人力资源管理与开发（第五版）全套课件 冯拾松 第1-11章 人力资源管理概述 -国际人力资源管理

第一章人力资源管理概论资源是“资财的来源”

——《辞海》猎人与猎狗的故事学习目标：深刻了解人力资源的概念，说明人力资源的构成和分类；说明人力资源与经济发展的关系；理解人力资源管理、人力资源开发内容；比较现代人力资源管理与传统人事管理的区别；阐述21世纪人力资源管理的发展趋势。第一节人力资源概述第二节人力资源管理与开发第三节人力资源管理的产生与发展目录第一节人力资源概述一、人力资源的概念二、人力资源的构成与分类三、人力资源的特点一、人力资源的概念当代经济学家把资源分为以下几类：自然资源资本资源信息资源人力资源人力资源经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见的有以下几种：（１）人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和，它包括数量和质量两个方面。（２）人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区具有劳动能力的人口总和。（３）人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。人力资源经济学家从不同的角度给出了不同的定义，常见的有以下几种：（４）人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。（５）人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。（６）人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳务和服务的人。二、人力资源的构成与分类（一）人力资源的构成

人力资源数量反映着人力资源的量的特性，是人力资源总量的构成基础。

绝对数量数量

相对数量质量二、人力资源的构成与分类

处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分。绝对数量二、人力资源的构成与分类

尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口。绝对数量二、人力资源的构成与分类

已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口。绝对数量二、人力资源的构成与分类

处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口。绝对数量二、人力资源的构成与分类

处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口。绝对数量二、人力资源的构成与分类

处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。绝对数量二、人力资源的构成与分类

处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。绝对数量二、人力资源的构成与分类

处于劳动年龄之内的其他人口。绝对数量1~4为现实的社会劳动力供给，是直接的、已开发的人力资源。而5~8则是间接的、未开发的处于潜在形态的人力资源。绝对数量二、人力资源的构成与分类即为人力资源率，是指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的经济越具有某种优势。相对数量二、人力资源的构成与分类人力资源的质量即人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度的总和。人力资源的的质量对数量的替代作用较强，而数量对质量的的替代作用较差，优势甚至不能代替。二、人力资源的构成与分类传统分类法（80年代前）商务部80年代颁布的分类法新的分类方案白领①专业技术人员②经理和行政人员③销售人员④职员蓝领①技工②操作工③非农业劳动力④服务业工人⑤农业工人①管理人员和专业人员②技术人员③服务人员④农林渔业工人⑤技工⑥操作工①行政长官②经理及行政管理人员③专业人员④职员⑤熟练工人及技工⑥非熟练工及半熟练工美国劳工统计局采用过的三种统计分类（二）人力资源的分类

按行业分类按职业分类①农、林、牧、渔、水利业②工业③地质普查和勘探业④建筑业⑤交通运输邮电通讯业⑥商业、公共饮食业、物资供销和仓储业⑦房地产管理、公用事业、居民服务和咨询服务业⑧卫生、体育和社会福利事业⑨教育、文化艺术、广播电视⑩科学研究和综合技术服务⑾金融保险业⑿国家机关、党政机关和社会团体⒀其他行业。①各类专业技术人员；②国家机关、党群组织、企事业单位负责人；③办事人员和有关人员；④商业工作人员；⑤服务性工作人员；⑥农、林、牧、渔劳动者；⑦生产工人、运输工人和有关人员；⑧不便分类的其他劳动者。我国国家统计局人口统计分类企业的人力资源分为：①非熟练工；②熟练工；③技工；④职员；⑤专业管理人员；⑥工程技术人员；⑦主管人员。优点：它以企业可供开发利用的人力资源客观状况作为统计对象，其数据可以更准确地显示企业、地区及国家的经济实力与潜力；它清楚地显示了各类人员的职业特点，能更好地为制定宏观与微观人力资源规划及政策服务；它可以更多地反映企业的组织和技术方面的变化。（二）人力资源的分类

自我强化选择职业积极劳动第二节人力资源管理与开发一、人力资源管理二、人力资源开发三、人力资源管理与人力资源开发的关系人力资源管理宏观人力资源管理微观人力资源管理概念一个国家或地区范围内，对全社会的各个阶层、各个类型人员的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程。企业等微观组织对于本组织的人力资源各个环节和各项任务的系统、综合的全过程管理。主体一个国家或地区的政府企业等微观组织一、人力资源管理人力资源管理宏观人力资源管理微观人力资源管理管理对象正在从事体力劳动和脑力劳动的现实劳动人口（劳动力资源或狭义的人力资源）。正在本组织从事体力劳动和脑力劳动的员工（承担本组织工作的人力资源）。侧重点是如何组织管理已进入劳动过程的人力资源，强调从国家、地区或行业范畴的用人管理、就业管理和组织管理，有效发挥其劳动能力和作用，创造更多更好的物质和精神财富，从而推动经济发展和社会进步。是如何组织管理已经进入本组织工作的人力资源；如何有效发挥人力资源的价值作用和劳动能力，调动员工的劳动积极性和创造性，为达成组织目标作出贡献，创造更多的社会财富和良好绩效，从而推动本组织的事业发展和战略目标实现。一、人力资源管理微观人力资源管理的基本任务是：①求才②用才③育才④激才⑤护才⑥留才一、人力资源管理指对一定范围内的人们（或人口）所进行的提高素质、激发潜能、合理配置、健康保护等活动，是培育和提高人们参与经济运行所必备的体质、智力、知识和技能，以及正确的价值体系、道德体系、道德情操、劳动态度和行为模式等一系列的活动内容和过程，是旨在提高和改善内人们有效从事社会物质财富和精神财富创造活动的劳动能力的总和。二、人力资源开发

它实际上包含了三个不同层次的人力资源开发的目标和任务：全社会的人力资源开发目标和任务；微观组织的人力资源开发目标和任务；劳动者个人的人力资源开发目标和任务。二、人力资源开发三、人力资源管理与人力资源开发的关系区别人力资源管理人力资源开发（宏观人力资源）学科管理学科的一个分支（还包括微观人力资源）综合性的边缘学科研究对象研究工作中的人，涉及人们从事劳动的过程和整个工作生命周期面对全社会所有的人，涉及人们自然生命周期内容性质主要涉及具有微观性、现实性、具体性的管理和操作性的内容和问题主要涉及具有宏观性、长远性、未来性、战略性的内容和问题

虽然有所区别，但他们还是联系紧密，相辅相成，是一种难以截然分开、紧密联系、互为影响的综合性大系统。宏观人力资源管理与开发的基本内容体系及其相互作用关系如下图宏观人力资源管理与开发的基本内容体系及其相互作用关系如下图微观人力资源管理与人力资源开发的基本内容体系及相互作用关系如下图第三节人力资源管理的生产与发展一、企业人事管理向人力资源管理的演变二、人力资源管理理论的发展三、21世纪人力资源管理趋势及特点第一阶段：19世纪工业革命后大工厂中管理职能独立出来算起，直到20世纪20年代左右。这一阶段是现代人事管理的开端。开始时，企业人事管理的大部分工作内容主要是确保企业员工按照规定的程序办事和工作，实质性的人事权限很小，主要的人事权力和职责由直线管理人员拥有。第二阶段：20世纪30年代至60年代。人事管理的权限和作用得到扩大，人事部门成为具有协商功能和评估工作条件功能的处理劳资关系的工具。一、企业人事管理向人力资源管理的演变第三阶段：20世纪60年代至70年代。这一阶段促使企业人事管理发展的主要原因是反歧视、公平就业等立法和守法问题。第四阶段：从20世纪80年代算起。这一阶段是人事管理转变为人力资源管理，人力资源管理体系和理论不断建立和发展并逐步健全和完善的过程。一、企业人事管理向人力资源管理的演变人事管理向人力资源管理演变：人力资源管理旧称人事管理它在西方国家企业中进行了四个阶段的实践演变，表明了企业传统人事管理向现代人力资源管理的发展进程，这一进程的目标是却白人才和机制维持在最佳状态。一、企业人事管理向人力资源管理的演变现代人力资源管理与传统人事管理的区别项目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障机制长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔，远程性狭窄，短期性性质战略，策略性战术，业务性深度主动，注重开发被动，注重监督功能系统，整合单一，分散内容丰富简单地位决策层执行层工作方式参与，透明控制与其他部门的关系和谐，合作对立，抵制本部门与员工的关系帮助，服务管理，控制对待员工的态度尊重，民主命令式，独裁式角色挑战，变化例行，记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门

现代人力资源管理与人事管理的第一也是最根本区别是更加具有战略性、整体性和未来性。现代人力资源管理与人事管理的第二大区别是后者只强调对人的管理，忽略了人的能动性和可开发性特征；而前者视员工为企业第一资源，更为主动地对其进行开发。两者的第三大区别是人力资源管理部门成为了组织的生产效益部门，而人事部门则不是。两者第四大区别是人事管理视员工为“经济人”，实行工具化行政式管理；人力资源管理则视员工为“社会人”，实行人本化管理。一、企业人事管理向人力资源管理的演变三、21世纪人力资源管理趋势及特点趋势更强调人力资源管理的责任更强调人力资源管理的多样性更强调人力资源管理的公平性更强调人力资源管理的象征性和声誉强化人力资源管理理论与实践的结合特点信息时代是人才主权时代员工是客户人力资源管理的重心是知识型员工人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心已下移人力资源管理的全球化、信息化沟通、合作、授权、赋能成为人力资源管理的新准则

三、21世纪人力资源管理趋势及特点谢谢！第二章人力资源规划学习目标明确企业人力资源规划的内容及步骤。了解影响企业人力资源供需的因素。掌握企业人力资源供需的分析方法。会编写企业人力资源规划。了解对人力资源规划进行有效控制的途径。目录第一节

人力资源规划含义和内容第二节人力资源预测第三节人力资源规划的执行与评价一、人力资源规划的含义和内容（一）人力资源规划的含义可以从一下三方面来理解其含义：组织编辑人力资源规划的主要原因是：组织的内外环境不断发生变化，对组织在许多方面提出了新的要求。人力资源规划的主要任务是制定符合本组织发展的人力资源政策和措施。编制人力资源规划的最终目的是为了实现组织的目标，使企业实现最好的效益。第一节人力资源规划概述（二）人力资源规划的内容人力资源规划按照规划时间的长短，可分为偏重战略的长期规划和偏重作业的短期规划。长期规划一般是指3年或3年以上的规划；短期规划指1年或1年以内的规划。企业人力资源规划的期限取决于企业所面临环境的不确定程度。人力资源规划期限与经营环境之间的关系人力资源规划的内容计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等总预算：XXX万元人员补充计划类型、数量、对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇等拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拔费用：XX万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划离职率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳动成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置费（三）人力资源规划的作用二、人力资源规划的编制步骤搜集相关信息人力资源预测确定人力资源规划并付诸实施人力资源规划的执行和评价人力资源供给预测人力资源需求预测一、人力资源的需求预测

人力资源的需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、时间等进行估计的活动。它是制订人力资源规划的起点，起准确性对规划的成效有决定性作用。第二节人力资源预测（一）影响人力资源需求的因素

企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素经济、市场需求社会、政治、法律技术进步竞争者劳动力市场供求战略、预算企业发展速度、规模生产和销售预测新建部门或企业扩张工作设计工作时间培训时间退休辞职合同终止、解聘死亡休假（二）人力资源需求预测的方法二、人力资源的供给预测（一）内部人力资源供给预测

概念：是指一个组织内部未来劳动力的供给情况。人力资源数据库职位接续配置法马尔可夫分析法（二）外部人力资源供给预测总体经济状况和未来可能出现的失业率当地市场情况预测职业市场预测（三）人力资源供求的综合平衡1．当供小于求时，可采取的调节方法培训本组织员工，对受过培训的员工根据需要择优提升补缺，并相应提高其工资待遇，以便留住人才，防止发生人才危机。进行岗位横向调动，或者进行跨职能管理，一人兼数职，充分发挥广大员工的主观能动性。延长员工的工作时间或增加员工的工作负荷，并给超时超负荷工作的员工提高工资和福利待遇，以激励员工的积极性和创造性。改进技术或重新进行工作设计，以提高员工的工作效率。雇用全日制临时工或非全日制临时工。制定招聘政策，加大招聘力度，向组织外招聘

2．当供大于求时，可采取的调节方法加大裁员力度，并做好提前退休的动员。加大培训力度，做好人力资本的储备工作，为扩大生产规模作准备。减少工作时间，当然也将相应地减少工资和福利。调整产业结构，努力向第三产业发展。三、人力资源规划的编制

1、人力资源总体规划：人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的策略和有关的重要的方针、政策和原则。

2、人力资源具体业务计划：人员配置计划、人员增补计划、人员使用计划、教育培训计划、酬薪与激励计划、退休和裁员计划、劳动关系计划等。第三节人力资源规划的执行与评价一、人力资源信息系统

人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面信息收集、保存、分析和报告的过程。建立人力资源信息系统必须考虑以下四个方面：1.对系统进行规划2.系统的设计与发展3.系统实施4.系统的评价

人力资源信息系统在人力资源规划中的用途：为人力资源规划建立人事档案室通过人事档案对一些概念加以说明可以为决策者提供各种报告二、人力资源的供应控制（分析人力资源的供应问题）1、外部劳动力的供应控制2、内部人力资源供应控制3、人力资源内部稳定性分析

人力损耗指数=在同一年内离职的人数/某一年内的平均员工人数*100%

人力稳定指数=现时服务满一年以上（含一年）的人数/一年前雇佣的总人数*100%留任率=一定期间后还在的人员/原在职人员*100%4、人力资源充分利用分析

员工年龄分布、缺勤分析、员工的在职发展、裁员等三、人力资源规划的评价人力资源规划过程的最后一个步骤是对执行结果的评价重要性：通过人力资源规划的评价，可以深入地研究到底是人力资源规划过程的哪一个具体部分最终导致了计划的成功或失败。人力资源的成本是企业中的主要成本之一。对这样一个重要的成本项目，经营管理者必须加以严格的监督和控制。人力资源管理人员可以通过对人力资源规划的评价，调整有关人力资源方面的项目及其预算。谢谢观看！！！第三章工作分析与工作设计赛龙舟的故事学习目标：深刻理解工作分析与工作设计及有关概念，说明工作分析在人力资源管理中的作用。理解工作分析的过程，掌握工作分析所需的信息和工作分析方法中的定性分析技术，了解定量分析技术。掌握工作说明与工作规范的内容和作用，并根据有关信息制定和改进工作规范。理解工作设计的方法，就有关案例进行分析和提出改进措施。目录第一节工作分析概述第二节工作分析过程与方法第三节工作设计方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念

也可称为职务分析，就是对职务的工作内容、要求和条件进行调查研究和系统描述，以便对职务工作进行规范、确认、指导和改进，为其他相关的管理工作及其改进提供依据的过程。第一节工作分析概述一、工作分析的概念

还可以从以下几个方面理解：工作分析的目的工作分析的时机

工作分析的内容

工作说明和工作规范一、工作分析的概念工作分析的目的

其目的是确定什么是一个职务所承担的任务、职责以及如何来完成相应的工作任务，履行规定的职责，以保证组织中各项工作都是按管理者的意愿进行分配，做到人职匹配，以便对职务工作进行规范、确认、指导和改进，为规范和改进有关工作提供指导和依据，有利于提高组织的工作绩效。一、工作分析的概念工作分析的时机（1）建立一个新组织。（2）战略调整，业务发展，使工作内容、性质发生变化。（3）由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。（4）建立新制度的需要，如绩效考核、晋升、培训机制。（5）发现一些工作没人去做，或相互推托；一些员工工作量太少或太多；一些工作质量问题或差错较多等。一、工作分析的概念工作分析的内容职务调查：职务调查的对象可以概括为７ｗ，即：①工作内容（what）。员工要完成什么样的体力和脑力劳动？②工作时间（when）。工作将在什么时候完成？③工作地点（where）。工作将在哪里完成？④工作方式（how）。员工如何完成此项工作？⑤工作原因（why）。为什么要完成此项工作？⑥工作主体（who）。由谁（什么样的员工）来完成此项工作？⑦工作条件（whichcondition）。完成工作需要哪些条件？一、工作分析的概念工作分析的内容

职务描述：就是对上述调查所得的信息进行分析、研究和再加工，对职务的工作内容、要求和条件、工作方式进行系统描述。也是工作分析的结果。工作分析的结果主要是形成工作说明和工作规范工作分析、工作说明和工作规范的关系图任务工作要求和工作条件职责工作说明工作分析工作规范能力技能知识一、工作分析的概念工作说明和工作规范二、工作分析的作用第二节工作分析过程与方法一、工作分析的过程二、工作分析所需的信息这实际上是一个收集、分析和对信息再加工的过程，因此要先介绍一下工作分析所需信息的种类：工作活动、员工活动的识别、所采用的机器、工具、设备和辅助工作、与工作相关的有形和无形的内容、绩效标准、工作环境、工作对员工的要求等三、工作分析的方法（一）、三、工作分析的方法观察法三、工作分析的方法观察法一般只适用于分析重复性较强的作业活动或主要靠体力完成的工作，或者与其他方法结合起来使用；不适用于脑力劳动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作，也无助于得到有关任职者资格要求的信息。三、工作分析的方法面谈法三、工作分析的方法面谈法面谈法主要适用于工作任务周期长、工作行为不易直接观察的工作。三、工作分析的方法问卷调查法三、工作分析的方法问卷调查法适用于需要对很多工作者进行调查的情况。三、工作分析的方法员工记录法三、工作分析的方法员工记录法适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。三、工作分析的方法工作实践法适用于短期内可以掌握的工作。三、工作分析的方法比较上述方法三、工作分析的方法比较上述方法三、工作分析的方法（二）、定量分析技术1.工作分析计划表分析法2.职能工作分析法3.职位分析问卷法4.职业测定制度三、工作分析的方法1.工作分析计划表分析法

工作分析计划表分析法的一个主要构成部分就是评价完成的工作。在这里，需要对员工在完成一项工作中涉及的有关数据、人员和事务作出评价。三、工作分析的方法2.职能工作分析法

这种方法也是工作分析计划表的一种改进方法，是一种以员工所需发挥的功能与应尽的职责为导向来描述工作的方法，它明确了一名员工实际所做的工作，而不是他（她）的责任。三、工作分析的方法3.职位分析问卷法

职位分析问卷适用于各种类型的工作分析。每个工作项目评价都要依据具体的标准进行，如使用程度、所需时间、工作重要性、发生的可能性和适用性等。职位分析问卷法运用五分法来确定在完成某项特定工作中所涉及的不同任务或工作评估的深度。三、工作分析的方法3.职位分析问卷法

优点在于同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准的制定等提供依据；职位分析问卷不需修改就可用于不同组织、不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使工作分析更加准确合理。三、工作分析的方法3.职位分析问卷法缺点所需时间成本很高，也非常繁琐；它的通用化格式导致工作特征的抽象化，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。三、工作分析的方法4.职位测定制度（1）一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。（2）完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，员工所具备的技能和知识水平，两者之间的差距及需要培训的内容。（3）在实施和监督方面的相关成本费用。四、工作说明书的编写（一）编写原则1.统一规范2.清晰具体3.指明范围4.共同参与四、工作说明书的编写（二）工作说明工作规范中的各种要求必须针对承担该项目所必须具备的条件来制定，而不应按照一个所谓的理想人选应具备的条件来确定。并且它的格式有很多，各企业可以根据自己的实际情况设计适合自己的格式，也可以根据不同的岗位强调不同的项目。（三）工作规范四、工作说明书的编写第三节工作设计方法

工作设计是工作分析的我最终成果，是为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作方式、工作关系等有关方面进行变革和设计。

第三节工作设计方法其主要内容主要包括：工作内容、工作方式、工作职责、工作关系、工作结果、工作结果的反馈和任职者的反应等也会涉及工作说明和工作规范的各项内容一、以任务为中心的科学管理方法其核心内容是把工作简单化、标准化和专业化，把每项工作简化为最简单、最优化的程序，然后让员工在严密的监督下完成工作。其中优点是工作效率高、安全、可靠而且成本低。二、以人为中心的人际关系方法

1、工作丰富化和工作轮换2、工作特性模式五个核心工作特性（技能多样化、任务识别、任务的重要性、自动化、反馈）导致了三种心理状态（真正体会到工作的意义；拥有对工作结果的责任心；拥有对工作绩效结果的认识）3、人类工程学三、员工参与决策的方法四、其它辅助方法谢谢！第四章员工招聘与配置学习目标：了解招聘的概念及其对组织的作用。了解招聘的基本程序。评价内部招聘和外部招聘各种具体途径及特点。了解职业生涯发展规划的内涵，掌握制订职业生涯发展规划的方法。目录第一节员工招聘概述第二节员工录用与招聘与评估第三节员工招聘与配置第一节员工招聘概述

一、概念

员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。员工招聘实际上是一种企业与应聘者个人之间双向选择和匹配的动态过程。在这一过程中，企业和应聘者都应扮演积极的角色，而不是企业主动、应聘者被动的不平等关系。二、员工招聘的作用和原则可以确保企业发展所必需的高质量的人力资源，为企业不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置；为企业带来新的管理思想和经营管理理念，以及技术上的重大革新，同时也为企业增加新的活力；对外招聘高级经营管理人员和专业技术人员，还可以为企业节约大量的培训费用；可以扩大企业的知名度，每次招聘都要做许多宣传工作，这无形中为企业做了广告；可以更多的了解企业内外员工工作的意向及对企业的要求；促进劳动力的合理流动，使人才市场更加活跃，并符合经济和社会发展的需求。作用原则二、员工招聘的作用和原则三、员工招聘的程序和途径

①招聘的岗位、每个岗位所需的人员需求量、每个岗位的具体要求。②招聘信息的发布时间、方式、渠道和范围。③招聘对象的来源和范围。1.制定招聘计划④招聘的方法。⑤招聘实施的部门。⑥招聘预算。⑦招聘结束时间和新员工到位时间。2.组建招聘班子程序3.发布招聘信息

信息发布的范围信息发布的时间招聘对象的层次性

4.接受应聘者的资料申请表应聘者原工作单位的评价材料各种学历、技能、成果（包括获得的奖励）证明三、员工招聘的程序和途径途径三、员工招聘的程序和途径内部招聘外部招聘优点有利于激励士气和提高工作绩效；对组织目标更有认同感，更不容易辞职；激发员工长期观点考虑问题；比较安全，因为已经有了较长期的考验；适应过程较短，需要的培训也更少。人员来源较广选择的余地大，有利于企业招揽到一流的人才新员工能给企业带来新思想、新方法可避免人情关系，减少亲近繁殖，且可以在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可利用现成的人才，为企业减少和节约培训费用内部招聘外部招聘局限性招聘来源局限于企业内部，选择面积小容易形成裙带关系，照成“近亲繁殖”，难以把德才兼备的人选拔上来可能会因操作不公或员工的比较心理，造成员工之间以及员工与领导之间的矛盾被招聘员对企业的基本情况缺少了解，进入角色慢企业对所招人员了解较少，有可能被其表面所迷惑招聘外部人员，内部人员便没有机会，其积极性会受挫途径和方法提升；工作调换；工作轮换；内部人员重新聘用。媒体广告；职业介绍机构；学校招聘；员工推荐；互联网招聘。四、员工的选拔和测试

（一）员工选拔的重要性1.保证企业在员工身上的投入有较高的产出;2.有效的员工选拔可以节省企业总体上的招聘成本;3.有效的员工选拔可以为企业内部和外部的应聘者提供公平竞争的机会。

（二）员工选拔的过程与方法

1.资格审查和初选2.面试3.体检4.调查取证

（三）员工测试1．智能测试包括智力测试、技能测试和专业知识测试2．运动和身体能力的测试3．个性测试4．兴趣测试5．成就测试

四、员工的选拔和测试第二节员工录用与招聘评估一、员工录用过程

1、试用合同的签订2、员工的初始安排3、试用4、正式录用二、招聘评估

（一）招聘成本评估

1、招聘预算招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算2、招聘核算3、招聘成本评估招聘单价=总经费（元）／录用人数（人）二、招聘评估（二）录用人员评估根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用比=（录用人数／应聘人数）×100％招聘完成比=（录用人数／计划招聘人数）×100％应聘比=应聘人数／计划招聘人数二、招聘评估（三）招聘方法的效果评估招聘方法的效果是指测试是否尽可能地选择了符合要求的人，尽可能地排除了不符合要求的人。1．标准化2．客观性3．规范化4．可靠性5．有效性第三节员工配置与职业生涯发展一、员工配置（一）员工与岗位的动态化匹配１、员工轮岗2、企业岗位调整３、员工再配置４、薪酬变化第三节员工配置与职业生涯发展一、员工配置（二）员工的群体配置

企业的核心人才配置，尤其需要达到一定的规模才能发挥作用。科研开发人员要配套、管理人员要充足，这样才能够发挥他们应有的作用。二、职业与职业生涯发展职业是社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色文本文本职业是一种社会性的活动，具有社会性职业具有连续性和稳定性职业具有经济性职业（一）职业与职业生涯1243职业生涯：是指一个人一生中实际在所有岗位上度过岁月的整个经历。它由个人与工作相关的行为活动、与认知工作的态度（客观特性）和价值（主管特性）两大方面组成。职业生涯发展：是指个体经过努力，遵循一定的道路或途径，不断制定和实施新的职业目标，逐步实现其职业生涯目标过程。其阶段有：职业探索阶段早期的职业确立阶段职业生涯的持续阶段衰退或离职阶段（二）职业生涯发展（三）职业生涯发展规划1.职业生涯发展规划的内涵职业生涯发展规划是指一个人为实现期望寻求理想的职业发展途径，有意识地思考和列出自己期望从事职业的目标，并在此基础上，进一步设计不断丰富和发展自我的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤，以努力开发自身潜质的行为和过程。职业生涯发展计划包括的内容有：

①认识和提出自己的职业发展目标，规划自己与职业有关的活动；

②自我洞察与自我判断，认识自我的兴趣、能力和性格，寻找适合自己的职业种类；

③认清来自于各方面的职业限制性因素，发现目前状况与职业发展或职业理想之间的差距；

④设计各种发展方案，探求其可行性和成功概率，做出相应选择；

⑤根据职业生涯发展要求，拟定自身的教育培养计划和工作计划，不断完善自我。2.职业生涯发展计划的作用规划能帮助个人确定职业发展的目标。规划能鞭策个人努力工作。规划有助于个人抓住重点。规划能引导个人发挥潜能。规划能评估目前的学习和工作成绩。建立职业发展的信息与预测系统。提供职业咨询。制订职业生涯通路。向员工开放工作岗位。教育、培训计划。3.职业生涯发展计划与人力资源规划相匹配过程组织参与个人职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体现，它强化了组织的培训目标。组织参与员工职业生涯发展计划，有助于使员工在组织环境下，明确地认识自身的角色和努力的目标，不断发展自己。4.员工职业生涯发展计划与人力资源规划相匹配过程将员工职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和合理流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，员工个人也获得事业的成就感。4.员工职业生涯发展计划与人力资源规划相匹配过程在员工个人职业生涯发展计划与组织人力资源规划的相互匹配过程中，组织与个人不断调整各自的价值观，有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系，建立团结的组织气氛。4.员工职业生涯发展计划与人力资源规划相匹配过程第五章

员工培训与开发肯德基的员工培训学习目标：了解员工培训与开发的重要性；了解各种培训方法的特点；了解人员开发的程序；比较说明各种员工开发方式。目录第一节员工培训与开发概述第二节员工培训计划与实施第三节人员开发第一节员工培训与开发概述一、员工培训与开发的基本概念

员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率、发挥内在潜力的过程。二、员工培训与开发的意义员工是组织的血液，是现代组织最核心的生产力要素。组织对员工实施培训与开发就是要系统而有步骤地帮助员工了解掌握这样的理念、信息、知识和技能。能否持之以恒、科学有效地开展员工培训与开发工作，是决定一个组织能否保住自己在人员招聘、人员维持（养护）等方面的投资，能否真正获得优秀职工的最重要、最基础的工作之一，可以说，员工的培训与开发是一切组织“生意中的生意”。二、员工培训与开发的意义培训与开发可以满足员工自身发展的需要，调整人与事、人与人之间的矛盾，促进优秀组织文化和团队精神建设，提高人的素质和工作的积极性，培养优秀员工。培训与开发可以满足并提高员工和企业适应环境变化的能力，在知识、能力、理念、素质等方面跟上时代前进的步伐。二、员工培训与开发的意义培训与开发能够增加员工对本组织和竞争对手及其文化的了解，理解如何与他人合作，学会在群体中进行有效的工作；能够确保员工不断掌握提高企业生产率所必需的新知识、新技术、新方法，持续提高员工的能力；能够通过纠正无效管理者的行为，以及提高或更新员工技能，来改善不良管理实践和低劣工作绩效，从而减少有价值员工的流失；能够通过控制培训与开发的成本效率而对企业人力资源核心竞争力有所贡献，提高组织的竞争优势。三、员工培训与开发的类型

（一）按照培训与开发的对象与重点划分1．新员工导向培训２．员工岗前培训３．员工岗上培训４．管理人员开发５．员工职业生涯开发三、员工培训与开发的类型

（二）按照培训与开发同工作的关系划分１．不脱产培训２．脱产培训３．半脱产培训三、员工培训与开发的类型

（三）按照培训内容划分

１．知识培训

２．技能培训

３．态度培训

四、员工培训与开发的体系人力资源需求人力资源规划绩效评估员工培训员工职业生涯实现组织的发展战略第二节员工培训计划与实施一、培训需求分析

（一）组织分析

1）政府的政治经济往往会对许多机构的培训需求产生广泛的影响；2）组织发展战略的实施或改变也会影响到培训需求；3）机构重组、规模缩减、权力下放和团队合作会立即产生培训需求；4）员工极大地注重自身的发展与个人成长也将转变成对学习的强烈需求。

（二）任务分析详尽的列出所有包含在工作中的任务和职责列出员工完成每一项工作任务的具体步骤确定完成工作的类型与所需的技能和知识

（三）人员分析

首先，全面的分析课避免组织派遣本不需要培训的员工去参加培训；其次，还可了解受训者在参加培训之前的长处和短处，从而在课程设计时加强针对性。二、培训计划的设计培训内容培训对象的选择学习原则：1）确立学习目标2）示范3）个体差异的考虑4）积极反复地实践5）反馈6）学习进展图三、培训方案的实施

在职培训：就是员工在在实际工作中得到培训，让员工在领班或老师的指导下获得第一手经验。优点：经济，用现有的人力、物力来进行培训，且培训对象不脱离岗位可以不影响工作或生产。缺点：缺乏完善的培训环境，培训设计不规范，对在职培训的重视不够，很难达到较好的效果

（在职培训的基本步骤）在职培训的基本步骤脱产培训：即培训对象脱离工作岗位，专门接受培训。优点：由于学员脱产学习，没有工作压力，时间集中，精力集中，其知识技能水平会提高很快，效果比较好。缺点：成本较高，需要资金、设备、专职教师、专门场所。（培训手段及其应用程序）培训手段及其应用程序三、培训方案的实施职前教育：也就是对新员工进行培训，它是使新员工熟悉组织、适应环境和形势的过程。新员工进入组织往往会受到组织文化的冲击，有效的职前教育可以减少因冲击而发生的摩擦，缩短员工的适应过程，培养员工的归属感。三、培训方案的实施非管理人员培训：培训内容涉及文化知识培训、技术培训、企业文化的强化培训等。培训的方法可以采用师傅带徒弟的传帮带、办培训班（课堂培训）、视听培训、电脑化培训、互联网培训及情景模拟。三、培训方案的实施管理人员的培训：正是为经理们提供取得成功所需的技能和知识的一项工具。对在职人员的培训主要有：在职经验积累、案例研究、角色扮演、敏感性训练、决策训练、跨文化管理训练等等。四、培训成果转化与评估（一）培训成果转化（图）（二）培训评估1.培训效果评价的内容１）培训对象的反应２）学习效果３）行为改变４）培训结果2．培训效果评价的方法１）学识技能的测试２）工作态度调查３）员工培训改进建议调查４）受训者工作效益调查５）工作实况实地观察６）受训人员人事记录分析第三节人员开发一、人员开发的概述又称员工开发，主要指有助于员工为将来工作和今后发展做好准备的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力测评等活动。基本特点：人员开发活动再方式上以（对被开发者的）辅导与相互交流方式为主，大大不同于以讲授指导为主的培训方式。二、人员开发过程和规划（一）人员开发过程人员开发过程三项基本任务：1）评估和满足本企业（组织）的需求，进行人员的规划与预测；2）评价特定人员的工作绩效和需求，评价组织的需求；3）有针对性的选取适当的方式开发人员。（人员开发过程模型）人员开发过程模型（二）一般人员开发规划过程（三）管理人员开发规划的制订步骤（1）制作一个组织设计图（根据业务变化情况设计本部门管理人员的需求）；（2）确定当前聘用的管理人员状况（由人事部门盘点本组织人才库，并辅助调查测评等）；（3）画出管理人员安置图（概括出每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求，开发一个人员继承规划或替换图表）；（4）有的放矢，因人而异地制定和实施开发计划。三、人员开发的方式方法

１．正规教育

包括专门为本组织员工设计的在组织内、外脱产和不脱产的教育培训计划，其性质为组织范畴的成人教育。

以正规教育方式开发员工时，需要高、中、低层管理者和普通员工分别制订开发计划，或者为某些特定职位设置专门的教育项目计划。三、人员开发的方式方法

２．人员测评主要是指在使用一定的量表、活动等工具测试和收集信息的基础上，为员工提供有关其行为、技能、交流类型等方面的反馈，以促使其自我开发与提高的人员开发方式。

麦尔斯一布瑞格斯人格类型测试（MBTI）评价中心法绩效评估—反馈三、人员开发的方式方法

３．实践体验

员工开发的实践体验方式是指让员工在实践活动中亲身经历和体会在工作环境和工作过程中所遇到的各种问题、关系、任务、需求及其他事项，利用在职体验、在工作实践中的学习和经验积累来开发员工的知识、能力和行为态度。工作轮换工作丰富化工作调动三、人员开发的方式方法

４．人际互动

主要是指可以通过建立拟开发员工与有经验员工之间的交往互助关系，开展彼此间的互助互动来开发员工。导师辅导法初级董事会研究项目法管理竞赛三、人员开发的方式方法

５．组织发展

是一种旨在改变员工态度、价值观以及信念，以便员工自己能确定和实施各种必需的技术变化（重组组织、重新设计设施等）的一种人员开发方式，它常借助外部“变革机构”或咨询机构的帮助。谢谢观看！！第六章绩效管理学习目标理解绩效管理的含义;掌握激励的基本理论;了解绩效评估的作用和特性;掌握绩效评估的主要方法;影响绩效考核的各种因素。目录第一节绩效管理概述第二节员工激励第三节绩效评估概述第四节绩效评估方法第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义

1、绩效管理的概念

指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。第一节绩效管理概述一、绩效管理的含义

2、绩效管理和绩效考评的区别绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，向前看。绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式的，向后看。有助于提高绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中激励的质量和水平。二、绩效管理的关键

在绩效管理循环中，激励处于核心地位，是影响最终绩效的关键因素。三方面影响绩效表现：1、激发员工对于工作和目标的热情2、鼓舞和指导员工高效率地行动3、及时发现并解决完成目标过程中的问题第一节绩效管理概述第二节员工激励一、激励的含义是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。第二节员工激励二、激励理论的内容

（一）内容型激励理论

1.需要层次理论生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。

(低层次需求)（高层次需求）二、激励理论的内容

（一）内容型激励理论

2.需要双因素理论

赫兹伯格认为满足低层次的需求的因素是保健因子，满足高层次的需求的因素是激励因子。使用保健因子进行激励是非常不好的激励方式，除非原来水平很低；而提供激励因子则是富有效率的激励方式。第二节员工激励二、激励理论的内容

（一）内容型激励理论

3.需要类别理论成就需求：提供挑战性的工作对这种人有激励作用。权利需求：喜欢掌握能影响别人的事物，提供权力对这种人有激励作用。隶属需求：愿意与别人建立亲密关系，在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。

第二节员工激励二、激励理论的内容（二）过程型激励理论

1.强化理论和期望理论强化理论（刺激理论或诱导条件理论）：得到奖励的行为倾重于重复出现，没有得到奖励的行为则倾向于不重复出现。其中心是工作绩效与奖励之间的客观联系。期望理论：认为员工决策取决于价值、绩效获奖估计、期望三方面。强调工作绩效与奖励的主管联系。第二节员工激励二、激励理论的内容（二）过程型激励理论

2.手段—期望理论

努力绩效报酬第二节员工激励二、激励理论的内容

（一）内容型激励理论

3.公平理论

第二节员工激励OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉三、激励的类型

（一）物质激励、精神激励、工作激励第二节员工激励物质激励

指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段

奖酬激励：包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等关心照顾：管理者对下级在生活上给予关心照顾，是激励的有效形式处罚精神激励目标激励教育激励表扬与批评感情激励尊重激励参与激励榜样激励竞赛（竞争）激励工作激励工作适应性工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化工作丰富化及时获得工作成果反馈三、激励的类型

（一）物质激励、精神激励、工作激励（二）正负激励（按性质划分）内外激励（按对象划分）第二节员工激励第三节绩效评估概述一、绩效评估的特点第三节绩效评估概述一、绩效评估的特点二、绩效评估的作用控制作用激励作用开发作用沟通作用第三节绩效评估概述三、绩效考核标准（一）绩效考核标准的概念是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。其特征：1、完整性2、协调性3、比例性第三节绩效评估概述三、绩效考核标准（二）绩效考核标准的建立（1）事前性（2）参与性（3）公正性（4）规范性（5）奖惩性（6）非文牍性(7）同一性(8）确切性（9）细微性

（10）可靠性

（11）可接受性（12）实用性第三节绩效评估概述四、影响绩效评估的因素来自考评者的主观因素主要现象：（1）受知觉影响的第一印象（2）晕轮效应误差（3）近因误差（4）偏见误差（5）感情效应误差来自考评者的主观因素的两方面：被考评者自身工作努力的程度对工作绩效的影响有时不容易评价被考评者对考评的态度会影响到对考核结果的评价第三节绩效评估概述五、绩效评估计划和评估程序的制定（1）有一个关于绩效评估目的、内容和做法的计划（2）有一份关于考核评估项目和行为标准的评分表（3）有一份主管对员工工作绩效及行为表现作评价和结论的表格（4）

有一个保证考核评估顺利进行的工作程序第三节绩效评估概述第四节绩效评估方法一、比较法

运用比较的方法给员工排序——找出绩效最突出的或最差的，以帮助我们进行奖惩、培训、晋升等人事决策

根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好到绩效最差进行排序。将被评价者按照评价要素与所有其他员工逐一进行配对比较。为员工的工作绩效一般呈正态分布。配对比较法缺点：一般在人数不多的情况下进行，一般人数超过２０人，就相当费时、费力了。另一个缺点是这一方法的比较标准往往较为笼统，不是具体的工作行为或工作成果，而是评价者对员工的整体印象。强制分布法优缺点：优点：可以避免评价者过分宽容而导致评价结果普遍较高，或者过分严厉而使评价结果普遍过低的现象。特别是当评价对象过多时，强制分布法是一种较为可行的方法。缺点：如果企业所设定的分布等级的标准不符合员工的实际情况，那么实行强制分布法来评价会使员工产生一些不满情绪。

二、特性法

第四节绩效评估方法图评价尺度法优点：简便易行，有较大普遍适用性。缺点：这些绩效维度并没有被确切定义。混合标准尺度法优点：不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适用性。缺点：这种技术与组织的战略之间常常不具有一致性。三、行为法

关键事件法优点：

第一，它为企业主管（或部门主管）向下属解释绩效评价结果提供了客观事实依据，避免了主观因素的影响。第二，这种方法避免了近因效应，因为它依据的是员工在整个年度或很长时间内的工作表现，而不是最近一段时间的表现。第三，保存一种动态的关键事件记录，还可以使主管人员获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良行为的具体实例。第四节绩效评估方法三、行为法

关键事件法缺点：

无法在员工之间进行比较，因此，这对于薪资提升决策没有太大的用处，也不适合于作人事决策。第四节绩效评估方法三、行为法

行为锚定等级评价法优点：

一是对工作绩效的计量较为精确；二是工作绩效评价标准更为明确；三是各种评价要素具有较强的独立性；四是具有较好的一致性，即由不同的评价人对同一个人进行评价时，其结果基本一致。第四节绩效评估方法三、行为法

行为锚定等级评价法缺点：

是需要较高的评价成本，因为其标准的设定比较麻烦，须请有关专家来设定。第四节绩效评估方法三、行为法

行为观察评价法优点：

能够将高绩效者和低绩效者区分开来，能够维持客观性，便于提供反馈，便于确定培训需求，在管理者及其下属员工中容易被使用。第四节绩效评估方法三、行为法

行为观察评价法缺点：

它所需要的信息可能会超出大多数管理者所能够加工或记忆的信息量。第四节绩效评估方法四、目标结果法通过使每一个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。其过程包括目标的设定、规划和评价。三个共同性的组成部分：1、要求确定目标；2、目标管理系统是由管理者及其下属人员共同参与制定的；3、管理者监控员工达标的进展过程。第四节绩效评估方法目标结果法的优缺点：

优：它依赖客观的、可以量化的绩效指标，因而比较公平和易于被管理者和员工双方接受。

缺：有时即使绩效评价目标是公平和被认可的，但导致结果的原因却难以确定。第四节绩效评估方法五、质量法基本特性：1、顾客导向性2、对误差的预防性主要目标：提高客户满意度第四节绩效评估方法谢谢!第七章酬薪管理学习目标：了解薪酬的构成形式、内涵和内容；描述工资结构设计；理解四种主要的职位评价法；了解激励工资的形式和特点；了解员工福利管理的重要内容。目录第一节酬薪管理概述第二节基本薪酬第三节激励工资第四节员工福利第一节酬薪管理概述一、酬薪管理概述

是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。一般可以分为以下几种酬薪：直接酬薪：是指个人获得的以工资、奖金、津贴、股权等形式给付的全部报酬。间接酬薪：指所有除直接报酬以外的其他各种经济回报。非经济报酬：是指个人对工作本身或对工作环境在心理或物质上的满足感。第一节酬薪管理概述一、酬薪管理概述二、酬薪的内容

1.基本工资2.成就工资3.激励工资4.津贴

5.福利基本工资概念：是用人单位或雇主为员工所承担或完成的工作定期支付的固定数额的基本现金酬薪，是劳动者在一定组织中只要仍就业就能定期拿到的固定数额的劳动报酬，它以小时工资、月薪和年薪为形式。成就工资（绩效工资）概念：企业等用人组织出于对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，在其原有基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金酬薪。实质上是员工的基本工资随着其业绩的变化而调整或增加的部分，所以有人把它归入基本工资范畴。激励工资（可变薪酬、浮动薪酬或奖金）概念：是酬薪体系中与绩效直接挂够的部分，即工资中随着职工努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。核心：运用了“分成”的机制，对员工有很强的激励性。津贴（附加酬薪）概念：对特殊工作条件的补偿性价值，通常与基本工资一起计发。福利（间接酬薪）概念：指企业等用人单位为人员提供的除金钱之外的各种物质待遇，以保险、服务、休假、实物等灵活多样的形式支付。第二节基本酬薪一、职位评价

(一)职位评价的概念也称为岗位评价、职务评价或工作评价，它是指采用一定的方法对组织中各种职位或工作岗位的相对价值作出评定，以作为员工等级评定和酬薪分析的依据。（二）职位评价的基本方法1、工作重要性排序2、工作分类法3、积分法4、因素比较法工作重要性排序概念：基于各种工作的相对重要性的顺序，分别做标明各种工作的义务和责任的卡片。缺点：不能对每个工作的价值提供精确的计量。排序结果仅仅揭示工作的相对重要性，无法显示出不同工作之间这种重要性程度的差异。仅适用于工作岗位较少的组织。工作分类法概念：根据已经确定的工资等级，把工作岗位进行分类和分组的工作岗位评价系统。积分法概念：是一个量化的工作评价程序，它通过将全部工作打分加总来决定工作的相对价值。因素比较法概念：是通过建立一种因素比较体系，在酬薪因素相互比较的基础上完成评价过程的工作评价系统。关键工作：1.它们对于员工和组织都非常重要。2.它们的工作要求不尽相同。3.它们有稳定的工作内容。因素比较法形成和运用因素比较标尺有如下四个步骤：第一步：以薪资因素为基础，选择关键工作并为其排序。第二步：为每一关键工作岗位分配工资。第三步：建立因素比较标尺。第四步：评价其他所有工作。二、基本工资结构设计

（一）基本工资结构概念