啤酒公司绩效考核管理方案

XX啤酒公司绩效考核管理方案

考核设计方案

名目

第一章总则2

第二章考核组织治理4

第三章考核方法7

第四章月度考核12

第五章年度考核17

第六章申诉及其处理23

第七章附则25

附件一治理绩效考核指标评定表26

附件二周边绩效考核指标评定表27

附件三部门周边绩效考核交叉表28

附件四职员态度考核指标评定表3()

附件五职员能力考核指标评定表31

附件六绩效改进打算书39

附件七业绩合同40

附件八考核申诉流程及表格41

附件九月度考核表单43

附件十年度考核表单80

第一章总则

为了促进某啤酒有限责任公司（以下简称“公司”）的治理规范化、现

代化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥每位职员的主动性和制造性，提

升公司整体经营业绩，特制定某啤酒有限责任公司绩效考核治理制度（以下

简称“考核制度

适用范畴

考核制度适用于除总经理外的所有在职人员。总经理考核由董事会负

责。

考核目的

（一）基于以后，连续改进。考核的目的不仅仅在于按照结果奖优罚劣,

更重要的是在于持续地引导职员连续地改进以后的工作；

（二）建立艮好的企业价值评判体系，努力实现科学的评估价值，合理

分配价值，从而驱动职员主动制造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身

工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力

资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，

增进团队合作精神。

考核原则

（一）与公司战略目标相匹配；

（二）以提升职员绩效为导向；

（三）定性与定量考核相结合；

（四）多角度考核；

（五）公平、公平、公布。

考核用途

考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务晋升；

（三）岗位调动；

（四）职员培训。

考核结果

（一）考核结果有优秀、良好、合格、差不多合格、不合格五个等级;

（二）月度考核结果直截了当阻碍本月度的绩效奖金，间接阻碍年度考

核结果；年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依

据。

第二章考核组织治理

考核组织

公司考核体系的考核组织包括公司总经理办公会、企管信息部、

人力资源部、工厂行政办公室、销售治理部、各部门第一负责人。

公司总经理办公会职责

公司总经理办公会是公司考核的最高决策机构，要紧承担以下职责：

（一）考核治理制度及有关制度制定、修订的审批；

（二）直截了当受理中层治理人员的考核申诉；

（三）最终处理一样职员的考核申诉；

（四）最终考核结果的审定；

（五）最终综合权衡调剂整体考核结果；

（六）履行其他与考核有关的、应由董事会履行的职责。

人力资源部职责

公司人力资源部是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职

责：

（一）拟订公司的岗位绩效考核治理制度；

（二）收集公司内部对人员考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、

分析，以修订和完善公司的人员绩效考核治理制度；

（三）对各部门进行各项人员考核工作的培训与指导，协助建立各岗位

考核标准；

（四）对各部门的人员考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范

行为进行纠正、指导与处罚；

（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司岗位绩效考核报告；

（六）调剂、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）负责各部门人员的月度、年度考核工作结果公布；

（八）建立职员考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工

资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（九）按照对考核结果的分析结论，制定对职员的培训打算，并组织实

施;

（十）履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责。

企管信息部职责

（一）负责按公司的年度经营战略及绩效目标制定公司的绩效考核指

标体系；负责与分治理副总及部门负责人一起制定部门的年度、月度绩效

指标体系；

（二）负责下达部门工作打算，并对各部门工作的完成情形进行考核；

（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和治理；

（四）负责对各部门考核评分；

（五）负责部门考核结果的公布；

（六）履行其他与考核有关的、应由企管信息部履行的职责。

工厂行政办公室、销售治理部职责

收集工厂内部（销售外派机构）对考核工作的反馈意见，并加以分类、

汇总、分析，上报公司人力资源部；

汇总统计工厂部门（销售外派机构）考核评分结果，上报公司企管信息

部；

对工厂各部门（销售外派机构）的考核过程进行监督与检查，对考核过

程中不规范行为进行纠正、指导，严峻咨询题通报公司企管信息部；

汇总统计工厂各部门（销售外派机构）人员考核评分结果，上报公司人

力资源部；

对工厂人员（销售外派机构）考核过程进行监督与检查，对考核过程中

不规范行为进行纠正、指导，严峻咨询题通报公司人力资源部；

履行其他与考核有关的、应由工厂行政办公室、销售治理部履行的职

责。

各部门第一负责人职责

（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督治理；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

（三）负责关心本部门职员制定工作打算并确定考核标准；

（四）负责所属职员的考核评分；

（五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人力资源部和谐、处理本部门职员的考核申诉；

（七）负责所属职员的考核结果反馈和绩效面谈，并关心职员制定改进

打算；

（八）履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责。

第三章考核方法

考核周期

考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月度终止后五个工作日

内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括

任务绩效、治理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核

周期采纳不同的考核指标。

（一）绩效：包括任务绩效、治理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本

职工作任务完成的结果。

（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩

效指标分为关键业绩指标（KPD、工作目标设定（GS）和临时任务（TI）,

其中KPI和GS指标具体参见《某啤酒有限责任公司岗位任务绩效考核指

标库》。

（2）治理绩效：体现治理人员对下属的治理和工作指导的绩效.具体

内容详见附件一：治理绩效考核指标评定表。

（3）周边绩效：体现对有关部门或有关岗位服务的结果，具体内容详

见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为紧密

的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从主动性、协

作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：职员态度考核指

标评定表。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗

位所需要的素养能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力

考核内容详见附件五：职员能力考核指标评定表。

关键业绩指标（KPI）

（一）KPI制定的要求

（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体

现其与公司战略目标导向相一致的关系。

（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其池条件,

在符合成本操纵的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源必须

明确其来源和需要配合的部门或个人。

（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程

目前公司的KPI要紧分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级

的KPI制订过程如下：

（1）公司级KPI:由公司董事会按照公司的总体进展战略予以制订。

（2）部门级KPI：由分管副总经理与部门长依据公司级KPI指标制定,

并由企管信息部审定，由分管副总审批，由企管信息部下达执行。

（3）岗位KPI：由部门长依据部门级KPI指标与各职位人员共同制定,

报人力资源备案。

（三）KPI评判标准

（1）KPI评判标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可

判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度。

（2）KPI评判标准要紧从时刻（效率）、数量、质量和成本四个方面来

制定。

工作目标设定（GS）

（一）工作目标完成成效评判，是由直截了当上级与职员共同商量确定

职员在考核期内应完成的要紧工作及其成效，考核期终止由直截了当上级

按照所设定的目标进行打分评判，是对工作职责范畴内的一些相对长期性，

过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情形的考核方法。

（二）工作目标设定要紧用于补偿完全量化的关键绩效指标所不能反

映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面

反映职员的工作表现。

（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。

在不同时期，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应

调整，考核的侧重点也有所不同，是一个持续改进、持续完善的动态过程。

临时任务完成指标（TD

（一）临时任务完成成效评判，是由直截了当上级与职员共同商量确定

职员在考核期内应完成的临时工作及其成效，考核期终止由直截了当上级

按照所设定的目标进行打分评判，是对工作职责范畴内的一些相对短期的，

时期性的，临时的，打破工作打算和进度，甚至额外增加工作量的任务完

成情形的考核方法。

（二）临时任务完成指标要紧用于补偿年度分解的关键绩效指标所不

能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加

全面反映职员的工作表现。

任务绩效指标的建立

（一）公司KPI指标和GS指标的建立

每年会计年度终止前，董事会按照公司下年度经营战略目标和部门职

责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理下年度各部

门工作的目标。

（二）部门KPI指标和GS指标的建立

（1）企管信息部按照公司下年度经营战咯目标和部门职责组织建立各

部门年度的KPI指标库和GS指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发

给各部门作为下年度各部门工作的目标。

（2）每月终止前，各部门第一负责人按照KPI指标库和部门年度的G

S指标建立本部门下月度的KPI指标和GS指标，经主管副总经理或总经理

审核同意后交企管信息部审查，并报总经理批准。

（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以

公布。

（三）岗位KPI指标和GS指标的建立

（1）考核启动前，直截了当上级按照公司经营打算、被考核人岗位职

责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标

和工作打算。

（2）将工作打算和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选

取，按照实际情形，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性

加以调整，报上一级主管领导审批后实施。

（3）工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定,

并报上一级主管领导批准后，更换方可生效C

（四）岗位TI指标的建立

（1）考核启动前，直截了当上级按照本月度部门工作打算、被考核人

岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临

时工作的工作目标和临时工作的工作打算。

（2）将工作打算和目标转化为考核指标，按照实际情形，确定考核指

标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。

（五）选择KPI的注意事项与原则

（1）确定KPI应以岗位职务讲明书为基础，详细了解该岗位工作内容

并找出要紧工作。

（2）在能够反映被考评人的所有评判指标中，选择最重要的3・6个最

能反映出被考评人业绩的评判指标作为KPI指标。

（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二

是占用大量工作时刻的工作内容。

任务绩效指标设置的要求

（一）可控性：指标必须是考核对象能阻碍或改变的；

（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的

关键指标；

（三）业绩的直截了当体现：指标能直截了当反映职员业绩，职员专门

清晰该如何样努力完成该项指标；

（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评判标准，能量化的要尽可

能地量化；

（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上

一级目标为基准。

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由

该指标对整个绩效的奉献大小决定，而非工作量大小决定。

考核记录

考核期初，直截了当上级向被考核人讲明其考核内容、指标和权重，双

方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建

立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人

有疑咨询时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。

考核评分

（一）任务绩效指标评分按照被考核人该项指标实际完成情形，参照考

核指标评分讲明确定。

（二）通过加权运算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到

被考核人的综合得分。

（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖

金、年终绩效奖金等直截了当挂钩，具体内容详见《某啤酒有限责任公司薪

酬治理制度》。

制定职员绩效改进打算

月度考核完毕后，由上级填写直截了当下级的《绩效改进打算表》，提

出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进打算书。

第四章月度考核

月度考核范畴

考核制度适用范畴内的人员除总经理、副总经理（党委副书记、总会

计师）均参加月度考核。

部门分类

公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：

（一）职能部门包括：

（1）公司总部的市场部、渠道拓展部、销售治理部、营销服务部、营

销财务部、物资生产部、技术中心、人力资源部、财务部、企管信息部、

综合办公室、工会。

（2）生产工厂的生产技术科、物资设备科、行政办公室、生产财务科、

总务。

（二）生产部门包括：生产工厂的制麦车间、酿造车间、包装车间、动

力车间。

公司总部职能部门和生产工厂统称为公司一级部门，生产工厂各部门

统称为公司二级部门。

考核人员分类

适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：

（一）公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副总、党委副书

记、总会计师。

（二）一级部门治理人员：公司一级部门第一负责人，副职（包括工厂

厂长、副厂长）。

（三）二级部门治理人员：公司二级部门第一负责人，副职。

（四）职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门的一样治理人

员、行政后勤事务人员。

（五）专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、研发岗、试验

L-U

冈O

（六）班长：生产部门各班班长。

（七）班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技术员），营销

服务部的装卸工。

月度考核维度、主体及权重

公司各部门及部门职员的考核维度、主体及权重见表4-1。

表4・1公司月度考核关系表（加上对部门考核描述）

考核对象考核维度考核主体考核权重

i级部门任务绩效企管信息部80%

第一负责人周边绩效有关同级20%

一级部门

任务绩效直截了当上级100%

副职

任务绩效直截了当上级70%

职能人员

直截了当上级20%

专业技术人员态度

其他有关上级10%

任务绩效企管信息部80%

工厂厂长

周边绩效有关同级20%

直截了当上

工厂副厂长任务绩效100%

级

二级部门任务绩效直截了当上级80%

第一负责人周边绩效有关同级20%

生产

二级部门

工厂任务绩效直截了当上级100%

副职

任务绩效直截了当上级70%

职能人员

直截了当上级20%

专业技术人员态度

其他有关上级10%

任务绩效70%

班长、班员直截了当上级

态度30%

月度对部门的考核结果即作为对其第一负责人任务绩效的考核结果。

月度考核流程

（二）确定绩效目标

（I）一级部门：在月度终止前10日内，企管信息部按照公司经营打算

和各一级部门重点工作要求，就下月度部门要紧工作任务、考核标准、指标

权重等内容与各部门笫一负责人讨论，并填写《月度任务绩效考核表》中业

绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，报分管副总批准后,

作为下月度部门的工作指导和考核依据。

绩效指标面谈顺序：

公司总部，一级部门第一负责人一一＞一级部门副职一一＞部门职员

生产工厂，厂长一一＞副厂长一一＞二级部门第一负责人一一＞二级部

门副职一一＞部门职员（或班长一一＞班员）

（3）打算执行过程中，若显现重大打算调整，须重新填写相应的《月

度任务绩效考核表》。企管信息部或被考核人直截了当上级须及时把握部门

或个人的打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效

每个月末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据

资料给企管信息部或被考核人的直截了当上级。

（2）二级部门考核，在月度终止后5日内，直截了当上级按照各部门

的各项指标实际完成傕，对比目标值，运算各项指标得分，填写《月度任务

绩效考核表》中得分部分，如需讲明的，在备注栏注明，结果送工厂行政办。

（四）周边绩效考核

每月度终止5日内，一级部门第一负责人对全部一级部门进行周边绩

效考核，填写《一级部门月度周边绩效考核表》，结果送企管信息部。

二级部门第一负责人对全部二级部门进行周边绩效考核，填写《二级部

门月度周边绩效考核表》，送工厂行政办，行政办汇总后，将结果上报企管

信息部。

（五）月度态度考核

每月度终止5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填

写《月度态度考核表》，交考核对象的直截了当上级汇总。

（六）统计汇总考核结果

（1）一级部门的部门考核结果统计：企管信息部收集对各部门的任务

绩效和周边绩效的评分结果，填写《一级部门周边绩效考核统计表》和《一

级部门月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各部门的月度综合得分。

（2）一级部门的人员考核结果统计：各直截了当上级填写《公司总部

职能人员、专业技术人员态度考核统计表》和《公司总部职能人员、专业

技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各职员的月度综合得分,

报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直截了当考核的，由部门第一

负责人填写《公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表》和《公

司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果），送人

力资源部审核。

（3）二级部门的部门考核结果统计：劳资员收集对各部门的任务绩效

和周边绩效的评分结果，填写《二级部门周边绩效考核统计表》和《二级部

门月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各部门的月度综合得分，即各

部门第一负责人的月度综合得分，报企管信息部审核。

（4）二级部门的人员考核结果统计：生产工厂职能人员及专业技术人

员的考核结果统计：各直截了当上级填写《生产工厂职能人员及专业技术

人员态度考核统计表》和《生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统

计表》，汇总考核结果，运算出各职员的月度综合得分，报部门第一负责人

审核后（部门第一负责人直截了当考核的，由部门第一负责人填写《生产工

厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表》和《生产工厂职能人员及专

业技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果），送劳资员汇总后，送人力

资源部审核。

（七）核定考核结果

企管信息部、人力资源部审核各考核结果后，形成公司月度部门及人员

考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果。

（A）考核结果反馈

（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直截了当上级给予反馈。

（2）个人反馈：直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方

就考核结果面谈。直截了当上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改

进之处，听取被考核人的意见并详细记录。

（九）各考核表单详见附件九。

第五章年度考核

年度考核范畴

公司人员均参加年度考核。

年度考核维度、主体和权重

（一）全体人员的考核维度、主体和权重见表5・1。

表5・1部门及人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

公司总经理年度业绩合同考核结果董事会100%

年度业绩合同考核结果公司总经理70%

月度考核结果汇总人力资源部10%

公司副总

能力公司总经理10%

总.会计师

总经理、副总、

治理绩效10%

直截了当下级

月度考核结果汇总人力资源部70%

能力直截了当上级15%

公

一级部门

分管副总、一

司

第一负责人级部门第一负

总治理绩效15%

责人、直截了

部

当下级

月度考核结果汇总人力资源部70%

一级部门能力直截了当上级15%

副职部门负责人、

治理绩效15%

直截了当下级

月度考核结果汇总直截了当上级90%

职能人员

直截了当上级70%

专业技术人员能力10%

其他有关上级30%

生月度考核结果汇总人力资源部75%

工厂厂长

产治理绩效直截了当上级15%

工能力10%

r月度考核结果汇总直截了当上级75%

治理绩效15%

工厂副厂长

直截了当.上级

能力10%

月度考核结果汇总直截了当卜级75%

一级部门

治理绩效15%

第一负责人直截了当上级

能力10%

月度考核结果汇总75%

一级部门

治理绩效直截了当上级15%

副职

能力10%

月度考核结果汇总直截了当上级90%

职能人员、专业

直截了当上级70%

技术人员能力10%

其他有关上级30%

月度考核结果汇总90%

班长、班员直截了当上级

能力10%

年度业绩合同

（一）业绩合同：业绩合同是上级授权的特定治理人员作为发约人，被

考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正

式书面协议。业绩合同要紧内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成

成效评判（GS）,对每一项指标由权重、单位、差不多目标、挑战目标、

实际业绩、完成分值、加权分值等组成。业绩合同样本见附件七。

（二）合同的签订：每年会计年度终止前，董事会与总经理经共同协商,

签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。

月度考核结果汇总

每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。

年度考核流程

（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。

（三）统计汇总考核结果

（1）一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的

月度考核结果，并结合各部门第一负责人的治理绩效和能力考核结果，填

写《一级部门第一负责人年度考核统计表》，运算出各部门第一负责人的年

度综合得分。

（2）一级部门副职的考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖治理人

员的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《一级部门副

职年度考核统计表》，运算出其他治理人员的年度综合得分，经部门第一负

责人（或工厂厂长）审核后，送人力资源部审核。

（3）公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直截了当上

级汇总其所辖一样职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合

能力考核结果，填写《公司总部职能人员及专业技术人员年度考核统计表》,

运算出一样职员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源

审核。

（4）工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果,

并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《工厂副厂长年度考核统计表》，

运算出其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。

（5）二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖治理人员

的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《二级部门第一

负责人年度考核统计表》，运算出其他治理人员的年度综合得分，经工厂厂

长审核后，报人力资源部审核。

（6）二级部门副职考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖治理人员

的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《二级部门副职

年度考核统计表》，运算出其他治理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核

后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。

（7）生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直截了当

上级汇总其所辖一样职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结

合能力考核结果，填写《生产工厂职能部门人员及专业技术人员年度考核统

计表》，运算出一样职员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，报劳

资员汇总后，报人力资源审核。

（8）生产工厂班长及班员考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖一

样职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，填写《生产工厂班长及班

员年度考核统计表》，运算出一样职员的年度综合得分，经部门第一负责人

审核后，送劳资员汇总后，报人力资源审核。

（四）核定考核结果

每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考

核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

（五）考核结果反馈

直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直截了当上级要明确指出被考核人的成绩与不足，以及需要改进之处，听

取被考核人的意见并详细记录。

（六）各考核表单详见附件十。

（七）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进打算的落实情形。

年度考核系数的确定

（一）公司总经理

公司总经理的年度考核综合得分直截了当对应考核系数表，得其年度

考核系数，详见表5-1。

（二）副总经理、总会计师

公司副总经理、总会计师的年度考核综合得分直截了当对应考核系数

表，得其年度考核系数，详见表5-1。

（三）公司一级部门的治理人员

中层治理人员的年度考核综合得分直截了当对应考核系数表，得其年

度考核系数，详见表5」。

（四）公司二级部门的治理人员

生产工厂各部门治理人员的年度考核综合得分直截了当对应考核系数

表，得其年度考核系数，详见表

表5-1年度考核系数对应表之一

差不多合

等级优秀良好合格不合格

格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下

（五）职能人员

（1）公司总部职能部门的职员，职员的年度考核综合得分除以本部门

内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一

次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的

“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表

5-2得出职能人员的年度考核系数。

（2）生产工厂职能部门的职员，职员的年度考核综合得分除以本部门

内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一

次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的

“二次综合得分”，工厂所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表

5-2得出职能人员的年度考核系数。

表5-2年度考核系数对应表之二

差不多合

等级优秀良好合格不合格

格

考核系数1.41.21.00.80.5

分布比例10%20%50%15%5%

（三）专业技术人员

专业技术人员的月度考核综合得分直截了当按表5・1对应得出其年度

考核系数。

（四）班长

工厂车间的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表5

-1得出班长的年度考核系数

（五）班员（技术工人）

班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得

班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相

乘，得班员的“二次综合得分“，所有班员的“二次综合得分”在部门内强

制分布，按表5-2得出班员的年度考核系数。

年度考核结果的用途

个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉

奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一样有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的职员，列为人

才梯队的后备人选；多次考核为“优秀”的职员，列为职务晋升对象。

年度考核为“不合格”的职员给予行政降级处理。连续两年考核为“不

合格”的职员或连续三年考核为“差不多合格”的职员进行待岗处理。

（二）工资等级升降

年度考核直截了当阻碍职员岗位的等级晋升和降级，详见《某啤酒有限

责任公司薪酬治理制度》。

（三）年度总经理嘉奖

在年度董事会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，直截了

当阻碍年度董事会嘉奖，详见《某啤酒薪酬治理制度》。

（四）职称聘任

年度考核为“优秀”的职员，优先列为聘任对象。

（五）培训

年度考核为“优秀”的职员，优先列为深造培训的对象。考核为“不合

格”的职员，由人力资源部组织对其针对性强化培训，关心职员改善绩效。

第六章申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，能够向考核主体的直截了当上级进

行申诉，如未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资

源部职员直截了当向主管副总提出，中层职员直截了当向董事会主席提

出）；公司董事会主席是职员考核申诉的最终处理者。一样申诉由人力资源

部负责调查，提出建议。

提交申诉

职员以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部职员直截

了当以书面形式向主管副总提交申诉书；中层职员申诉直截了当以书面形

式向董事会主席提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉

事项、申诉事由等。

申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到职员申诉后（人力资源部职员的申诉同意人为主管副

总，中层职员的申诉同意人为董事会主席），应在3个工作日做出是否受理

的答复。关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）申诉调查

受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后

与职员直截了当上级、间接上级进行和谐、沟通。不能和谐的，上报公司董

事会主席处理。

（三）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人

力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司董事会主席处理，并将进展情

形告知申诉人。董事会主席应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复

申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对职员申诉内容进行再调查，最

迟明确答复不得超过35个工作日。董事会的答复为最终答复。

（四）申诉流程及表格

申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。

如因直截了当上级个人缘故使得申诉人受到不公平待遇、使得考核不

具公平、公平性，将从严考核其直截了当上级，考核由董事会主席直截了当

执行。

第七章附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个

人，不予公布。

考核制度由人力资源部修订并负责讲明。

考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的

规定一律以考核制度为准。

考核制度自颁布之日起实施。

附件一治理绩效考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评判等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟

畅，人际关系好的关系，经通，然而存在通，下属不情

和谐；下属碰常与下属进行沟通不完仝现愿和上级沟

沟通成效到各种咨询题有效的沟通象通，上级难以

情愿主动和上了解下属的方

级沟通法

合理分派工按照下属的个给下属分派工给下属分派工

作，充分发挥性和能力合理作差不多能让作存在较大咨

下属潜能；对地分配工作，下属中意，没询题，导致严

下属工作中的并能给予必要有明显的忙闲峻下属不中

工作分配

重要咨询题及的指导不均现象；有意；差不多不

时给予指导时会指导下属能指导下属工

工作作

对下属的绝大对大部分咨询对一部分咨询仅有一小部分

多数咨询题都题能够与成员题能够提供一咨询题能够与

业务指导

能提供比较中进行有效讨论定指导成员进行有效

意的指导讨论并指导

关心全部下属关怀大部分下对下属的自身不能让下属明

明确自己的进属的个人进进展会提出一白自己的进展

展道路，同时展，并能提出些意见，也能方向，同时差

下属进展得到下属认改进的要求或偶然提出改进不多不能指出

同；随时指出建议要求下属的改进点

下属的改进点

下属行为成为能够严格规范差不多能够规难以规范下属

治理力度其他部门职员下属行为范下属行为行为

效仿的榜样

附件二周边绩效考核指标评定表

超出目标达到目标低于目标远低于目标

评判等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470以下

能经常主动主有时能主动询一样不能主动几乎不能主动

动询咨询、协咨询、协助其询咨询、协助其询咨询、协助其

主动性

助其他部门的他部门的工作他部门的工作他部门的工作

工作需要需要需要需要

经常能及时响有时能及时响平常专门难及经常有意怠慢

应其它部门/应其它部门/人时响应其它部其它部门/人员

响应时刻人员提出的合员提出的合理门/人员提出的提出的合理工

理工作协助要工作协助要求合理工作协助作协助要求

求要求

能急人所急，一样能急人所专门少能急人儿乎不能急人

想人所想，尽急，想人所想，所急，想人所所急，想人所

解决咨询快协助他人处尽快协助他人想，尽快协助想，尽快协助他

题时效性理事宜、解决处理事宜、解他人处理事宜、人处理事宜、解

咨询题决咨询题解决咨询题决咨询题

经常能及时反一样能及时反专门少能及时几乎不能及时

信息反馈

馈协助工作完馈协助工作完反馈协助工作反馈协助工作

及时性

成情形成情形完成情形完成情形

对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结

服务质量

果专门中意果比较中意果不太中意果专门不中意

附件三部门周边绩效考核交叉表

表Z-1一级部门周边绩效交叉考核表

市

人

企

渠

销

财

营

营

物

技

综工

场

务

管

道

销

销

资

售

力

合

^\考核部门术

会

部

部

办

信

拓

服

财

生

资

治+r

公

息

展

务

务

产

源

理

心

室

部

部

部

部

部

部

部

被考核部门、

市场部—

渠道拓展部—

销售治理部—

营销服务部—

营销财务部—

物资生产部—

技术中心—

人力资源部—

企管信息部—

综合办公室一

工会—

财务部—

一厂—

二厂—

表z-2二级部门周边绩效交叉考核表

制

酿

包

生

瓶

生

动

物

行

总

场

麦

装

力

造

政

产

资

产

考核部门务

车

车

车

车

办

财

设

技

间

间

间

间

公

务

备

术

室

科

科