全面搭建组织人才管理体系

人才发展-人才管理和发展（（OD）3大体系人才发展-人才管理和发展63、企业整体薪酬的架构其他其他友谊关怀工作环境便利的条件等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等基本工资津补贴短期激励长期激励等企业社会地位个人成长个人价值的实现等非经济型薪酬经济性薪酬直接薪酬间接薪酬补充福利法定福利整体薪酬任何激励都有时效性。对大多数人来讲，一次有效激励，它的作用时间月。物质激励更短些。因此激励是一个组合，是一个不断持续的过程，有人才发展-人才管理和发展辅助岗位-蓝领薪酬辅助岗位-蓝领薪酬福利职业发展工作环境工作与生活平衡辅助岗位-白领职业发展薪酬福利内部薪酬公平性与直接上司的关系管理人员职业发展薪酬与直接上司的关系工作与生活平衡企业经营状况高管人员职业发展薪酬企业经营状况企业文化认同感专业人员职业发展薪酬福利工作与生活平衡与直接上司的关系4人才发展-人才管理和发展63、人性的基本，员工在想什么年龄1/2）112233人才发展-人才管理和发展63、人性的基本，员工在想什么？（年龄2/2）补充住房津贴补充住房津贴企业年金补充住房津贴补充住房津贴企业年金1住房津贴住房津贴补充商业保险企业年金2住房津贴补充商业保险企业年金2补充住房津贴住房贷款医疗保险车辆补贴3储蓄计划住房贷款医疗保险车辆补贴3储蓄计划储蓄计划医疗保险高端医疗保险4医疗保险储蓄计划医疗保险高端医疗保险4医疗保险高端医疗保险住房津贴医疗保险高端医疗保险住房津贴医疗保险5企业年金5企业年金人才发展-人才管理和发展63、HR眼中最受员工欢迎的人才保留方案11223344 人才发展-人才管理和发展薪酬项目保留员工提高公司业绩提高工作效率酬薪酬基本工资个人绩效奖金薪酬补充医疗培训和职业发展人才发展-人才管理和发展63、公司战略不同薪酬战略不同情述础人才发展-人才管理和发展63、公司不同发展阶段的薪酬策略不同式低高高低高低高低高高低处于起步阶段的公司将很高的风险因素融入其薪酬策略：提供较低的基薪但较而另外一种薪酬策略——较高的基薪和较低的激励薪酬——则人才发展-人才管理和发展63、企业文化特征不同薪酬手段不同人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展业绩目标确定业绩评估薪酬外部竞争性分析市场差异薪酬调查内部公平性分析岗位说明书岗位评估能力评估人力资源开发能力差异绩效差异职位差异薪酬矩阵图将形象的解释企业薪酬理念岗位差异,',',',',','岗位差异,',',',',','1档---一2档86%----61%-一4：6128%--31299983796,','454,','3,','21,','人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展位酬构职薪结酬位薪定位估等分职评职划位定置职设配酬略薪策绩效管理调研报告地区行业福利调研报告地区薪酬调研报告行业薪酬调研报告地区薪酬调研报告行业薪酬调研报告行业薪酬策略调研报告职位评估工具职等匹配手册人力资源诊断咨询报告薪酬公司薪酬诊断报告人力资源配置报告薪酬薪酬Io(员工对比较对象收入的感受）Ip(员工对自己收入的感受）Op(员工对工作投入的感受）==人才发展-人才管理和发展l企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工l企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员薪酬水平外部竞争性策略的类型薪酬水平外部竞争性策略的类型人才发展-人才管理和发展66、薪酬设计的四原则——激励原则85858585D3E1≧98%且<100%A员工总收入＝基本工资＋绩效奖金＋年终奖＋综合津补贴＋福利职位8531职称853CC人才发展-人才管理和发展经济原则：企业承受力的大小、利润的合理积累、劳动力资源配置等问题.不同职位类别的工资变动比率人才发展-人才管理和发展67、薪酬管理体系设计流程薪酬体系整合设计框架薪酬结构设计横向结构设计纵向结构设计内部公平性工作分析岗位评价6薪酬入档能力分析薪酬入档1付薪理念公司战略人才规划外部竞争性薪酬调查薪酬定位绩效对接奖励方案福利设计福利方案人才发展-人才管理和发展68、绩效计划绩效管理体系四个重要环节：绩效管理体系四个重要环节：这是绩效体系中最有技术含是挑战管理者管理能力的部分这是改变管理者管理行为管理者的管理职能更多的在这个部分体现geoccneaRm&rodfrraewPeRReviewPerformanceatePeormance&encnaalPmtronfermePpohslielvbeatDsE源对以geoccneaRm&rodfrraewPeRReviewPerformanceatePeormance&encnaalPmtronfermePpohslielvbeatDsE源对以的这是与人力资其他职能有效充分体现企业没有前两个环部分很容易成了企业绩效体系失败的众矢之的nize34Fac人才发展-人才管理和发展68、绩效计划——挑战组织管理能力•绩效目标制定阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。•这个环节解决如何要做正确的事，后面的环节解决如何正确做事。•“一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。”人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展69、如何描述绩效计划？或信息是可以获得的。70、绩效计划如何进行分解？ 人才发展-人才管理和发展70、绩效计划分解体现了绩效杠杆的价值123目标实现的追踪考核与激励人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展71、绩效计划分解过程中需要注意的问题,因此需要注意其中的逻辑关联;72、绩效计划分解的目的是什么？——形成三层面绩效指标库序指标序指标1234561234562346人73、不同层面KPl指标如何提炼？人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展74、岗位指标体系包括哪些指标行为过程（工作目标）指标行为过程（工作目标）指标+量化指标考核与非量化指标考核相结合结果考核与过程考核相结合工作态度、能力指标绩效产生的过程关键业绩指标人才发展-人才管理和发展75、三个维度的指标如何体现岗位特点？价•对于管理岗位，业绩可能是最重要的。•对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。•对于基层操作岗位，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。人才发展-人才管理和发展75、对于基层岗位指标设计也要思考——考核成本问题人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展指标定义/计算公式数据来源报表数据出错率报表检查记录财务报表检查记录策划方案成功率策划方案提交与成功记录绩效考核数据准确率新闻审稿准确率客户投诉记录测试记录信息内容出错率应用开发出错率客户档案和业务单证)*100%客户档案和业务记录档案管理出错率档案管理检查记录档案更新延误率档案管理检查记录人才发展-人才管理和发展76、KPl指标设计基本原则•越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组77、KPI指标可以从那几方面去描述？•每月、每季度顾客的增长数量•每周、每月处理的项目（报告、表格）数•每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事•（在具体项目中）员工参与的百分比质量•每季度、每年由于严重失误而造成的生产•正确无误的订单比例•返工（或完全废弃）的百分比•故障或停产（停工期间）时间的百分比•错过截止期的百分比或数量•铃响三声之内应答电话的百分比或数量•月末或季度末还需工作的天数•流失的时间（经营突然好转的时间）•每月/季度某一件事的发生频率•预算中的生产开支（包括超工作量或其他•比上期或上个季度所节省的金额•完成每个单位工作的时数人才发展-人才管理和发展77、定量指标如何来设计？123人才发展-人才管理和发展77、定量指标如何来设计？ABC销售预测90%≤销售预测准确率≤80%≤销售预%%销售预测准确率60%30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率性好；项目分析对计划和预测能提供比较对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60%,完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力20－19分18－15分14－12分11－6分人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展78、定性指标如何设计？——需要相关制度及规定来支持•定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打•定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。•定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。•定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。部门人员团结，相互间工作凝聚力一般部门人员团结，相互配合建立了规范的内部沟通制度,能够及时有效传递和正很好地履行导师职责建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度,能够传递和诠释氛围一般；在部门身也能履行导师职责,无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组内部推行导师制，自身不能履行导师职责人才发展-人才管理和发展79、绩效考核关系有哪些80、绩效评估流程是什么？成果标标人才发展-人才管理和发展81、通过绩效评估要有什么的工作成果？定量考核定性考核A-优秀级超越岗位常规要求，并完全超过预期达成的工作目标。完全符合岗位常规要求,全面达成符合岗位常规要求，保质、保量、按时达成工作目标。基本符合岗位常规要求,但有所不足，基本达成工作目标,但有所欠缺人才发展-人才管理和发展82、绩效评估结果是如何进行分布的？•找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升、奖励%%%不能胜任组织内部绩效分布人才发展-人才管理和发展82、强制分配应用示例•如果某部门考核等级为D，则该部人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展83、奖金的类型根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：•组织奖励•个人奖励人才发展-人才管理和发展83、组织奖励的依据•组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。•可以将平衡记分卡作为一个指标库，从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。人才发展-人才管理和发展83、组织奖励的对象•由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生•包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。人才发展-人才管理和发展84、组织奖励的4种分配方式即：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与配，即人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的基础工资总额人才发展-人才管理和发展85、团队奖励的两种模式•利润分享计划•收益分享计划人才发展-人才管理和发展85、利润分享额度确定的三种方式超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上的部分在组织和员工之间不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分％，％，％，人才发展-人才管理和发展85、收益分享计划的三种方式•斯坎伦计划•拉克计划•分享生产率计划人才发展-人才管理和发展85、斯坎伦计划劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间•其收益分享部分的计算公式如下：人才发展-人才管理和发展85、拉克计划•拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等率提高部分带来的收益在企业和生产团队的•其收益分享部分的计算公式如下：拉克比率＝[销售额购买的原材料成本、供给成本和服务成本）]/雇佣85、分享生产率计划ssveritatisetquasiarchitectbusiness人才发展-人才管理和发展86、个人奖励与组织和团队奖励计划的比较个人奖励计划组织和团队奖励计划•主要根据个人业绩来进行奖励，可以区分出不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使那些努力工作、能力较强的员工获得更高的报酬。•有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的业绩和对组织的贡献。•主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。•由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象，即根据某些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升。人才发展-人才管理和发展人才发展-人才管理和发展