团队业绩考核方案

团队业绩考核方案

团队业绩考核方案范文第1篇

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过

去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作

行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是对企业人员完成目标

情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核

主体过去进行评价并对其将来产生影响。

销售部绩效考核制度主要介绍了销售部的绩效考核制度，主要包括了绩效考

评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、

4s店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供

参考。

第一条、绩效考核的目的

1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。

2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造

优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。

3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今

后工作更好地开展。

第二条、绩效考核原则

1、客观公正原则。这是绩效考核的首要原则，坚持以事实为依据，尽量避

免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。

2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、

过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。

3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相

关部门和个人看清问题和差距，改进工作。

4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有

利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打

压或拉拢他人的工具。

5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题

具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。

6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考

核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是

如此。

第三条、绩效考核部门及范围

本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实赤考核工作由销售部或项目部

负责，人力行管部协助。

坚持"谁管理谁考核，谁执行考核谁”的原则。若被考核对象为销售人员，其

主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员

也为其直接上级（即项目总监和副总监）。

第四条、绩效考核类型及具体办法

本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。

1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，

由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，

销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行

管部备案。

2、平时考核。

（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考

核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核

提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。

（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。

（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、

协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时

作出相应处理，并记录备案。

3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容

侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员，由项目部和销售部负责，考

核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。

4、年终绩效考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象

为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售

经理和销售人员提交年度总结报告。

第五条、绩效考核形式

1、自我评定；

2、直接上级评议；

3、其他。（如同事评议、下级评议）

团队业绩考核方案范文第2篇

一、销售人员的行为特点与心理特征分析

从共性来看，销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特

征，具体体现在四个方面：

（1）职业疲惫状况广泛存在

销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员身心疲惫，

需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。

（2）情感波动较大

销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至,

前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。

（3）被认可需求强烈

销售人员都有着强烈的被认可的需求。不管是什么类型的销售人员，他或多

或少都有着被认可的需求。

（4）更加关注自己的发展

一般情况，基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销

售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展。

二、企业销售人员激励存在的问题

企业运用激励的过程中出现了很多问题，主要表现在以下四个方面：

（1）对激励的认识不到位

有些企业不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用;

管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识。从而直接导致激

励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发悻公正公平的效果。

（2）激励目标不明确

企业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。企业战略

决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订

不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标

与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。

（3）激励机制运行不科学

激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应

用四个阶段，四个阶段是不断循环发展相互作用，促使销售人员的绩效在循环中

不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内

容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制,

甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过

去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

（4）单纯依赖物质激励，认为金钱万能

金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员

的斗志，快速提升销售业绩。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最合适

的激励方法。

三、销售人员激励影响因素

对销售人员的激励效果与以下5个因素密切相关：

（1）精神满足

销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，

有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动,

目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。对销售的重视必须体现在企业

的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。

（2）目标实现

给销售人员定目标忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会

滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。依据制定的销售目标适当授权，充分发挥

销售人员主观能动性和创造性，达到激励的目的。

（3）业绩评价

合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。对于销售

人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价

上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目

标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的

考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面（新

产品的推广、品牌建设、新区域拓展、新人培养等工

（4）情感关注

利益支配的行动是理性的，理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工

作。销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所

以企业的关注对建立销售人员对企业的忠诚很重要，对于销售人员的情感激励就

是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情

感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中,

从而实现高水准的销售达成。

（5）薪酬激励

现代企业要求薪酬分配遵守效率和公平两大原则，能够根据“效率优先、兼

顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定销售人员的

工资报酬。企业要对销售人员的劳动成果进行计量和评定，按照考核结果决定工

资报酬，根据绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对销售人员

工作的认可，可以充分激励销售人员，调动销售人员的积极性，还可以起到约束

作用，要求销售人员按照企业的规划和目标认真工作，否则就会受到相应的惩罚,

这样通过薪酬的激励和约束又促进了销售人员绩效的提高。

四、激励方案设计原则

激励方案设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的

行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的

一致。激励方案设计应把握以下六个原则：

第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要；

第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性；

第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范；

第四，的效率标准是使激励机制的运行富有效率；

第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同

时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

第六，激励方案设计要考虑到个体差异，注意精神激励与物质激励，长期激

励和短期激励的结合。

五、如何建立销售人员激励方案

（1）要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取

知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低奖

励或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内

部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资

高奖励的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

（2）绐销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是

他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。对于优秀的销售人

员，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空

间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。

（3）组建高效的销售团队

团队合作氛围、荣誉感对于销售人员工作积极性有很大的影响。团队建设的

本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，

了解他们的思想，关心他们的困难。企业可以通过销售竞赛、销售晨会和销售沟

通等三种基本形式郁助团队成员和整个团队提升绩效，此外，企业还要因势利导

地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非

货币性团队建设工具，改变销售人员的行为，并将成功的团队建设经验文档化，

做成模板，以利于其他团队复制。

（4）用企业文化激励销售人员

从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的‘举措都存在一定的生命

周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而

呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员

工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作

伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感一只有奠定了坚实的文化基础，

再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到

一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不

同的内外环境，不可能有统一的实用计划。企业应脸时调整激励方案的组成部分

和各部分的权重。

团队业绩考核方案范文第3篇

第一章总

则

第一条为切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有

资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，引导中央企业科学发展，根据

《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有

关法律法规，制定本办法。

第二条本办法考核的中央企业负责人是指经国务院授权由国务院国有资产

监督管理委员会（以下简称国资委）履行出资人职责的国家出资企业（以下简称

企业）的下列人员：

（一）国有独资企业的总经理（总裁、院长、局长、主任）、副总经理（副

总裁、副院长、副局长、副主任）、总会计师；

（二）国有独资公司的董事长、副董事长、董事［不含外部董事和职工董事），

列入国资委党委管理的总经理（总裁、院长、局长、主任）、副总经理（副总裁、

副院长、副局长、副主任）、总会计师；

（三）国有资本控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，列

入国资委党委管理的总经理（总裁、院长、局长、主任）、副总经理（副总裁、

副院长、副局长、副主任）、总会计师。

第三条企业负责人经营业绩考核，实行年度考核与任期考核相结合、结果

考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的制度。

第四条年度经营业绩考核和任期经营业绩考核采取由国资委主任或者其授

权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。

第五条企业负责人经营业绩考核工作应当遵循以下原则：

（一）按照国有资产保值增值、企业价值最大化和可持续发展的要求，依法

考核企业负责人经营业绩。

（二）按照企业的功能、定位、作用和特点，实事求是，公开公正，实行科

学的差异化考核。

（三）按照权责列相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责

任制。坚持将企业负责人经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，即业绩打、薪

酬升，业绩降、薪酬降，并作为职务任免的重要依据。

（四）按照全面落实责任的要求，完善全员考核体系，确保国有资产保值增

值责任广泛覆盖、层层落实。

（五）按照科学发展观的要求，推动企业加快转型升级、深化价值管理，不

断提升企业核心竞争能力和发展质量，实现做强做优。

第二章年度经营业绩考核

第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。

第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标；

（三）考核与奖惩；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。

（一）基本指标包括利润总额和经济增加值。

1、利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算，可以

考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素,

并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。

2、经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额（考

核细则见附件1）O

（二）分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位，针对企业管理

“短板”，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定，具体指标在

责任书中确定。

第九条确定军工企业等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑企业

业务特点，具体指标及其权重在贲任书中确定。

第十条确定科研类企业的基本指标与分类指标，突出考虑技术创新投入和

科技成果转化等情况，具体指标及其权重在责任书中确定。

第十一条国资委鼓励中央企业参加对标考核试点。

第十二条国资委根据需要，可以在年度基本指标和分类指标之外增设约束

性指标，具体指标在责任书中确定。

第十三条年度经营业绩责任书按照下列程序签订：

（一）报送年度经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照国资

委年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，对照同行业国际国内先进

水平，提出本年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必

要的说明材料报送国资委。

（二）核定年度经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业、同一尺度”

原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，对企

业负责人的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容

同企业沟通后予以确定。

（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订年度经营业绩责任书。

第十四条国资委对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。

（一）年度经营业绩责任书签订后，企业负责人每半年必须将责任书执行情

况报送国资委，同时抄送派驻本企业的监事会。国资委对责任书的执行情况进行

动态跟琮。

（二）建立较大及以上生产安全事故，重大环境污染事故和质量事故，重大

经济损失，重大法律纠纷案件，重大投融资和资产重组等重要情况的报告制度。

企业发生上述情况时，企业负责人应当立即向国资委报告，同时向派驻本企业监

事会报告。

第十五条年度经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：

（一）企业负责人依据经审计的企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核

目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报送国资委，同时抄送派

驻本企业的监事会。

（二）国资委依据经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，

结合年度总结分析报告并听取监事会意见，对企业负责人年度经营业绩考核目标

的完成情况进行考核（计分细则见附件2）,形成企业负责人年度经营业绩考核

与奖惩意见。

（三）国资委将最终确认的企业负责人年度经营业绩考核与奖惩意见反馈各

企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国

资委反映。

第三章任期经营业绩考核

第十六条任期经营业绩考核以三年为考核期。

第十七条任期经营业绩责任书包括下列内容：

（一）双方的单位名称、职务和姓名；

（二）考核内容及指标；

（三）考核与奖惩；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第十八条任期经营业绩考核指标包括基本指标和分类指标。

（-）基本指标包括国有资本保值增值率和总资产周转率。

1、国有资本保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由国资委核定）后

的国有资本及权益同考核期初国有资本及权益的比率。计算方法为：任期内各年

度国有资本保值增值率的乘积。企业年度国有资本保值增值率以国资委确认的结

果为准。

2、总资产周转率是指企业任期内平均主营业务收入同平均资产总额的比值。

计算公式为：总资产周转率=三年主营业务收入之和/三年平均资产总额之和

企业符合主业发展要求的重大投资，如果对当期经营业绩产生重大影响，经

核准，可在计算总资产周转率时酌情予以调整。

（二）分类指标由国资委综合考虑企业所处行业特点和功能定位，选择符合

企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标予以确定，具体指标在责任书

中确定。

第十九条确定军工企业等特殊企业的基本指标与分类指标，可优先考虑企

业业务特点，具体指标及其权重在责任书中确定。

第二十条国资委根据需要，可以在任期基本指标和分类指标之外增设约束

性指标，具体指标在责任书中确定。

第二十一条任期经营业绩责任书按照下列程序签订：

（一）报送任期经营业绩考核目标建议值。考核期初，企业负责人按照国资

委任期经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，对照同行业国际国内先进

水平，提出任期经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材

料报送国资委。

（二）核定任期经营业绩考核目标值。国资委根据“同一行业、同一尺度”

原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期及企业实际经营状况等，对企

业负责人的任期经营业绩考核目标建设值进行审核，并就考核目标值及有关内容

同企业沟通后予以确定。

（三）由国资委主任或者其授权代表同企业负责人签订任期经营业绩责任书。

第二十二条国资委对任期经营业绩责任书执行情况实施年度跟踪和动态监

控。

第二十三条任期经营业绩责任书完成情况按照下列程序进行考核：

（一）考核期末，企业负责人对任期经营业绩考核目标的完成情况进行总结

分析，并将总结分析报告报送国资委，同时抄送派驻本企业的监事会。

（二）国资委依据任期内经审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统

计数据，结合总结分析报告并听取监事会意见，对企业负责人任期经营业绩考核

目标的完成情况进行综合考核（计分细则见附件3）,形成企业负责人任期经营

业绩考核与奖惩意见。

（三）国资委将最终确认的企业负责人任期经营业绩考核与奖惩意见反馈各

企业负责人及其所在企业。企业负责人对考核与奖惩意见有异议的，可及时向国

资委反映。

第四章奖

惩

第二十四条根据企业负责人经营业绩考核得分，年度经营业绩考核和任期

经营业绩考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。基本指标考核得分低于基本分

或考核最终得分低于100分的，考核结果不得进入C级。利润总额为负或经济增

加值为负且没有改善的企业，考核结果原则上不得进入A级（处于行业周期性下

降阶段但仍处于国际同行业领先水平的企业除外）。

第二十五条国资委依据年度经营业绩考核结果和任期经营业绩考核结果对

企业负责人实施奖惩，并把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据。

第二十六条对企业负责人的奖励分为年度绩效薪金奖励和任期激励或者中

长期激励。

第二十七条企业负责人年度薪酬分为基薪和绩效薪金两个部分。绩效薪金

与年度考核结果挂钩,绩效薪金=绩效薪金基数X绩效薪金倍数。具体计算公式

为：

当考核结果为E级时，绩效薪金为0;

当考核结果为D级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数X（考核分数一［）级起

点分数）/（C级起点分数一D级起点分数）”确定，绩效薪金在0—1倍绩效薪金

基数之间；

当考核结果为C级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数X（1+0.5X（考核分

数一C级起点分数）/（B级起点分数一C级起点分数））”确定，绩效薪金在1

倍绩效薪金基数到1.5倍绩效薪金基数之间；

当考核结果为B级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数X（1.5+0.5X（考核

分数一B级起点分数）/（A级起点分数一B级起点分数））”确定，绩效薪金在

1.5倍绩效薪金基数到2倍绩效薪金基数之间；

当考核结果为A级时，绩效薪金按照“绩效薪金基数X（2+（考核分数一A

级起点分数）/（A级封顶分数一A级起点分数））”确定，绩效薪金在2倍绩效

薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。

但对于利润总额低于上一年的企业，无论其考核结果处于哪个级别，其绩效

薪金倍数应当低于上一年。

第二十八条绩效薪金的70%在年度考核结束后当期兑现；其余30%根据任

期考核结果等因素，延期到任期考核结束后兑现。对于离任的法定代表人，还应

当根据经济责任审计结果，确定延期绩效薪金兑现方案。

第二十九条对于任期经营业绩考核结果为A级、B级和C级的企业负责人,

按期兑现延期绩效薪金，并给予企业负责人相应的任期激励。对于任期经营业绩

考核结果为D级和E级的企业负责人，根据考核分数扣减延期绩效薪金。

具体扣减绩效薪金的公式为：

扣减延期绩效薪金=任期内积累的延期绩效薪金义（C级起点分数一实得分

数）/C级起点分数。

第三十条在综合考虑中央企业负责人整体薪酬水平和考核对象薪酬水平的

基础上，根据任期考核结果给予企业负责人相应的任期激励，具体办法另行确定。

第三十一条被考核人担任企业主要负责人的，其分配系数为1,其余被考

核人的系数由企业根据各负责人的业绩考核结果，在0.6—0.9之间确定，报国

资委备案后执行。

第三十二条未完成任期经营业绩考核目标或者连续两年未完成年度经营业

绩考核目标进入D级知E级的企业，国资委对相关负责人提出调整建议或予以调

整。

第三十三条对取得重大科技成果、在国际标准制订中取得重大突破和承担

国家重大结构性调整任务且取得突出成绩的，年度考核给予加分奖励。

第三十四条对业绩优秀及在科技创新、管理进步、国际化经营、品牌建设、

节能减排方面取得突出成绩的，授予任期特别奖，予以表彰（实施细则见附件4）。

第三十五条对于全员考核工作开展不力的企业，扣减经营业绩考核得分。

第三十六条实行企业负责人经营业绩考核谈话制度。对于年度考核结果为

D级和E级的企业，经国资委主任办公会议批准，由国资委业绩考核领导小组与

企业主要负责人进行谈话，帮助企业分析问题、改进工作。

第三十七条企业违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有

关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的，国资委根据具体情节给予降级或者扣

分处理，并相应扣发企业法定代表人及相关负责人的绩效薪金、任期激励或者中

长期激励；情节严重的，给予纪律处分或者对企业负责人进行调整；涉嫌犯罪的,

依法移送司法机关处理。

第三十八条企业法定代表人及相关负责人违反国家法律法规和规定，导致

重大决策失误、重大安全与质量责任事故、重大环境污染责任事故、重大违纪和

法律纠纷案件，给企业造成重大不良影响或者国有资产损失的，国资委根据具体

情节，对企业给予降级或者扣分处理，并相应扣发企业负责人绩效薪金、任期激

励或者中长期激励；情节严重的，给予纪律处分或者对企业负责人进行调整；涉

嫌犯罪的，依法移送司法机关地理。

第五章附

则

第三十九条对于在考核期内企业发生清产核资、改制重组、主要负责人变

动等情况的，国资委可以根据具体情况变更经营业绩责任书的相关内容。

第四十条国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司党委（党组）

书记、副书记、常委（党组成员）、纪委书记（纪检组长）的考核及其奖惩依照

本办法执行。

第四十一条国有资本参股公司、被兼并破产企业中由国资委党委管理的企

业负责人，其经营业绩考核参照本办法执行。具体经营业绩考核事项在经营业绩

贲任书中确定。

第四十二条对符合下列条件的企业，国资委授权董事会对高级管理人员的

经营业绩进行考核：

（-）公司法人治理结构完善，外部董事人数超过董事会全体成员半数;

（二）经营业绩考核制度健全；

（三）薪酬与考核委员会成员全部由外部董事担任。

第四十三条国资委依据有关规定，对董事会业绩考核工作进行指导和监督,

并结合中央企业整体水平和行业特点，对董事会企业经营业绩进行测试评价。

第四十四条获得授权的董事会，应根据国资委的要求制订、完善业绩考核

办法和程序，科学合理地确定高级管理人员的考核目标和考核结果。上述工作，

董事会应事前与国资委进行沟通，事后报国资委备案。

第四十五条各省、自治区、直辖市国有资产监督管理机构，设区的市、自

治州级国有资产监督管理机构对国家出资企业负责人的经营业绩考核，可参照本

办法执行。

第四十六条本办法由国资委负责解释。

第四十七条本办法自20xx年1月1日起施行。

团队业绩考核方案范文第4篇

一、目的

本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和

规范的绩效考核制度.通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖

掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。为员工升迂、奖惩以及薪酬调整提供合理

的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公

司对自己的真实评价。

二、适用范围

本规定适用于20xx年9月30日以前入职员工，考核表分为管理人员和一般

员工；其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员；一般员工包括：副主管

以下员工；所有参加考核人员均应认真填写考核表。

三、考核依据和原则

以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。考核人要对

被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日

常工作中观察到的客观事实作出评价。必须排除考核者对被考评者的好恶、同情

心等偏见。

四、考核办法及程序

1、考核分为自评、初评、复评、审核。

2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求

是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己

对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。

3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核

者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足

以及应努力的方向。初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被

考核人素质条件提出自己的意见和建议。

4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分

相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工

作能力、水平和客观、公正性有一个了解。

5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数,

并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。

6、公司领导层可根据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等

方案。

7、本次绩效考核增加对项目经理的考核，除了延续以前的绩效考核方式：

一线普通员工参加工资固定调整绩效考核；部门、区域负责人或骨干员工参加每

月根据绩效及总部检查的情况而浮动的绩效考核。项目经理参加浮动奖金部分的

绩效考核。

8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到项

目部，项目经理于每月10日前将奖金分配表报到人事行政部。项目经理的奖金

部分由总部根据每月检查打分情况确定；职能部门经理的奖金由总经理根据当月

经营指标完成情况确定。

团队业绩考核方案范文第5篇

（一）团队绩效考核的流程

1）人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。

2）对各个团队负责人的绩效进行考核。

3）根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。

4）进行团队成员评价。

5）员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。

（二）团队绩效考核指标确定的方法（三个步骤、四种方法）

1、三个步骤：

第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标；

第二步，划分团队与个体绩效所占的比重和比例；

第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。

在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。

2、四种方法：

（1）利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。

（2）利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。

（3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。

（4）利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。

（三）知识型团队的绩效考核方法

知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。知识型团队的绩效考

核需要综合以下四个角度的指标进行：1）效益型指标2）效率型指标3）递延型指

标4）风险型指标。

团队业绩考核方案范文第6篇

绩效考核的直接目的是判断员工工作的优劣，并据此对员工的报酬以及调动

乃至辞退提出客观依据。根据这些年来销售企业推行将加油站员工收入与工作绩

效直接挂钩的“三联一挂”或“四联一挂”的经验，在实施油站员工绩效考核中

应注意以1、几点。

1、加油站员工的绩效考核应以定量考核为主要形式，采用联系经济指标和

工作任务的计分考核法，考核要素包括加油量、销量完成情况、加油次数、安全

生产、服务质量、出勤、临时性工作、参加公益活动等。

2、制定绩效考核方案要注意做到客观、规范、可操作。考核标准明确、尽

可能量化，易于操作。制定考核细则要广泛征求员工意见，经员工讨论通过后再

实施。考核过程要透明，考核结果要公开，才能起到促进员工改进工作和提高效

率的作用。

3、绩效考核要程序化、规范化。绩效考核是一个完整的过程。现在一些企

业对油站员工的绩效考核过程不规范、不完整，随意性较大，有的甚至存在员工

表现由站长凭印象说了算的'现象，影响了绩效考核的效果和职工积极性。绩效

考核的程序一般应包括制定考核方案，明确考核标准，收集有关考核资料，分析

评价，考核结果应用等完整的过程。在实际过程中，考核方案最好以表格的形式

来体现，将考核的目的、对象、内容、时间及方法表述出来，力求一目了然。考

核标准要注意绝对标准和相对标准的结合，不仅要有统一客观的考核标准，而是

应根据同一站同岗位人员相互比作作出评价。考核资料要准确、全面、具体，主

要是通过考勤记录，交班记录、检查记录、各类台账记录及考核细则等来获取资

料。加油站经理根据以上资料，按照考核方案和考核标准，对员工进行综合性评

定，在评定时尽量将评价要素和因素进行量化，再将项目的构成因素给定分值。

科学计算员工收入

进行科学的绩效考核之后，根据兑现给加油站的工资总额，按照绩效考核结

果对员工进行报酬兑现，本着全额工资兑现到人，不留余额，不留缺口的原则，

把考核结果真正落实到每个员工头上，才能实现绩效考核的作用。但人们往往容

易忽视，在考核之后，将考核结果换算成员工收入，可以有两种计算或者说是分

配方法，这两种算法考虑了员工的工作效果、工作量、工作表现三个要素。

方法一：

以吨油工资为基数，考核员工个人完成量占全站总量的比例，以体现个人努

力的成果，这有利于激发个人的积极性。按照这种方法，兑现工资=［（应分配

工资额X加油量挂钩比例+当月实际加油总量）X个人当月完成实际加油量】+

［（应分配工资额X加油次数挂钩比例+加油总次数）X个人当月加油次数】+

【（应分配工资额X绩效考核挂钩比例+考核实际总得分）X个人考核实得分】

方法二：

以人平工资为基数，考核员工个人完成量占人均完成量的比例，以体现全体

人员努力的成果，这有利于员工关心油站整体的绩效。按照这种方法，兑现工资

二（应分配工资额X加油量挂钩比例+人数）X【个人实际完成量小（加油站完成

量+人数）】+【（应分配工资额X加油次数挂钩比例♦人数）】X【个人加油次

数十（加油总次数个人数）】十（应分配工费额X绩效考核拄钩比例个人数）X

【个人实际得分+（考核实际总得分+人数）】

由于加油站的规模、班次安排、人员数、服务的消费群结构有一定差异，因

而在考核兑现时可因站而宜地应用计算公式。规模较大、消费群结构复杂、客观

条件上能量化到人的姑，可将计算公式中的三个要素全面应用，将工作效果、工

作量、工作表现详细考核、以求公平、合理、量效兼顾。中等规模、人员较少、

服务的消费群结构不太复杂的站，可应用公式中的第一要素和第三要素两个方面

进行计算。规模小、人员少、以共同作业为主的加油站，根据各站自身特点，可

选用公式中任一要素进行兑现到人。

采取灵活多样的分配形式

由于不同地区和地段的加油站的具体情况差异很大，所以在将绩效考核结果

与员工收入挂钩时必须考虑具体的情况，采取不同的形式，这样才能确保绩效考

核和分配制度的有效激励作用。具体而言，目前在油站分配上主要有这样三种基

本收入分配方式：

1、上封顶、下保底的分配方式。对于不确定性客观因素多，无前期比较数,

难以准确核定任务基数的加油站，可采取这种方式，以减少客观因素对分配的不

合理影响。

2、上不封顶、下不保底的分配方式。对于经营时间长，市场相对稳定，有

前期比较数，能准确核定任务基数的加油站，采取这种方式有利于激发加油站员

工发挥潜能，提高服务质量的积极性。

3、上不封顶、下保底的分配方式。由于油品消费市场波动很大，特别是有

时因某种偶然的突变极大地影响了企业的经营，使油站陷入亏损的境地，如果采

取不保底的分配方式，有可能使员工收入在短期陷入没有生活保障的境地，从而

必将极大地影响员工队伍的稳定。所以多数企业都采取这种有最低收入保障的分

配方式，这有利于稳定员工队伍，确保企业的长远发展。这种分配方式也可以采

取部分工资同绩效考核挂钩和全额工资绩效考核挂钩两种形式。

团队业绩考核方案范文第7篇

金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构

的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银

行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验,

有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会

与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农

业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及

员工责任感指标。（a）财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收入

增长方面的业绩。（b）顾客满意度。（c）员工责任感。这三项指标的考核结果，

分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。

把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农

业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务

计划及在三项竞争指标中，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达

125%o即：某支行的业绩（125%）=股权回报业绩（5俄）+营业收入增长业绩（50%）

+竞争性业绩（25%）o

12、员工个人的绩效计划报酬

员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人

的当期表现。具体可以用以下公式来表示：S=AXBXCoS表示员工个人绩效计

划报酬；A表示员工所属支行业绩一一由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达

到计划，该数值就是100%,竞争业绩良好可另加25%；B表示员工的报酬级别（绩

效计划目标）一一若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标；C表

示个人的当期表现（个人业绩）一一其数值从0到20曲之间，100%表示业绩合格，

支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完

成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。支行每个

季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年

的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知

道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现

在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，

一个客户经理的个人业绩是130%,绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标

(70%)X员工所属支行业绩(100%)X个人业绩(130%);绩效计划报酬(91%)o

3、在养老金中加入绩效计划报酬。目前，各支行还存在着两个工资：一个

是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效

2工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组

成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去，由于存在两个工资，而现在

员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工费计缴，因此把绩效工资纳入

计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创

新。

综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反

映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员

工的个人发展规划、农业银行的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工

的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还可以将“双星工程”纳入绩效考核评价

体系，不同网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评价体系更加丰富。

农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。因此,

绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此,

绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效

率方向发展。

团队业绩考核方案范文第8篇

一、工作方针

1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；

2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；

3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；

4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；

6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；

7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；

8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；

9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。

综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：

二、考核原则：

个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业

三统一。

三、考核目的：

酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

四、销售管理规定：

1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通

费+部门奖金分配；

2、销售主管的基本工资分别为：元/月，手机费150元/月，交通费元/月，

销售代表试用期基本工资分别为：800—1000元/月，手机费100元/月，交通费

元/月。

3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定

本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表

的工作范围；协调配合销售部和其他部门之间的工作关系；培养激励销售人员；

对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管

每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售

方案的策划，并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料；由销售部主管分配客

户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按

客情资料指导各销售人员展开销售工作等；

五、销售部部门考核指标

1、根据酒店月度经营指标情况（此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后,

下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可），销售部客房销售任务占

本酒店客房经营指标的比例为：60%（以下方案暂以此为例），例如当月酒店月度

计划指标是70万元，则销售部任务为42万元；

2、xx年度酒店客房6—12月的收入预算

3、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客

房目标任务的60虬前厅部占到目标任务的40乐销售部6T2月份的目标为：

六、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：

1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提

取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖

金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、

公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。

2、部门个人考核，提奖分配制度:

试用期员工考核：

销售员试用期底薪为800—1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业

绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。

正试员工考核：

正试员工每月考核任务为7.6万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）

完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店

将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

个人提成奖金：

方案一：奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7.6万元，倘若当月实际业绩为

¥9万元，超额收入部分为¥1.4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得

的奖金为：¥7600xE%+¥6400xl0%=¥500+¥640=¥1140元

以上使用四舍五人方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

上述的.超额奖厩以百分之三十（30%）为上限，并以其超额奖金累计相加之

和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，

超过50000按8%提成,

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7.6万元，倘若当月实际业绩为

¥9万元，超额收入部分为¥1.4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得

的奖金为：14000x6%=840元

以上使用四舍五人方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成。

举例说明：某营销人员的当月配额指标为7.6万元，倘若当月实际业绩为

¥9万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：90000x10%=900元

七、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

对销售部的考核：驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月

的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行第二次分配，经过驻店总监批

准之后执行。

八、部门薪金发放说明：

1、采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。

2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖

金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

团队业绩考核方案范文第9篇

第一章总则

第一条为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制，促进公司的健康、

稳定、可持续发展，根据国家相关政策法规和公司章程，制定本办法。

第二条本办法适用于公司总经理、副总经理、销售部经理等。

第三条本办法坚持以经营目标管理和战略发展规划为着眼点，努力促进公

司的全面、协调和可持续发展；坚持以经营业绩为依据，体现公平、公正，做到

奖罚分明。

第二章考核办法与指标

第一条业绩考核以年为经营年度进行，以年度经营业绩目标责任书为考核

依据。

第二条在经营年度开始之前，集团董事长与总经理签订年度经营业绩目标

责任书。

第三条年度经营业绩考核指标包括年度销售攻入、利润总额及资产收益率。

第三章考核计分办法

第一条考核计分办法：年度经营业绩考核综合得分二年度销售收入指标得分

+年度利润总额指标得分十年度资产收益率得分。

第二条各项指标计分标准：

1、年度销售收入指标的基本分为20分，完成目标值，得基本分20分。

超过目标值时，每超过1%,加0.3分；低于目标值时，每低1%,减0.3分。

2、年度利润总额指标的基本分为50分，完成目标值，得基本分50分。

超过目标值时，每超过1%,加0.4分；低于目标值时，每低1%,减0.4分。

3、年度资产收益率指标的基本分为30分，完成目标值，得基本分30分。

超过目标值时，每超过1%,加0.3分；低于目标值时，每低1%,减0.3分。

第三条绩效考核结果分为A、B、C、D四级，A级：95分以上；B级：

85—95分；C级：60—84分；D级，60分以下。

第四章考核组织和程序

第一条年度经营业绩考核由集团负责，集团组建绩效考核小组。

第二条绩效考核的程序：

1、公司总经理代表公司高层管理人员向考核小组作书面述职；

2、公司财务部向考核小组提供数据，并对数据的真实性和准确性负责；

3、考核小组根据考核指标计算出公司管理人员的考核得分。

第三条集团绩效考核小组应在一个经营年度结束后一个月内完成经营业绩

考核，并将考核结果以书面形式通知公司高层管理人员。

第五章考核结果的运用

笫一条根据绩效考核结果确定高层管理人员的绩效年薪：A级：以95分

为基本分，在全额兑现绩效年薪基数的基础上，每增加一分，相应奖励绩效年薪

基数的2%,以30%为上限；B级：全额兑现绩效年薪基数；C级：以85分为

基本分，每减少一分，相应扣减绩效年薪基数的2%,以30%为上限；D级：全

额扣发当年绩效年薪。

第二条根据绩效考核结果确定高层管理人员的年终奖金。

第三条连续两年考核为D级，董事会可解聘该高层管理人员。

第六章附则

第一条公司高层管理人员接到考核结果通知后若有异议，可在收到通知的

一周内，以书面形式向董事长提出申诉，并申请裁决。

第二条本办法由中宙能源公司负责解释。

团队业绩考核方案范文第10篇

一、其实实行绩效考核的原理是一样的，只能部门的绩效考核流程可以参阅

以前的已有的考核经验；

二、重要的是即系哦啊方案的制定以及目标的分解；当然考核指标的选择也

非常重要；

三、一般下年度的即系哦啊目标要在前一年制定完毕；鉴于贵司是一个大型

的玩具厂，考核面广；建议在现在十月份就要开始准备了，最好是在11月前开

始启动；否则很难再12月内完成目标签订；

四、绩效方案的制定可围绕绩效管理委员会职责、绩效考核方式方法、考核

对象、考核周期、目标制定方式、评价方法及数据收集等方面做细致说明；

五、绩效管理流程可参阅以下：

1、制定绩效考核方案。

2、绩效目标的确定。

1）确定的绩效目标、指标；并明确定义。

2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）。

3）签订绩效目标合同书（包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）。

3、绩效考核的实施。

1）绩效数据的收集