【X联锁药店公司财务共享中心案例研究9500字（论文）】

[1]张庆龙教授指出了财务共享中心在中国的起步实践是比较滞后的。张庆龙，管理学博士、博士后，北京国家会计院教授通过文献分析，不难看出，财务共享中心在中国的发展较为缓慢且没有形成较为系统的理论知识架构。财务共享中心理念是从国外传入中国，中国对于财务共享理念的认识主要源于国外一些大型跨国公司的成功实践案例，中国企业建立财务共享服务中心初期主要是照搬外国先进的财务共享服务模式，本土成功的案例还较少，且未能形成系统化、理论化的知识理论体系。根据2017财务共享服务调研显示，国内较多大型企业对于共享服务中心模式的运用还停留在初级基本模式阶段，大多数企业依靠财务共享中心完成了基本的财务处理，但未能上升到管理决策层，这说明在现阶段企业对于财务共享中心的运用存在认识不够、技术有待提高和企业定位较低等问题，企业需要不断完善其建设，进一步提高财务共享中心的运用水平。3.国内外研究现状评析根据文献中关于财务共享中心案例的梳理归纳可以看出，尽管建设财务共享中心这一概念由来已久，近年来国内外许多企业也进行广泛尝试，但建设财务共享中心这一实践目前对于我国企业而言仍是一项艰巨的任务，对于财务共享中心的认识还停留在基础阶段，未能升到比较高层的阶段。在理论研究上，关于这一方面的研究成果较少，财务模式不成熟，对财务共享服务理解不到位都是目前普遍存在的问题，亟待解决。对于这些问题的研究，国内学者均有涉及，但也存在一些不足之处，例如案例较宏观，探究方面较广，问题剖析不够深入，针对性不够强等。因此，本文以X公司为研究对象，结合具体的案例分析方法，深入分析，特别是侧重对财务共享中心人员的升级与转型的分析，更具有针对性，这对于X公司建设财务共享中心而言是具有实践意义的。（三）研究内容和研究方法1.研究内容本文在对X公司进行简要介绍的基础上，对X公司财务共享中心这一案例进行梳理和分析，探究其财务共享中心使用过程中存在的问题及成因，其中包括对现有财务模式的冲击、财务人员的转型、人员绩效考核等，进而探索解决问题的办法，公司对内尤其要夯实建设财务共享中心的基础，准备好必要的技术条件，同时要注重提高财务转型的效率，防止因效率低下而耽误公司发展。此外，公司对外则要更熟悉会计准则和相关法律制度，对医药行业政策保持敏感度，为公司的健康发展保驾护航。2.研究方法本文采用文献综述法和案例分析法，通过现有对文献的综述，对国内外对于财务共享中心的研究现状做初步的了解，进而明确本文研究方向；其次选取X公司财务共享中心的建设和运行作为研究对象，结合该公司目前财务共享中心平台使用情况，探究其财务共享中心在建设和运行过程中存在的问题及成因，并结合X公司实际运行情况提出相应解决措施。

二、财务共享中心相关理论（一）财务共享中心概念财务共享模式是一项新型的企业财务管理模式。财务共享中心是指不同的企业或者同一大型企业内部的不同财务单元将财务数据进行共享，并对相关业务数据进行统一化整合与边转化处理，从而提高企业财务信息利用率的财务模式。企业运用财务共享中心能够提高企业工作效率，规范企业内部财务业务的标准化管理。它的优势是运作成本较低，可以提升公司对财务的管理水平，并且能够有效地为管理层提供决策依据，为公司的发展提供战略规划的支持。（二）财务共享中心的关键要素财务共享中心的关键要素有四个，第一个是基础且十分主要的IT系统，这是技术支撑，主要包括企业的IT架构、业务及运营平台、知识库和员工自助服务平台；二是组织，内容有财务共享运营模式、组织机构、选址和服务水平协议；三是业务流程，主要涉及内控制度文档，业务流程文档，风险控制和流程优化；四是人员要素，主要涵盖人力资源成本，人员知识技能水平，培训和知识转移，还有人员绩效考核及职业发展。以上四个要素构成财务共享中心的关键要素，其中最为主要的是人员要素，因为共享中心一旦搭建完成，就需要人员进行运营，然而相对全新的财务运营模式，需要人员尤其是财务人员投入大量的时间和精力去管理和完善，确保新模式能够和公司原有的经营对接。（三）财务人员转型引进财务共享中心的企业，财务模式将实现由传统模式向财务共享模式税务转变，财务转型过程中最主要的是财务人员的转型。在该模式下，财务管理人员的工作重心已经逐步转移，从之前的财务核算领域转移到财务管理决策和运营过程管理领域。对于面临转型或者正在转型的企业来说，财务人员的培养是一项迫在眉睫的任务，因为在财务转型这一关键节点上，人员要素至关重要，如果人员的知识技能储备不足会导致财务共享中心运行跟不上公司发展，这不仅不能完成日常的财务处理工作，还会引发其他环节的问题，牵一发而动全身，扰乱财务核算，进而危及公司的管理决策，影响公司发展。公司管理层对于财务人员转型的培养要有预见性，要提前为财务共享中心的引入做好相关人员储备的工作，确保后续工作的有效进行。

三、X公司财务共享中心的构建（一）公司简介X公司是一家由单一民营药店发展起来的大型医药连锁企业，创立于2001年10月，总部设在湖南省长沙市，X公司除药品零售外，同时兼营药品的制造与批发。X公司股票于2015年4月23日在上海证券交易所上市。目前已成功开发了湖南、陕西、浙江、江西、广西、山东等15个省级市场，拥有大中型门店上千家，拥有总资产近10亿元，净资产近5亿元，年销售额近37亿元，员工1.8万多人。（二）公司财务管理概况1.X公司财务共享中心使用情况X公司实现快速发展壮大一个重要渠道是近年的连续并购。在2015年至2017年间，X公司先后收购了大大小小数百家门店，购买了众多公司股权，扩大了经营规模，为其带来了一定的利润，同时也增强了企业整体竞争优势，但是连续并购也带来了高负债、现金流不足等问题。X公司财务共享中心在并购过程中扮演的角色不容小觑，首先它能够高效整合众多门店的工作流、信息流、现金流、票据流和物流，实现“五流合一”，为公司日常的运转提供了条件，同时，也使财务日常核算有一定的标准和规范。X公司目前拥有一个统一的信息门户平台、统一的信息推送和数据展现平台，能够实现财务流程费用预算管控，实现移动办公，实现业务处理和管理的融合。公司目前的财务共享中心能够实现的工作内容包括工作流、网上报销、预算费控、SAP集成、门户管理、单点登陆、报表集成、日程管理、知识管理以及移动办公等。这一平台覆盖集团全国管理机构及22个二级分子公司，集团总部二十多个一级职能部门以及省公司下属一千多家门店，涉及执行层、管理层、决策层所有级别，能够满足公司日常业务处理所需。2.X公司财务共享中心整体架构财务共享中心财务共享中心图1如上图1所示，X公司财务共享中心的架构流程覆盖面较广，承担了费用、应收应付、核算、资金和报表等相关的交易流程，其业务范围集中于发生频繁且易于标准化的财务核算流程，包括费用报销、采购、固定资产核算等，这类工作与管理决策相关度较低。笔者认为，X公司财务共享中心的架构模块设置较全，分工明确，能满足业务处理的需要，有利于实现财务共享中心的稳定运营和持续改进。

四、X公司财务共享中心存在的问题（一）远程沟通不畅财务共享中心的运行流程是通过远程收集数据，集成平台进行数据的集中处理来实现信息的传递与共享。收集数据的过程涉及企业的采购、计划、销售、发货等环节，远程沟通服务与当面沟通交流相比，准确性与真实性会大打折扣。线上提取量化的数据时难以察觉线下复杂的情况，而且公司门店遍布各地区，每个地区所处的环境千差万别，有些原本在当地可以容易获取的信息，由于远程的限制，可能还会因为表达和理解上的差异导致问题复杂化。这是建立财务共享中心普遍存在的问题。（二）统筹管理下精细化程度降低X公司财务共享中心的运行将各地门店基础的事务性工作都集中到了共享中心来处理，标准化的数据化处理忽略了原本各地区所处的环境及条件，从而标准化下进行的分析和管理出现了偏差，产生管理风险。例如，产生应收账款不能全额收回的风险。X公司所属的行业为医药行业，公司的应收账款主要来源于应收各地医保管理的医保卡结算款，由于各地经济发展水平不同且医保政策存在差异，如果部分地区出现医保政策调整、医保资金支付不足等情况，当地医保管理机构可能延缓、暂停甚至不予支付应付公司的医保卡结算款，从而使得本公司不能及时全额收回相应款项。此时，如果还是按统一的应收账款数据标准批判分公司的经营能力，无疑是片面的。（三）人力管理资源管理受到冲击X公司近年连续并购的过程中，整合了人力、物力以及财力资源的同时，也对其内部管理产生了一定影响。其中影响最大的是人力资源的管理，而且X公司引进财务共享中心管理系统是在大规模的并购之后，这一模式的特性使原有的财务岗位减少，同时促使一部分财务人员转岗，这些转岗的人员短时间内不具备接管财务共享中心的知识和能力，会使很多财务共享中心的政策难以落实，难以充分发挥财务共享中心事务作用。这对原有的人力资源管理冲击很大，加大了公司管理的难度。除此之外，员工大规模的职责调整、权责重新划分和局部利益的冲突，会加剧权利受损人员的抵制情绪，上述情况都会加剧人力资源的管理难度。（四）产生问题的原因1.外部因素医药行业的特殊性和各地医保政策的差异性一定程度上都会对X公司财务共享中心的建设造成影响。财务共享中心统筹管理的大背景下，公司的资金管理和人员变动，都不可避免的会出现由于各地区差异引起冲突的情况。统筹管理并不意味着笼统化，而是要更好更细致地落实好每一项工作。2.内部因素X公司经营规模大，分公司遍布全国各地，并且公司财务共享中心投入建立时间不长，很多环节有待发展和完善，这是客观存在的难以规避事实，除此之外，X公司并购的众多门店中，业务差异化较大，所处的市场环境也不尽相同。财务共享中心的引进冲击人力资源管理的原因在于，该模式的建立对于员工尤其是财务人员的能力提出了新的要求，而且要求更严格。在财务共享模式下，除了需要财务人员具备基本的财务业务处理能力之外，还需要其具备财务业务分析能力，要能够根据系统反馈出来的信息为管理层提供决策依据等，还需要具备一定的风险管控能力。财务人员需要理解业务信息融合对账务处理产生影响，并且具有分析问题解决问题的能力，诠释财务数据的并提供见解，负责前端业务的人员则需要了解各业务循环的背景、复杂性。这对于财务人员而言也是一项艰巨的任务。公司此时将更需要具有战略眼光和拥有更多方面知识的财务人员。综上所述，公司的财务变革对财务人员的各方面素质技能提出了更高的要求，所以对原本的人力管理产生了一定的影响。（五）上述问题会导致的后果如果不能采取有效的方法解决远程服务带来的沟通不畅问题，会导致财务共享中心的管理、财务人员无法准确获取门店子公司的详细信息，也会导致信息不对称，这对于公司的管理而言是非常不利的。沟通不畅意味着信息超前、滞后甚至是错误，远程沟通不畅这一问题是普遍的，同时也是重要的，这是开展一切工作的基础，所以解决这一问题至关重要。财务共享中心的建立是将公司一些简单重复的财务工作都进行了集中处理，化繁为简的背后，实际上隐藏着一些稍微不注意就会引发错误的因素。如果管理者只注意宏观的管控，不注意细节的处理，往往会顾此失彼。千里之堤毁于蚁穴，所以统筹管理下，更要注重精细化的管理。人能尽其才则百事兴。财务共享中心的建立对于员工，财务人员的转型影响是很大的。管事先管人，财务共享中心作为一个财务模式，它的管理、账务处理、财务分析等都离不开人的运营。上文也提及，财务共享中心的建立对于公司原本的人力资源管理结构而言本身就是一个比较大的冲击，除了要解决眼前的问题更要着眼于未来的发展。未来该如何管好员工，促进财务人员的转型，培养出一批优质的人员运营财务共享中心，是公司应该重视的。

五、X公司财务共享中心的改进对策（一）完善线下沟通工作跳出信息系统远程沟通的局限性，关注下线流程的设计，线下流程要与财务共享中心信息系统流程的充分衔接，设计科学合理财务共享管理制度，及时反馈各地门店线下信息，灵活运用各种交流沟通手段实现高效的交互，以最大效率获取信息为导向的流程设计理念，将准确及时的信息运用到线上，将线上功能向数据传输，记录，审批，过程留痕，资料存档方面侧重，实现线上、线下的有效结合。（二）在标准化和地域化之间做出权衡以应收账款的回款率为例，选择可标准化的部分实行标准化，例如坏账提取比例，无法使用标准的部分采用因地制宜的标准衡量，例如回款期限等，设计出符合财务共享原则的保留方式，选择企业利益最大化的管方案。管理张弛有度，在标准化和地域化之间做出权衡，具体问题结合不同地区门店具体处理。（三）建立科学的人才培养制度X公司财务共享中心的实施对财务人员的培养目标提出了新定位，对其能力提出了新要求。在该模式下，财务人员的工作呈现出流水化的特征，同时可以时他们从繁重的财务核算中解脱出来，有更多的精力专注于业务处理背后的数据分析。因此，企业要根据财务工作的重心变化调整对财务人员的培养方向，根据财务共享中心发展的不同阶段，共享中心的不同模块，进行各有侧重的培训管理，有针对性地为财务共享中心进行人才培养。公司注重人才培养的同时，要制定财务人员的轮岗管理办法，可以根据财务共享服务中心的工作类型划分轮岗领域。该模式的工作类型有流程处理类、核算专业类、决策管理类，这三类的工作侧重点各有不同。首先，流程交易类的人员从事的是一些事务性的工作，专业性不强，可以对他们进行定期轮岗，避免重复枯燥的工作使他们产生懈怠的工作情绪，同时可以设定考核指标，核算工作错误率，确保工作质量。其次，财务专业类的人员作为承上启下的关键因素，肩负着审核上游信息的审核责任，并将其传递至决策层。这一类人员专业性强，技术含量高。最后，决策管理类人员通常为管理者，相应的能力素质要求高，财务业务知识贮备强的同时具有一定的管理思维。依托后两类人员，企业可以进行人才贮备，培养中高层管理者，兼顾基层核算人员，从基层逐渐向中高层跨进。制定一套科学的人才培养制度，既满足了日常工作的需要，轮岗管理的做法也能够兼顾各类人员工作岗位的感受，也给人员提供了今生空间，对于留住人员也是一个比较好的措施。

（四）制定有效的运营绩效考核在上文中，提及员工权责调整、权利冲突问题，可以制定一套有效的运营绩效流程，参考如下图所示：建立对建立对每一类岗位、共享中心模块的绩效考核标准，进行量化考核财务共享中心人员从现有人员、招聘和转岗人员获取的比例人员构成组织规模组织结构共享中心员工的数量为某项特定的岗位分配相关任务、活动和流程环节工作职责薪酬及福利绩效评估能力和技能薪酬待遇要以吸引、保留和激励员工为出发点为支持新运作模式所需要具备或开发的技能共同决定划分内容方式内容标准要求图2如图2所示，这是运营绩效考核的流程，公司的组织结构和规模决定了人员的构成，进而为人员划分职责，工作职责的任务对员工应具备相应的能力和技能提出了要求，另一方面也是制定薪酬和福利待遇的标准，例如职业职称补贴，学历补贴，技能奖励等，拥有相应职称或技能的员工可以获得相应的补贴，这对于一个量化考核员工的指标。薪酬待遇的制定要以吸引、保留和激励员工为出发点。绩效考核根据工作职责、工作岗位和人员能力技能水平制定相应的考核标准。在绩效考核上，要区分职工管理和专业人员分别考核，例如，可以设置一些新的指标，综合考虑成员单位服务满意度、工作难度和工作错误率，对于善于沟通协调、业务能力不错的员工，可以作为管理型的后备人才观察，对业务精湛，但沟通协调意愿不强的员工，可以纳入专业型人才观察，当然这些不是绝对的，只作为一些参考，具体还是通过长期的观察和培养。以上是针对X公司财务共享中心存在的问题提出的改进对策，其中主要侧重于人员的管理和考核。六、结论经过对X公司财务共享中心建立和运行这一案例进行研究分析，笔者认为，建设好一个良好的财务共享中心平台，首先全公司上下要形成统一的思想认识，尤其是公司的管理层要明白财务共享的价值，要对财务共享中心的运用有全面的认识。高层的透彻认识尤为重要，因为这不仅关系财务共享中心的日常运作管理，而且直接影响高层的决策。财务共享中心的运