知识管理与创新

知识管理与创新

一.引言

知识管理是管理上的一次深刻的变革，具有独特的特点，同传统的

工业管理有根本的不同知识管理代表着一系列新的管理思想的重大变

革和创新。它体现在以下几个方面。

二.人本管理

所谓“人本管理”,即以人为本、以人为中心的管理。首先，要确

立人在管理过程中的主导地位。企业管理活动的重心就是紧紧围绕调

动和发挥企业员工的自觉性、主动性和创造性这个中心进行的一切活

动。其次，要通过以人为本的管理活动的展开，全面培养和塑造卓越

的企业队伍。成功的企业在“人”的管理方面均有深刻的体会。

日本商业巨子盛田昭夫说：“使企业得到成功的，既不是什么理论，

也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是人！如果说是日本式

经营真有什么秘诀的话，那么我觉得，人就是一切秘诀的最根本出发

点。管理者最重要的任务就在于培养起与员工之间的健康关系，在公

司中产生出一种大家族式的整体观念”。

公司体会到；企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司雇员并

帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。

因而，在管理上就要求实行“人本管理”一一以人为本，顺应人性，

尊重人格，激发创新，实现企业的发展。

企业管理创新就是要建立起科学、合理、公正的机制，重视人力资

本和知识资本的开发与利用，调动人的主观能动性。

三.投资与收益管理

从收益递减规律到收益递增规律的“投资与收益管理”，知识经济

的首要规律是收益递增规律，这个规律说明，在知识经济时代，在效

率方面投资越多，获得的边际效益越多。

在知识经济条件下，投资与收益向知识资本、人力资本等无形资产

倾斜，加强对人力资本的投入，加强对知识工人的培训，建立起有效

的投资与收益管理机制就成为重要的工作内容。

四.人才激励管理

从按劳分配到按知分配的“人才激励管理”在知识经济时代，知识、

信息等无形资产起决定作用，社会财富的分配也将更多地以无形资产

——知识为标准，实行按知分配。知识不仅是力量，是机会，更是可

兑现的资本，新财富的源泉。建立起与知识企业相应的“人才激励管

理”成为知识企业竞争的必然要求。

激励是管理的首要职能，只有调动激发员工的积极性，才能实施计

划、组织和控制职能，维持企业的向心力，实现企业的目标。

其一，物质激励。这是一种最基本的激励方法。人生存在这个世界

上，最根本的就是生理的需要，人只有在满足了基本需要之后，才会

关心其他事情。

其二，精神激励。当员工在工作中做出出色成绩的时候，管理者应

适时给予肯定，并给予其相应的荣誉，以满足其精神需要，激励他们

更加努力地工作。当人们的物质需求得到一定程度的满足时，人们在

精神方面的需求便会增大，满足这些需求，能更持久、有效地激发人

们的积极性。

其三，晋升。为企业中的每一分子提供晋升的机会和途径，为其展

示他现有基础上的努力前景和方向，这不但是现代企业的基本职责，

也是激发员工积极性的一个必要前提。而且，适时的、公平的提升员

工最能激励士气，也将带动其他员工努力工作。这里适时和公平至关

重要。

除以上三种激励方式外，还可辅以目标激励、领导激励、公平激励、

强化激励、成就激励等多种激励方式，增强激励效果，达到管理的目

标。

五.信誉管理

随着时代的变革，从有形企业到虚拟企业的“信誉管理”，这种管

理模式与有形的实体管理相比，对虚拟企业的管理要求，其难度更大，

技术要求更高，这种全新的虚拟合作使“信誉管理”显得更为重要。

总之，管理创新能更好地创新知识，让知识真正地流动起来。

企业管理中的发展与规范问题的协调

现代企业管理应该是权变的，即根据具体环境来决定管理的方法

和重点。我国的中小企业和欧美的大企业相比，企业的战略和目标市

场细分都有很大的区别，从而决定了我国企业管理在学习西方现代管

理方法和手段的同时，必须和中国现实结合，处理好管理规范和企业

对市场的快速响应之间的矛盾。本文先进行环境差异的分析，然后提

出一些可行的具体操作方法。

要不就是因为追求灵活与速度而突破管理规范，从而使管理措施形同

虚设，使管理制度的权威性受到挑战。在小企业，由战略的特点决定

了管理必须服从于企业的快速，灵活的竞争优势。所以解决的方法是：

1）管理层建立管理措施的灵活性

这意味着管理层必须经常注意以前所设立的管理措施是否合理，

是否已经变得不适应环境。我认为在中小企业，可以设立一个专门的

管理部来解决这个问题。

首先，在设立新的组织结构，管理措施时，以发放问卷的方式征

求员工的意见。尤其在IT企业，由于员工的素质较高，让他们参加到

管理措施的制定过程中来，不仅有利于今后管理制度的实施，也能够

提高他们的自我满足感。

其次，在新的制度设立后，划出一段反馈修订时间，在这段试运

行的时间内，管理层不仅要接受意见的反馈，更应该深入受影响的各

个部门中通过个别谈话的方式进一步听取意见，适时修订管理措施。

最后，设定奖励措施，鼓励员工提出改进的管理措施。在发生重

大事故时，进行制度审核，确保不是由于制度因素所导致。例如，由

于市场的需要，高层管理人员可能会要求工作人员违反既定的工作程

序。在大型企业里，这是绝对不允许的。可是在中小企业中，由于其

战略决定了企业生存在于灵活与快速，可以允许这以行为。但应该要

求管理人员在事后提供书面解释给管理部门，由管理部门进行分析。

如果经常出现这样的情况，就应该建立适应这种情况的新的程序，将

其纳入到管理规范中去。同时，在人员考核中，也必须要注意到制度

陷阱，即陷阱部门的存在。如果在一个岗位上的先后任职人员的考核

成绩总是很差，就要注意到是不是因为制度的原因。

2）管理措施本身的灵活性

发展问题也是一个响应速度问题。在管理循环中，计戈J,组织，领

导，控制四个环节是一个首尾相连的循环。控制任务包括事前，事中

和事后控制。实行相对的放权措施，由一线人员及时实现事中的控制，

进行滚动的计划管理，可以大大的提高整个管理体系的响应速度。而

且在IT公司中，员工的特点（符合Y理论假设）也决定了可以实行分

权和扁平化的组织结构体系。

具体实行中，就是可以赋予项目小组独立的计划，决策权力。上

级则负责定期的事中抽查和事后的总结和考核。

3）用组织结构来提高管理的灵活性适应发展的需要

在企业的开始起步阶段，部门的设立宜粗不宜细，人员应该一专多

能。随着企业的发展，开始逐渐的分工细化，增加职能部门。针对企

业现阶段的战略，突出相应部门的地位的重要性。如过强调研究能力，

就提高研发部门在企业中的地位；如强调市场开拓，就将市场部门的

地位定得高点。

矩阵制是一种分权的制度结构，也有利于发挥员工的积极性。也是现

在IT企业用得较多的管理形式。

第三部分：总论

对中小企业而言，发展是第一位的，但并不是说现代的规范管理就

无所作为了。选用灵活的管理制度和组织结构，实现动态的管理制度

的调节，可以在确俣发展的前提下，保证组织能顺利回避发展中的各

种风险，达到动态调节下稳定的持续发展。

管理理念在知识经济时代的三大创新

随着以信息技术为主导的新技术革命突飞猛进，知识与信息已成

为社会经济发展的重要资源，并将成为21世纪推动经济增长的核心要

素。因之，传统的管理理念正面临着前所未有的挑战。管理者如何应

对挑战？笔者认为，首要的是理念上的创新。

一、管理必须与时俱进开拓创新

1、知识经济时弋要求管理必须创新。在知识经济时代，知识是创

造核心能力的基础，是决定竞争力强大与否的关键要素：知识的创造

速度和数量空前增大，知识的传播速度和更替周期空前加快，知识创

新的方式也更加多样化。知识正作为一种强大的力量决定着组织未来

的命运。管理创新即要把创新渗透于管理的整个过程之中，不断进行

观念创新、制度创新、市场创新，进而实现组织价值和管理效能的最

大化。

2、创新是组织生命活力的源泉。组织作为一个开放系统，只有不

断地与周边环境进行物质、信息和能量的交换，才能保持与环境的适

应性，才能保持组织的活力，才能在激烈的竞争中不断创新和发展。

管理创新是组织对环境变化的积极回应，是组织不断盘活内部资源的

支点。然而，传统的管理理念过多地强调组织内部环境的控制，忽视

了组织与环境之间的互动，结果是制约了组织的应变力和竞争力的提

高。例如，从传统的计划经济体制向现代市场经济体制的转型过程中，

我国部分国有企业在前进中遇到的困境，发展中面临的挑战，其原因

是多方面的，但对市场环境的激烈变化缺乏积极的回应，对经济全球

化背景下企业的功能和结构的定位缺乏清醒的判断，对知识经济时代

企业的管理理念和体制安排缺乏适应性的创新，是其主要原因之一。

所以，管理组织必须创新。

3、创新是未来管理的主旋律。时代呼唤管理创新。传统的管理理

念过多地强调“管理是一种权力”,“管理就是控制”，管理者被看

作是“组织或企业的大脑和智慧的化身”。组织内部呈现出“金字塔

式”的管理结构扼制了创新，带来的是组织的僵化、封闭和停滞，严

重地制约了组织作为生命有机体功能的发挥。知识经济时代的到来，

预示着传统的“金字塔式”的“他控式管理”理念，将被现代的“扁

平化”的“互动式知识管理”理念所取代。因此，管理创新的首要使

命将是围绕着知识管理进行组织的设计和体制的安排，为知识工作者

充分发挥其个性和创造力提供制度平台。管理者应把知识工作者看成

是最重要的财富和组织生存的根本，以此营造尊重人、关心人、信任

人的舆论氛围，进而实现知识的创新与共享。

二、管理必须体现先进文化

1、管理必须坚持正确的价值导向。知识经济时代的管理是科学的

管理，体现着先进文化及价值导向。价值是一个组织的灵魂，也是组

织个性化的表征，一般包括三个方面的内容，即组织存在的意义、价

值标准和价值实现方式。没有明确而科学的价值导向，组织就会失去

前进的方向，组织成员就不会产生对组织的忠诚感、认同感。然而，

组织是由一个个有生命的个人组成的有机整体，每个人也都有自己的

认知、情感、需要、信仰和价值取向。如果个体的个性得以伸展，潜

能得以开发，就会产生莫大的成就感和归宿感，进而就会把自己的行

动与组织的绩效紧密地联系起来，实现组织的最大价值。如果个体的

利益诉求和价值取向得不到组织应有的关注，个体就会产生挫折感，

就会影响组织管理效能的最大化。

2、管理必须提高人的科学知识水平。管理中的文化理念就是解决

组织价值和成员价值的一致性问题，以价值关怀来调动组织成员的积

极性、主动性和创造性，使之与组织结成命运共同体，以此回应环境

变化对组织带来的挑战。随着知识经济的深入发展，白领阶层、知识

工作者已成为组织或企业的基本力量，对知识的管理和对知识工作者

的激励将成为管理的核心任务。因此，提高管理中的文化含量，实现

两种价值的融合，就成为未来管理中面临的一项紧迫课题。这就要求

组织或企业的主流价值文化必须具有包容性、开放性和差异性。只有

这样，组织才能面对各种思想、价值的激荡和渗透，形成灵活、柔性、

合作、共享的管理机制，为知识的开发和共享创造条件。

3、管理必须促进人的全面自由发展。传统的管理理念更多地强调

组织价值、组织目标，把人完全看成管理的客体，而忽视了组织成员

的个体价值和个人目标，忽视了组织价值和个体价值的兼容性，忽视

了人的个性的激励和潜能的开发，最终导致管理效能的下降。组织存

在的意义实际上就是组织为什么要创造价值，创造什么样的价值，怎

么去创造价值。组织必须为组织成员提供价值趋向，使人的素质得到

全面提高，人的能力得到充分发挥，人的社会关系日益丰富，人与自

然的关系得以和谐，人的个性得以充分发挥，人的需求不断地得到满

足。这是组织存在的基础，也是组织动员组织力量，整合组织资源的

载体。

三、管理必须“用知识开发知识”

1.知识经济时代的管理必须把知识改变组织命运的理念渗透于管

理的全过程。“以知识开发知识”是时代发展的必然。未来最成功的

企业将是“学习型组织”。因为组织在未来惟一持久的优势，是有比

竞争对手学习得更快的能力。谁拥有前沿的知识，谁就占有竞争的制

高点。展望21世纪，拥有终身学习的理念和机制，建立多元反馈和开

放的学习系统，形成学习共享和互动的组织氛围，使工作学习化、学

习工作化，在学习中不断超越能力边界，将是未来管理发展的大趋势。

2.知识经济时代的管理必须把知识最大限度地转化为生产力。美国

管理学家彼得•德鲁克在20多年前就开始注意到知识经济，提出管理

就是“知识开发知识”，要利用知识来找出如何把现有知识最大限度

地转化为生产力。这实际上就是我们所说的“知识管理”。知识管理

是继工业经济时代泰罗的科学管理之后的又一次管理革命，是对传统

的管理理念的反思和超越。其核心理念就是要求把组织系统的信息与

信息、信息与活动、信息与人有机连接起来，实现知识共享，运用集

体智慧和创新能力，以赢得组织的核心竞争力。

3、知识经济时代的管理必须发挥人的创造力。人是社会生产力中

最活跃最革命的因素。传统的管理理念习惯于把资本、设备、劳动力、

权力视为最重要的组织资源，认为管理就是这些组织资源的内部配置，

而对知识的开发、整合与共享没有给予应有的关注，对拥有知识、并

知道如何利用知识提高效率的知识工作者没有给予应有的关怀和重视。

在知识经济时代，无论是盈利组织还是非盈利组织，最宝贵的资源不

是它的固定资产，而是它的知识工作者。管理所做的一切，就是提高

知识工作者的生产率。

塑造中国企业的财务形象

一个企业的形象不仅仅是由产品、品牌、环境形象构成，还包括

财务形象。良好的财务形象能够促进企业资产构成合理、保证资产活

力显现、负债结构平稳、资金周转正常，能够实现较强的偿债能力和

较高的获利水平等。树立良好的财务形象需要精到和科学的理财运作。

企业理财误区多

企业理财主要是对企业资金的筹集、运用、分配等方面进行的综

合性管理，目的是在于提高资本要素的配置效率。我国加入世界贸易

组织后，外国产品、资金和管理方法不断涌入，不仅对我国企业的产

品、质量、技术产生了巨大的冲击，而且对我国企业现有的财务管理

观念和方法也产生巨大挑战，理财中的众多误区更是逐步显露出来。

主要表现在：一是轻视资金使用效率。现在不少企业把理财的重

点放在千方百计筹资上，总以为只要有了资金，企业经营就会如鱼得

水。但事实上，很多企业并不缺少资金，缺的恰恰是营运资金及运用

资金的能力，缺乏的是合理、有效地使用资金的能力。二是缺乏科学

的投资能力。很多企业融得资金后，却没有好的项目可投，尤其是一

些上市公司，只顾圈钱，而又没有好的用场，最后就只好委托理财，

这反而使企业资产流动性过高。流动性强的资产，其收益性也是最差

的。三是忽视理财的作用。很多企业通常缺乏必备的财务技能，来管

理企业的现金流量与获利能力，从而导致企业缺乏对资金使用的合法

性监督，至于有效地调度资金，运筹资金，降低资金使用成本，提高

资金使用效率等内容则未被真正重视。四是信用意识低下。一些企业

信用意识不高，在市场上只想借钱融资，不讲经营回报。有些企业甚

至对高负债率熟视无睹，无形中形成这样一种观念，似乎负债越多，

财务杠杆效应越大，对企业越有益。五是缺乏理财人才。时下很多企

业的财务管理长期处于“虚空”状态的背景下，企业的专业理财人员

十分匮乏。企业和财务人员又不注重后续教育，更造成财务人员学习

不够，知识更新不够，整体素质较差。

谁来为企业理财

客观地说，企业理财仅依靠企业自身的财务人员、专门的理财部

门还不够，因为一个企业的理财不仅是企业内部的事，还涉及到证券、

保险、银行、理财服务机构等。所以企业理财也要积极寻求相关部门

的都助，比如聘请财务专家，聘请理财顾问等来为企业理财服务。

一是银行理财服务。银行的企业理财服务是银行产品和企业需求

的有机结合，它融合了银行、企业、财务、市场和法律等各方面的知

识，是高技术含量的银行服务。近年来，我国各商业银行纷纷推出了

自己的理财品牌产品。比如招商银行推出了资蛛网、收账易、融资全、

财路广、投资畅、安全锁、信息港和E站通等八大理财套餐。以民生

银行“外汇结构性存款”为例，企业可以将外汇定期存款的利率与另

一个金融产品挂钩，根据所挂钩的金融产品的变动范围来确定外汇定

期存款的利率水平。银行根据客户所愿承担风险的程度，按本金担保

或不同收益率担保比例设计的一系列“外汇结构性存款”产品。

二是网络自助服务。企业领导与财务人员足不出户，即可通过电

脑、电话等办理各项银行业务，获取丰富的经济金融信息，快捷方便

地投资理财。它包括网上银行、电话银行、企业终端、联网代收付等，

这些主要是银行、俣险、证券等金融机构利用先进的科技手段提供的

理财服务，企业可以通过线路、专用软件和加密设备将银行的服务柜

台延伸到企业办公室，使企业能主动、及时地掌握信息，实现自助操

作。现在越来越多的大公司建立了覆盖全国的分支机构，而银行可以

说是分支机构最庞大的企业，其本身就有一个独立的运行良好而且通

达全国的资金清算网络，企业各地的分支机构都不难找到银行，银行

正是利用此优势加强合作，通过自身的网络代理企业结算，使企业选

择了一家银行就得到了全国范围的同等服务。而一些网络公司也对网

络自助服务给予了技术支持。

三是理财顾问服务。目前，一些针对企业理财服务的机构越来越

多。除了金融、保险、证券以外，一些中介机构也成立了理财顾问、

理财工作室等，能够为企业提供专门的理财帮助。从理财顾问提供的

服务来看，主要是针对企业融资组合、风险评估、资本运作等，为其

提供“一揽子”金融服务，或是为重点项目提供融资、招投标、招商

引资、资金管理等专业理财服务。财务顾问不仅丰富了金融业的中间

业务，还可以带动信贷、结算、存款、账户管理.、电子银行等相关业

务的发展。如建行深圳分行商人银行部，向企业提供的财务顾问业务

已形成投资咨询与企业诊断、资本市场运作、结构性项目融资、非常

规性融资方案设计、专家理财等五大系列服务。再比如税务代理也是

一项新兴的中介服务内容。而“生亿行”网络公司则联合了企业注册

代理机构、律师事务所、会计师事务所、税务师事务所、广告公司、

企业管理顾问公司等中介机构，建立起服务平台，可以为企业从设立、

经营到注销过程中遇到的各种问题提供全方位的咨询和服务，其中重

点包括企业理财服务。《市场报》（2003年05月10日第三版）（完）

掌握洛克菲勒的习惯

那句体现着我们的管理哲学变化的话：“你无法改变人们的思想，

你所做的只能是给他们以工具，然后用这种工具改变他们的思想。”

成功的商业管理的3个关键的方面，它们是：

优先性一一你的公司或组织确立了年度和季度五大优先性任务了吗？

（如果公司年增长率超过100%,还需要有月度优先性任务。）确立了

与主题相关的首要任务了吗？公司或组织中的每一个部门都根据公司

总的优先性任务而相应地制定了自己的优先性任务了吗？

数据一一公司有充分的每天和每周数据以洞察公司的运营情况以及市

场需求吗？公司中的每一个人都至少有一个自己的绩效测量标准吗？

例会一一公司有每天、每周、每月、每季以及年度例会吗？这些例会

有效且能够协调并使员工职责明确吗？例会进行得情况如何？有用

吗？

只有一个重要的战略，那就是所谓的“X”因素。我们必须发确定并实

施这一因素，从而在商业活动中创造可观的价值和最终的价值。

“X”因素是：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，

控制这个致命点。

GE公司之所以获得成功的3个主要因素，这些因素同样适用于中型公

司，它们是：

1.在规划中，没有“中期规划”一说。你只能确定两点：长期规划

——从现在起，10〜25年内你打算往何处去；短期规划一一未来90天

中你必须做些什么。这就要求有真实的数据，以便让管理团队根据现

实数据采取相应的行动。你不能沉溺于中期的1年至3年规划。

2.让每一件事都要像“傻瓜”一样简单c如果你的战略、规划、决

策、系统等等都看起来十分复杂，那它们就有可能会出错。

3.第一手的资料是最好的资料。所以，GE公司的高层管理团队要在

会议上找到目前公司的真正问题所在：主要是决定首要问题和重要数

据。

“傻瓜式”的简单战略定义；

如果你通不过以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试是：

第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大；第二，

这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。

1.优先性一一公司要有一系列规则，其中一些规则是不变的，比如

公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标”；还有一些规则会每

周和每季度都发生变化，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要

任务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。

2.数据一一为了搞清楚你是否在持续地按照你的优先任务行事，你

需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要真实的数据来反

馈这一过程。也就是说，你需要有关键的测量公司长期发展总目标的

标准，它就是我们说的“精明数字”；也要有测量短期战略目标（公

司业务的某一个方面的或每个人的）的标准，它叫做“临界数字”。

短期目标和长期目标之间要平衡。

3.例会一一直到你的员工开始“模仿”你，否则你就还没有充会地

重用你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例

会可以协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日

程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。

所有快速成长的公司都会面临3种成长障碍，它们是：

I公司管理团队需要像领导人那样有能力进行职责委托，并对公司的发

展前景具有预测能力；

1公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面；

1在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占领更大的市场份额。

这就是洛克菲勒的3个管理之道。

该公司的许多高级管理人员都是从一些大型公司里被挖过来的，

这些高级管理人才给本公司带来多是那些工作在未成长公司的员工所

无法知道的新体制，比如说工资表、绩效评估、信息系统以及战略规

划流程等。然而，将这些人引进公司里来，也是有风险的，“他们也

会给公司带来巨型公司所一贯具有的科层制习气，并与本公司的文化

产生磨擦。

公司在成长过程中，要将注意力集中在主要问题上。一旦公司发

展到某一个阶段（通常是公司员工人数达到大约30人的规模）时，集

中注意力就是比较困难的事了，此时，你也不可能每天都与你的员工

保持私人接触了。你怎样才能使一切都井然有序且又能不去做一些重

复性的事呢？许多瞪羚公司发现了一个有用的解决方案，那就是制定

每一个季度的优先性任务（这些优先性任务最好不要超过5个），并

确保有一个首要的任务，这就是五大优先性任务排行榜和榜首一一首

要性任务。

“公司办公室中的每一个员工几乎都在自己的办公桌前张贴着自

己的四种颜色的五大优先性任务以及最优先性任务。客人们看到这一

情景时，典型的反应就是大叫“哇！”尤其是那些身为委托人、银行

家和有发展前景的职员参观者他们一下子就知道了我们的商业运作模

式是与众不同的，我们正致力于该关注的和该做的事。”

真正使季度目标得以实现的还是每天和每周的工作例会，这些例

会可以让每一个员工了解情况、步调一致和承担责任。任何一个想要

成为瞪羚公司的企业最可能采用的一种方法就是：每天召开矩形小组

例会（不要超过15分钟），可以在办公室中开，也可能通过电话召开，

只要能鼓舞员工完成任务的斗志并指出任务过程中的主要障碍就可以

了。

“每天早晨9：00至9：45这45分钟的时间里，我们要使整个公

司步调一致，“莫斯莉松饼公司的神奇人物博兰斯说，“首先要使主

管团队步调一致，然后是各个部门的员工。你要告诉他们你的五大优

先任务以及最重要的任务，并指出你现在存在的并且存在的问题，然

后就可以散会了。”

一想到每天和每周都要开例会，这真让人有点头晕，但那些采用

这一制度的瞪羚公司想到了开会的好办法。说：“我早就听说过‘站

着开会’的事了，也试图这样做。我们起先做了一个尝试，看看可不

可以站30分钟或更长，结果，我们很多的会议很快就结束了，倒不是

因为会议议程完成了，而是因为开会的人站不住了。”现在，鲁迪的

公司通常的开会时间通常只有10分钟甚至更短，说完优先性任务排行

榜以及主要问题就结束了。

“守规矩才有自由，这话说得对，我不喜欢像开例会这样的限制，

但没有办法，为了能做好所有的我想做的事，我必须开例会，”鲁迪

说，“以前，公司内300个人有200个想法，现在，大家的想法都一

致了。”

优秀的管理者具备两上最重要的品质：预测能力和职责委托能力。

预测能力指的是能对市场动态作出有洞察力和说服力的预计。这种预

测不需要提前几年，只要提前竞争对手和行业主导者几分钟就行。预

测的精确度最终要经市场的检验。

优秀的管理者的第二个品质是职责委托能力。

成功的职责委托开始于选择正确的人选，要知道：一个最优秀的

人才要胜过3个良才。然后是4个步骤：确认他们最适合做什么，为

监督程序创办测量体系，提供反馈，在合适的时间给予他们奖励和认

可。

机制问题，是公司成长过程中越来越重要的问题。多元化的公司

有3种机制：一是我们大家所熟知的标准的科层制机制，我们称其为

责任机制。如果在公司中没有相应的责任机制，就会出现很多问题。

所有的项目、收入报表、首要问题以及流程最终都要落实到一个具体

的人身上，尽管可能会有上百人对某事负有连带责任，但负主要责任

的还应该是一个具体的人。

责任机制的产生有两个基本的规则：首先，没有“悬而未决”。

如果在科层制的表格中找到一个位置，就把某个人的名字填进去，即

便他或她的职责就只是确保该位置有人。公司常常在一个人名前加上

“代理”字样，直到这个人的名字能永久性地放在某个位置，才去掉

“代理”字样。其次，公司中总有一些人不领导别人，然而却又被认

为是高级职员。在这咱情况下，就需要提供一些“公司职务表格之外”

的位置了。

第二种机制是工作流程和业务流水线。因为责任机制并不能涵盖

足以使公司正常运作的所有方面，所以，最好是保持职责表清晰，然

后再加上4~9个工作流程图以反映公司工作流程的各个方面。这些流

程可以包括：如何争取顾客、项目是怎样在公司中运转的、如何选择

和培训员工等。每一季度最好有一个工作流程表，有一些工作流程需

要定期予以关注。

第三种机制叫做矩阵，它反映了公司炽能部门和各个不同的事业

部门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们

在公司内部像一个独立的企业一样运作。它们可以是围绕生产线而建

立的，也可以是围绕顾客而建立起来的，或者是围绕地理区域而建立

起来，还有的是干脆像一个子公司一样动作。冲突常常产生于各个事

业部的行政领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之间，而且事

业部领导总是让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突

的原因在于：销售人员到底应该向谁负责-?这种冲突常常会导致又一

轮公司事业部与职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大

量消耗公司的精力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责；

职能部门的作用就是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一

个复杂的问题，它需要认真的思考和研究。

总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并赋予每

一个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调发展。

公司管理团队必须在以下3个方面拥有充分的把握：

1.公司是否拥有优秀而合适的人才？

2.公司是否在做正确的事？

3.公司是否能将正确的事做好？

一个优异的人才胜过三个良好的人才。这样的公司给付员工的薪

水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。

康泰纳他储商店成功的关键，在于它雇用了合适的员工。它的用

人规则非常简单：少用人，付高薪，多提供培训和发展机会。把钱都

花在了培训员工上。研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，

员工对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了这样做，你也别无选择，

因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。

也许你要问：“我的公司拥有合适的员工吗？”对这个问题最为

便捷的回答就是：问问你自己，是否在条件允许的情况下，会重新雇

用你现在的团队中的所有的人。

记住：人以类聚，所以求助你自己的“顶级”朋友圈子吧！那些在业

内享有良好声誉的公司，都是能够不断招聘到优秀员工的公司。

如果你想在应聘者中发现高质量的人才，或者你需要找到一位有

资金来源或客户资源的高级主管，这里就有一个有用的方法帮你做到

这一点，那就是制作一个简明的10大侯选人排行榜。许多首席执行官

在招聘关键职位的人选时都采用了这一方法。拿一张纸，在上面写下

至少10个人名（最好是20个），这些人是你明天就能与之通过电子

邮件进行联系的人，且他们与你所需要的各种人都有接触。然后，在

电子邮件中，对你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其职位。

一定要尽快打电话给这些名单上的人，告诉他们，你己经发电子邮件

给他们了，一周后，问问他们是否认识你所需要的人，或者他们认识

的人中有没有人认识你所需要的人。

挑选应聘者的最好的办法，就是让某人与你一起工作几周或做一

些你希望他或她做的事。我的几个老朋友发现，尤其是在招聘高级主

管时，没有什么测试方法能比与应聘者一起并肩作战共同面对并处理

棘手的生意问题时更为有效了。所以，无论是在公司内部提升员工还

是招聘员工，选那些过去与你共过事的人都是最有效的方法。

管理公司就是引导员工并管理他们的行为，而不是管理员工。

让他的员工坚持每周做记录，他要求员工将每天的问题、抱怨、

关注点、事件、想法以及建议都写下来，这些问题可以是自己脑子里

想的，也可以是那一周内从顾客那里了解到的。在每周星期二下午，

这些记录会交到迈克尔那里，然后，他会把这些单子带回家看，以预

测未来几周或几个月顾客和员工的建议和关注点有什么趋势和变化。

每周星期五早晨，他会把每一个员工都召集起来，这就是我们所知道

的有名的“荣誉时间”，在这时，每一个员工都要为这些问题的解决

献策一一但不是要解决所有的问题。

解决问题的标准

或许你已经注意到，这些标准与解决冲突、决策以及解决问题的过程

等很相似。

重要性一一该问题真的很重要吗？它是最重要的问题吗？有顾客

受到了纠纷的影响了吗？在这里你要寻找解决纠纷的模式和方法。你

不可能立即解决所有的纠纷，因此，你要首先解决那些最消耗顾客和

员工时间和金钱的纠纷。

具体化一一查看你的纠纷问题清单，该清单是概括性的还是具体的

呢？一些人会提供断断续续的或重复性的问题，这时，你在做记录时

不能不明确纠纷发生的时间、地点、人物和具体事件经过以及原因。

具体化也意味着要小心使用“总是”、“从不”以及“所有”等这些

字眼。在全员会议上，要让员工说得具体一些。

抓住问题的根本而不是表象。假如你已经确认了一个具体的信息

问题一一多数情况下，标准的反应是“发放备忘录”。这真是解决问

题的根本吗？相反，这只不过是权宜之计。抓住问题的根本的最好的

方法之一是：使用“5个为什么”技术。多问几个为什么直到找到问题

的根源。

对事不对人一一你不会想把调查活动弄成人身攻击或辱骂游戏吧?

95%的情况下，问题都是出在了程序上，而不是出在人身上。然而，如

果所有的问题都集中在同一个人身上时，你就该让这个人辞职了。但

是，你也仍然要问：“我们做错了什么使得这个人堕落成这样？”也

许你的人员招聘和培训计划有待改进了。如果你找不到问题的根源，

你就要让同一个人承担错误。

召集相关的的所有的人一一不是分别向1()个人调查1()次，而是

将他们都召集到一个屋子里来，要求他们就整个事件作出解释。将大

家都叫到一起来还有助于局部最优化局面的形成。

不要背后说人以话一一如果某人不在场，绝对不要对此人作出负

面的评价。除非你想在面对某人之前听取一下相关意见。即便这样，

你也要将被评价的人及早带到谈话现场。这一标准的存在原则是：你

有权力面对你的指责者，并有权在别人对你作出判断时在场。而且，

当你在第三者面前负面评价某一个人时，别人会怀疑你是否也会在其

他人面前说自己的坏话。如果你能成功地贯彻这一原则，你的公司的

信任和公开透明度会大幅提高。而且，由于第三者的在场，人们会更

加遵守前面4个标准。

可望成功的公司都是那些开例会并且有例会制度的公司。这些公

司成长得越快，它们开的会就越多。这对于在大公司工作的你来说，

似乎听起来有点儿荒谬，因为大公司的会议一般都冗长乏味的。一开

就是数小时甚至数天。但我在这里所说的却不是这种意义上的公司会

议。我所指的是短平快的会议，即有具体时间限制和会议议程的会议。

这种会议不会让你感觉到乏味，相反，它一旦被制度化以后，只会带

给你更多的自由！

对快速成长的公司来说，当公司的例会及其会议议程已经成为制

度时，重要的和容易被忽视的事情就会得到解决，公司的新人也会因

此快速凸显其作用。

每天例会-----件必要的事

几乎所有的在快速成长的公司的工作的人，每天都应该有5〜15分钟的

时间要花在开会上。

不定期的会议只会使你在提高公司团队绩效方面丧失3个最有力的

领导方法，它们是：同伴压力、集体智慧以及清楚的沟通和交流。

在遵守有力的每天会议时间表的情况下，你就会和公司里的其他

人有机会互相见面并商讨一些实质性的问题。如果需要一个关于顾客

问题的答案，你已不需要说“我会找她，几天后给你答复”，而是可

以确定具体的时间了，因为你知道你会在每天例会时找到答案。

最后，每天例会会让公司管理团队利用集体智慧关注眼前的事务。

一个高度的有力的管理团队，如果不能每天花上15分钟或一周花上1

个小时去关注眼前的机会，那将是它们的耻辱！

规定时间

为了达到最好的效果，必须正确地安排每天例会。为此，我建议公司

可以在一个较为固定的时间内举行每天例会一一比如，每天上午8：08,

或者下午4：46o

一定要准时开会，不得有任何借口。也许你正与客户进行着重要

的约会，也许你正在与风险资本投资者洽谈业务，但这都不重要。你

还是要告诉这位客户和风险资本投资者，你要稍微打断一下，因为你

要去开每天例会了。而且，你这样做，得到的会是尊重。

总之，例会要准时开始，准时结束，而且不要奢求解决问题，因为每

天例会只是用来确认问题的。而且，如果会议时间超过15分钟，人们

就会坚持不下来了。

会场

可以在任何地方开会，但是切记：不要让自己坐得很舒服。

与会人员

一般的原则是：与会的人员越多越好一一尽管在公司变得太大或分布

太广的情况下，你也可以考虑有所改变。

谁主持会议

主持会议的人可以不是首席执行官。无论他是谁，他的主要工作都

是保证会议准时开始、准时结束。可以使用倒计时的方法，以确保会

议的所有议程不至于跑题。

会议议程

每天的会议议程应该是相同的，而且，议程应该由3个方面组成，

这3个方面是：什么事、每日测量、你的麻烦是什么。头5分钟之内，

与会人员每人都要花十几秒（最多不超过30秒）说一说都出了什么事。

这样做本身就很有价值，因为它会让每个人立即进入状况，感受矛盾

和错失的机会。

接下来，大家一起快速地利用本公司的每日测定跟踪一下每天任

务完成的情况。销售公司要跟踪一下销售情况，你也可以用自己关注

的员工的短期行为作为每日跟踪和测定的内容和方法，这些短期行为

如员工的应收账款、反馈合同的及时性等，总之，应该是一些可以测

定的行为。

第三个也是最重要的一个会议议程是：什么地方出了麻烦。这样，

你就能够找到自己公司的瓶颈所在，这些瓶颈就是你生意上的敌人。

如果不能找到公司的真正的问题所在，也就不能将主要精力集中在这

些瓶颈问题上，从而会出现人们所说的“捡了芝麻丢了西瓜”的现象。

最后一个会议议程是最重要的，是基于两方面的考虑：首先，将

一些事说出来是很管用的（所有的人都在听呢！），所以，说出你的

恐惧、你的努力以及你的担忧吧！这是解决问题的第一步，因为“口

不说，则脑不动”。其次，讨论瓶颈问题通常可以揭示谁在工作、谁

不在工作。如果连续两天有人没有报告自己的麻烦事，那么就肯定有

问题了，越忙的人和工作效率越高的人，其出麻烦的机会也就越多，

没有麻烦的人是什么事也不做的。因此，要对那些声称“一切都很好”

的人进行检查。

有必要指出，提出麻烦所在，并不等于要立即在会上解决问题。

在会上只要说出麻烦是什么就可以了，至于怎么解决，那是会后的事。

记住：每天例会一定是短会。本章的最后就有一个每天例会的会议议

程样表。

每周例会议程

每周例会与每天例会的会议目的不同，因而，其会议议程也是不

同的。每周例会更注重于问题导向和战略收集。但是，如果没有每天

例会就没有每周例会，后者是建立在前者的基础上的。通过召开每天

例会，你己经解决了一些突出的和迫在眉睫的问题，这就为周会准备

了条件，否则的话，这些问题会把周会搞得一团糟。

时间表

周会的开会时间和地点要固定，一线员工的周会时间是30分钟，管理

人员的时间1个小时。

5分钟：好消息

周会开始时，要每一位员工用5分钟时间说一个有关好消息的故事。

这样，周会就有了一个良好的开端，每一个人都会将注意力集中在积

极的事情上，而且这也是一次精神健康的检查活动。如果有人连续两

周都没有好消息告诉大家，领导就有必要私下去接见一下，看看是否

有什么问题。

10分钟:数字

接下来，周会要做的是花1()分钟时间对个人和全公司进行生产力测定。

每一个公司都应该有3个“关键绩效指标”，这些测量还应该以图表

的形式表现出来。

10分钟：顾客和员工反馈

周会还要花10分钟从员工和顾客那里获得具体的反馈。(你能每

周都获得这些反馈信息吗？)什么样的问题会总是出现？人们都听说

了些什么？

3()分钟：“中坚”或单一问题

如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为

如果这样做的话，公司就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关

注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题一一某一个问题。所

以，关键是要让大家把注意力集中在每月或每季度的大的优先性问题

上，这就是我们前面所说的“中坚”问题。一线员工要在这方面花上

10分钟的时间，管理团队则要花上半个小时，但是，都要注意：只关

注一件事情。

结束性评论

周会的