从星巴克的兴衰看医院经营管理

从星巴克的兴衰看医院经营管理！

近几年，医院大战略时代已经过去了，在医院运营

管理中更注重的是细节规划。医院运营就如同企业运

营，我们常常把企业的兴衰成败代入医院，尽管与医院

的管理存在差别，但是我们都可以从中吸收很多的经验

与先进的思想。

因此，星巴克的兴衰也是大家常用来做为战略管理评

价的一面镜子。在此，我们也分析一二。

星巴克是上个世纪末美国跨国公司的一个成功案

例。其总部设在美国的西雅图。在上个世纪的末期，星

巴克度过了黄金十年。星巴克的股票在华尔街上市以后

一直保持两位数的增长。成为市值逾百亿美元的大型国

际化企业。其股票价格在十年中增长了2000%。投资

回报率也超过沃尔玛，通用电气，百事可乐，可口可

乐，微软和IBM的股市收益率。成为世界管理学上一个

颇具说服力的典型案例。

然而经过黄金十年的鼎盛期，星巴克在国际化扩

张，拥有两万六千多名员工，一万多家店铺的情况的时

候开始出现了公司盈利和股价衰退的现象。以至于在

2008年创下了历史的最低。至此，星巴克开始反思自

己的管理战略上的评价和控制问题。使星巴克的裹败浪

潮开始得到了控制。2008年7月星巴克裁员一万两千

人。关闭六百家店铺。以后财务的报表仍然是净亏损六

百七十万美元。

星巴克的发展战略成功之道是很明确的。那就是打

造世界一流的星巴克体验。以做好每一杯咖啡。服务好

每一位白领。作为自己准确的目标定位。然而，在黄金

十年后，这个目标偏离了。这个战略淡化了。以至于低

端化的倾向，充斥在星巴克的服务之中。因此，从

2012年开始星巴克又回归到正常的发展战略路径之

上。星巴克的成功就在于他能够通过战略的调整迅速的

找到自己最佳的发展路径。

2012年之后，星巴克又走上了快速的发展之路。

同期他的总营业收入同比都以两位数的增长。股价也在

不断上扬。即使是在经济萧条的环境下仍然保持着一枝

独秀的增长。因此，星巴克的总裁也这样认为，星巴克

关键不是运营好多少家店面。而是要运营好一家店面，

并将同样的事情做若干遍。这样才能保证星巴克的事业

做好，这也是战略管理的应有之义。

说起医院管理的战略思维，很多基层医院的院长心

里都有一个疑问：在目前中国的现状下，讲战略是不是

太空洞？

现在中国医院处于一个矛盾的状态中，而且这种矛

盾已经常态化。一方面，社会发展跟卫生事业发展愈发

呈现出多元化和竞争的趋势。没有一个医院的院长可以

不注重效益；另一方面，医院又背负着沉重的公共服务

和准公共服务义务。也没有一家医院的院长会否认医院

的公益性。

在市场竞争和社会公益性的双重压力下，中国医

院院长的任期却普遍偏短，使得很多医院都出现了医院

管理的中短期化。在这样的背景下医院也会困惑。很多

院长认为战略管理是卫生部门的事，院长任期太短，战

略管理没什么作用。

但是战略化管理恰恰是目前中国医院院长最应该具

备的思维与能力。战略思维的起源是军事行动，又被广

泛应用于企业的运营中。虽然医院管理与企业管理在目

标上有不同之处，例如企业毫不掩饰经济效益最大化的

意图而医院则将治疗的安全有效和服务放在第一位，但

是两者之间存在着极大的关联性。能将战略思维运用在

医院的管理中，是医院走出“矛盾常态”的重要一步。

战略管理：差异化的价值定位

所有的院长每天都在想同一件事，就是提高医院的

管理效率，提升医院的整体价值。但是不同层级的医院

往往会面临不同的问题。

其实只要足够投入，基层医院也可以做到卓越。而

战略管理的目标就是帮助院长找到医院独特的价值定

位。现代管理学之父彼得彳惠鲁克在他的理论体系中明确

了什么是战略，什么是差异化。在此基础上，现代管理

也有着自己的见解：”对于院长来说，战略管理就是要让

医院和管理与众不同，并且形成独特的核心竞争力，这

就是我们每一个院长要学习战略管理的意义。”

在医院管理上的经验总结为“天天想、天天做、

天天总结”。这样的解释通俗易懂，