则组织设计原则管理幅度：一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量3.有效管理幅度原则工作分解和相互协调2.分工与协作原则1.3组织设计的原则组织设计原则核心要点说明目标一致原则1.目标统一性

2.统一指挥链-部门/个人目标与组织一致

-明确指挥链，确保信息传递清晰、责任明确分工与协作原则1.专业化分工

2.协调配合-分工简化工作、提高熟练度

-需通过系统管理、跨部门协作避免冲突与僵化有效管理幅度原则1.管理幅度与层级反比

2.幅度受职务性质、人员素质等影响-幅度过大导致监督不足，过小导致层级冗余

-需平衡效率与控制成本权责对等原则权力与责任匹配-职位说明书明确权责

-避免“有权无责”或“有责无权”柔性经济原则1.灵活性适应环境

2.精简高效-稳定与弹性结合

-结构设计合理，降低内耗与管理成本做一做1.(单选)钱德勒认为，战略发展的第一阶段是()A.地区开拓阶段B.数量扩大阶段C.纵向联合开拓阶段D.产品多样化阶段2.（单选）组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行,体现了组织设计的()。A.柔性经济原则B.目标一致原则C.分工与协作原则D.有效管理幅度原则3.（判断）确定组织人员需要量的主要依据是

组织设计出的岗位职务类型（

）BD错误组织结构2导入——蜜雪冰城从街头刨冰到连锁巨头010203创业初期区域连锁化全国扩张创始人张红超直接管理无职能部门划分总部设立职能部门总部→区域分部→门店按区域划分事业部总部保留战略职能2.1组织结构的概念（掌握）【组织结构概念】

组织结构是组织中正式确定的，

使工作任务得以分解、

组合和协调的框架体系。谁负责什么生产部做奶茶销售部卖奶茶财务部管算账组织内部职能分工01谁听谁的店长管组长，组长管店员层级越多，管理越复杂纵向的层级体系022.2组织结构形式（掌握）直线制直线职能制矩阵制职能制事业部制2.2.1组织结构形式—直线制（掌握）特点：垂直领导、无职能部门、权责集中案例：蜜雪冰城早期

方式：老板直接管理所有员工，采购、制作、销售均由老板决策。优点1.设置简单

2.权责关系明确

3.有利于组织的有序运行缺点1.专业化水平低2.缺乏横向沟通3.对管理人员的要求高只适用于规模较小、生产技术比较简单的组织，初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构。2.2.2组织结构形式—职能制（掌握）特点：按职能分工，设置专业部门，多头领导案例：小米汽车

方式：设生产部、财务部、销售部等职能部门。如销售部制定促销策略。优点1.专业化程度高2.减轻管理人员压力3.有利于降低管理成本缺点1.缺乏协调2.职责不清3.不利于通才型管理人员的培养适合单一业务且规模较大的企业（如传统工厂）。又称U型结构。2.2.2组织结构形式—直线职能制（掌握）特点：直线指挥+职能参谋，统一指挥与专业分工结合

直线部门：总经理→厂长→车间主任（负责生产指挥）。

职能部门：财务部、研发部（提供专业支持，但无直接指挥权）优点1.统一指挥与专业化管理相结合2.能够有效减轻管理者负担缺点1.协调难度加大2.损害下属的自主性3.降低对环境的适应能力4.降低决策效率5.增加管理成本适用于规模不大、

产品种类不多、

内外部环境比较稳定的中小型企业。又称直线参谋制。2.2.4组织结构形式—事业部制（掌握）特点：按业务/区域分权，总部战略管控。集中决策，分散经营。案例：大型多元化集团（宝洁）

方式：事业部：按产品线划分。

总部职能：制定战略、分配资源等

优点1.有利于管理者专注于战略规划与决策2.有利于培养通才3.提高了组织对环境的适应能力缺点1.机构重复设置导致管理成本上升2.容易滋生本位主义适合跨区域/多元化大型企业（如海尔集团、通用电气）。2.2.5组织结构形式—矩阵制（掌握）特点：双重领导（职能+项目），临时团队协作案例：华为研发项目团队

方式：纵向职能：员工属于技术部、市场部等固定部门。横向项目：临时抽调人员组成“5G研发组”，同时向项目经理和职能主管汇报。优点1.机动性强2.目标明确、人员结构合理3.通过异质组合实现创新4.沟通顺畅缺点1.稳定性差2.多头指挥（一仆二主）3.权责不对等适用于一些临时性的、需要多个部门密切配合的项目。2.3组织结构形式总结（掌握）直线制垂直领导，无职能部门，简单高效但专业化低，适用于小型组织。1职能制按职能分工设置部门，专业性强但多头领导，易引发协调问题。2直线职能制结合直线统一指挥与职能专业化，协调成本高，适合稳定中小型企业。3事业部制按业务单元分权经营（如区域/产品），总部集中战略决策，管理成本高但适应性强。4矩阵制职能与项目双重领导，灵活创新但稳定性差，适合临时性跨部门协作任务。52.3组织结构形式总结（掌握）结构类型核心特点典型案例适用场景直线制垂直领导，一人管所有个体奶茶店初创期/小规模职能制专业分工，多头领导传统制造业单一业务大规模直线职能制直线指挥+职能参谋区域乳企稳定环境的中型企业事业部制分权自治，总部管控宝洁/海尔多元化/跨区域大企业矩阵制双重领导，临时团队华为研发项目复杂创新/跨部门协作做一做1.(单选)钱一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构首先应考虑()。A.职能B.产品C.区域D.服务2.（单选）下列最适合采用矩阵制组织结构的是()A.纺织厂B.医院C.抗震救灾D.学校3.（单选）某家电企业是一家拥有500多亿资产的巨型企业，面对产品多样化和高科技化的市场需求，你认为该企业最适宜的组织结构形式是()A.直线制B.职能制C.事业部制D.直线职能制CCC组织整合3导入——两大野战军联手作战，一加一大于3.1正式组织与非正式组织的整合正式的协作系统(组织)具备三个要素:共同目标、

协作意愿以及信息沟通。正式组织非正式组织是指独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定约束的个体组成的集合体。非正式组织3.1正式组织与非正式组织的整合区别点正式组织非正式组织目标明确且以目标为导向不明确且追求和谐人际关系和成员满足感行为逻辑成员按组织人格行事，受规章制度约束尊重个人人格，受情感支配和约定俗成规则限制结合紧密程度严格管理层级和岗位职责，层级分明无明确结构和层级，信息传递开放、发散权威来源领导者权威主要来自职位性因素无稳定领导者，权威来自非职位性因素（如资历、人品）3.1正式组织与非正式组织的整合有利于促进组织内部沟通没有压力（你们自己的小群）有利于组织活动的有序开展自觉抵制违规，独特方式惩戒用书包水杯形成占座暗号有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力从"塑料队友"到"过命交情"满足组织成员的需要让成员在强制分工外找到发光点，满足尊重与自我实现需求。重视非正式组织的作用非正式组织像

"脱离老师监管的野生群"四大作用本质是

"人性化管理补丁"3.1正式组织与非正式组织的整合与正式组织目标的冲突1小道消息、流言影响组织沟通2对成员吸引力过大影响工作投入3对正式组织中领导的权威形成挑战4非正式组织的负面影响3.1正式组织与非正式组织的整合鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威。04通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突。01关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确引导。03加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延。02营造有利于整合的组织文化和氛围。05消除非正式组织负面影响的措施3.2层级整合（掌握）【层级整合概念】

层级整合包括管理幅度设计、有效集权与分权和组织设计中的授权问题。又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。管理幅度01当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈反比。管理幅度与层级关系023.2.1层级整合—管理幅度（掌握）【层级整合概念】

层级整合包括管理幅度设计、有效集权与分权和组织设计中的授权问题。又称管理跨度或控制幅度，是指一个管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。管理幅度01当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈反比。管理幅度与层级关系023.2.2层级整合—集权和分权（掌握）集权决策权集中在组织高层的一种权力系统分权决策权分散在组织各部门的权力系统3.2.2层级整合—集权和分权（掌握）对比维度集权组织分权组织决策权集中于最高管理者，下属需请示分散至下属部门，管理者可自主决策协调性高度统一，执行效率高（自上而下指令）协调困难（需跨部门协商或妥协）员工激励归属感低（缺乏参与感）归属感强（参与决策，自主性高）做一做1.(单选)下列因素中能促进分权的是()A.组织内部结构相似、政策统一B.组织规模的扩大C.成员自我管理能力弱D.组织处于成长阶段2.（多选）非正式组织与正式组织的区别包括

（

）

A.目标不同B.行为逻辑不同C.结合紧密程度不同D.权威来源不同BABCD组织文化4导入——阿里巴巴武侠文化风清扬4.1组织文化概念（掌握）【组织文化概念】

指一个组织在长期的实践活动中逐渐积累并形成的，具有鲜明本组织特色的文化现象，是组织中全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则。衡水中学的“极致拼搏文化”价值观：时间效率至上：精确到分钟的作息表（如5:30起床跑操）。成绩优先：标语“提高一分，干掉千人”体现竞争意识。纪律严明：禁止携带手机、统一发型等。4.2组织文化的构成（掌握）物质层（表层文化）物质层的组织文化是精神层的组织文化和制度层的组织文化的载体。制度层（中层文化）体现了物质层的组织文化和精神层的组织文化对组