【基于胜任力模型的企业招聘管理优化研究的相关理论基础综述7000字】

基于胜任力模型的企业招聘管理优化研究的相关理论基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u494基于胜任力模型的企业招聘管理优化研究的相关理论基础综述 1326931.1招聘管理体系的理论基础 144911.1.1招聘管理体系的内涵 172201.1.2人岗匹配理论 2221871.1.3招聘管理体系构成 218241.2胜任力模型理论 6185961.3胜任力模型的构建原则和步骤 7297271.4胜任力模型的主要构建方法 9101161.5胜任力模型在招聘管理中的应用 101.1招聘管理体系的理论基础1.1.1招聘管理体系的内涵a.招聘管理体系的概念及综述招聘管理体系，是人力资源管理体系的一个重要模块之一，它包括招聘信息的发布、招聘渠道管理、人力资源规划和工作分析、人才选拔和测评，以及日常招聘管理等内容。一个适合企业发展的招聘管理体系，能大大提升企业业务部门和人力资源部门的互动与协作，提高招聘效率，降低招聘成本。b.健全招聘管理体系的意义（1）建立有效的招聘管理体系，可以保证企业能选择到合适和有效的招聘渠道选拔人才，运用到科学有效地招聘测评工具甄别人才；（2）建立有效的招聘管理体系，设计招聘管理过程中招聘职位的招聘程序，促使各岗位招聘有章可循；对应聘人员的简历进行筛选，确定各岗位优秀标杆；（3）建立有效的招聘管理体系，保证应聘者与企业所需文化具有较高的匹配度，使得人才与企业的适配性不断提升；（4）建立有效的招聘管理体系，从企业发展实际的实际情况出发制定符合企业发展特点的招聘管理办法，使得招聘管理过程有章可循，通过制定有效的竞聘管理办法，促进了企业人才在内部合理流动。1.1.2人岗匹配理论人岗匹配理论是招聘管理依据的重要理论基础，其主要内容强调的是人员与岗位要能够进行合理的匹配，即根据工作岗位的需求来选择合适且能够胜任此项工作的人才，做到因人适配，每个人都能在对应的岗位上发挥自己的聪明才智和技术能力，才能带动整个部门或者企业的工作效率不断的提升，人岗匹配理论的核心就是人才在适宜的岗位上与岗位一起实现良好的成长，坚持岗需其人、人需其岗的原则，有效的匹配人、岗的需求，促进实现更优的绩效。人和岗位是人岗匹配理论的两个关键因素，其中人的因素体现在行为和心理两个方面，由于不同的人个性不同，所以员工之间的差异性和特点不同，个人的综合素质、知识储备以及工作能力决定着与岗位是否匹配以及匹配的程度。要想使得人岗匹配理论实现更好的效果，需要做到知人、知岗，首先人岗匹配的第一步就是知岗，知岗就是要对岗位进行明确清晰的了解，这样才能选聘到适合的人员，如果在招聘时没有根据岗位的特点和要求进行选聘，就会与人岗匹配理论相背离，只有认真分析岗位的关键需求，在此基础上为适合的人提供就业的条件；在知岗之后就要做到知人，这是人岗匹配理论的关键环节，知人的途径有很多，比如应聘人员的简历、笔试以及面试的答题表现、心理测试的结果以及情境分析的能力，即知人的关键在于要了解人员是否具有能够胜任此职务的岗位素质和岗位能力做到知人善任。为每一个员工安排合适的岗位，为其发挥聪明才智提供良好的平台和机会。1.1.3招聘管理体系构成人力资源管理体系模块主要包括六类：一是人力资源规划体系；二是培训与发展体系；三是招聘管理体系；四是薪酬福利管理体系；五是绩效考核管理体系；六是员工关系管理体系。其中招聘管理体系是最重要的环节，其运作的好坏对整个体系的运转具有十分重要的影响作用。a.人力资源规划和岗位分析招聘管理体系建设首先要做好人力资源规划和工作分析。（1）人力资源规划自70年代起人力资源管理的重要职能之一就是人力资源规划，这与人力资源管理策略的实施具有十分重要的关系，总的来说人力资源规划是指在企业发展战略的基础上，通过分析和估计目前企业所需人才的现状、岗位的编制和人员匹配情况等在合适的时间通过合适的方式评估和分析人力资源的需求和供给，人力资源规划的思路设计从不同的角度考虑主要有两种，一是从组织利益角度出发，人力资源规划以综合劳动力质量和数量等因素为核心空缺岗位安排适合的人才；二是从员工和组织的角度出发，将员工和组织的利益进行综合的评估和评价后做到合理的平衡，保证组织内有充足的人力资源供应。以上不管任何观点，最终都应保证人力资源结构、质量和数量与组织的需求和基础对应。人力资源规划通常氛围长期规划、中期规划、短期规划三种；按规划角度分为战略和战术计划两种。（2）工作分析工作分析指的是对工作的技能、责任、知识所进行的一种全面的人力资源管理技术的系统性分析，目的是为某种特定的工作建立一定的岗位规则，确定某一岗位所需的必要知识技能以及各种胜任资格和条件。分析的过程中需要对所需的情报进行全面的收集和整理，作为人力资源自愿的额基础性工作，分析的质量影响着整个系统中各个模块的建设，工作分析最终会以文字、表格构成的岗位说明书形式展现分析的结果，里面详细的记录中企业岗位的具体工作内容、岗位权限以及岗位的工作职责，能够为招聘人员以及管理人员提供招聘或者选拔的依据。只有做好工作分析正向基础的人力资源管理工作，才能保证招聘管理体系具有一定的科学性和有效性。b.招聘需求分析招聘需求分析是一种综合分析人才类型的方法，具有系统性和专业性的特点，具体的分析步骤包括：（1）岗位信息的采集和提炼将岗位职责、工作环境、企业文化以及未来发展的需求等与岗位相关的信息提取出来。一般通过分析岗位职责、组织机构、人资资源管理制度等资料，以及实地调研、员工访谈等方式方法收集信息。（2）汇总岗位的用人要求从不同的方面汇总收集的信息，归纳总结用人岗位的基本要求。（3）有效招聘要素的选择汇总中的信息往往是全面和多样性的，但如果把所有的招聘要求都列入招聘要素，则是要求招聘“超人”，变成不可完成的任务，在实际招聘工作中，应对实际招聘进行衡量，考察点的衡量标准如下：1）培养成本：考察在短期内培养某项招聘要素的难易度。易于培养的，不作为招聘要素或只作为参考条件；不易培养的，列入招聘要素。2）环境约束度：考察在一定环境下的某项招聘条件所面临的环境约束程度。如果环境约束度较高，则不予考察或者可以作为考察的次要标准；将程度较低的环境约束看做主要的考察点。3）可衡量度：考察用现有方式对某项招聘条件的衡量程度。如果衡量较难，或者不能进行衡量，则不予考察或者可以作为考察的次要标准；将容易衡量的看做主要的考察点。c.招聘渠道的选择按照“先内后外”的招聘原则进行多渠道的招聘工作，一般来说，招聘会先从内部的人力资源范围内进行调配，如果内部不能满足在从外部进行空缺岗位的招聘，因此，招聘管理通常分为两种类型，一种是内部选聘，另外一种是外部招聘。（1）内部选聘内部选聘是指从公司内部选择合适的人选填充空缺的职位，常用的做法有：组织选拔、内部公开招聘等。组织选拔：是指出现岗位空缺后，人力资源部门依据空缺岗位需求，依据内部的选拔机制，拣选合适的人来补位空缺的岗位。内部公开招聘：利用高层干部竞聘或者公推的形式在尊重用人部门建议和员工的需求的前提下提供双方都能够自主选择的机会。（2）外部招聘外部招聘：指组织内部选聘机制已经不能挑选出合适的人才情况下，依据一定的程序和选聘标准，或出于紧急招聘及招聘渠道拓宽等因素的考虑，在开展内部招聘的同时，从企业的外部招聘所学的员工。外部招聘管理方法的渠道以及表现形式主要包括：广告宣传招聘、高校人才招聘会、网络人才招聘、猎头公司招聘等。广告招聘：指通过在各种媒体向公众发出招聘信息，招聘信息一般包含以下内容：公司基本情况，招聘人数、招聘岗位的要求、应聘人员需满足的条件、岗位人员薪酬待遇，招聘的具体时间和地点，报名的方式及应聘者需要准备的各种材料等。校园招聘：属于外部招聘的一种形式，从狭义层面来说，校园招聘是指招聘单位针对不同层次的应届毕业生在校园内展开的招聘。校园招聘通常在夏季举行，公司会制定相应的招聘日程表，并将招聘信息传送得到各个高校，面试的时间通常定在春秋两季学生毕业或者准备实习时期。也可以针对专业培训的学校通过举办人才交流会的形式进行对口招聘。猎头招聘：1926年美国诞生了世界上第一家猎头招聘公司，近十年间，猎头公司逐渐在中国发展起来。招聘为人力资源的合理配置和有效的流动提供了重要的促进力量，猎头招聘成为招聘渠道特别是企业获得高级人才的重要方式之一，并随着发展的需求逐渐呈现出产业化的发展特点。猎头公司的招聘主要战队的是企业或者行业内稀缺的高级人才，一般情况下通过猎头招聘的形式招聘的人员在素质和个人技能方面要优于网络等其它方式的招聘，因其具有较强的针对性，所以更能帮助企业筛选以及招聘到适合的岗位发展需求的各类人才。d.招聘评估招聘评估是指招聘工作结束后，对此次招聘工作进行全面总结，对招聘的成本方法以及招聘结果进行评估。评估时需要考察三个方面的效益，既招聘效益、录用人员以及撰写招聘结果：（1）招聘效益评估主要是对招聘过程过产生的费用进行统计分析。（2）录用人员评估录用人员评估是指对本次录用人才的综合成绩或情况进行评估。（3）撰写招聘总结总结主要包括招聘计划完成情况、招聘过程、招聘结果、招聘费用等方面的评估分析。它可以按时间划分，也有可以根据不同的招聘渠道进行区分。1.2胜任力模型理论胜任力模型，又指能力素质模型或胜任素质模型。《美国词源》中解释为“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”；《美国人力资源者》中解释称“能够帮助一个员工顺利、快速的完成工作的知识、技能、态度的总称”[6]。早在1973年，哈佛大学教授戴维·麦克利兰（DavidMcclelland）就将胜任力用于实践。他在美国心理学杂志上发表了一篇《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》的文章，在该文章中他认为工作中成功的要素，不仅仅依靠智力和能力测验，因为传统上被认为高智商或具有文化差异等的人，并不能完全决定一个人在工作或生活中是否能够取得好的成绩。鉴于此，麦克利兰倡导通过深入实际的研究，近距离观察并提炼出切实影响个人工作绩效表现的内在特质和具体行为，并用“胜任力”这一概念定义了对工作业绩有直接影响的内在特质和行为特征[7]。麦克利兰及后来大量研究人员经过长期实践，对胜任力模型继续细化的深入应用，最终演化成了“冰山素质模型”。后来，经过长时间的实践与完善，冰山素质模型也在不断演化，美国的管理专家安托尼特·D·露西亚、理查兹·莱普辛格在《胜任：员工胜任力模型应用手册》，提出了胜任力金字塔模型（见图2-1）。他们在模型中强调了天生能力与后天习得能力。这种模型成金字塔，主要是因为金字塔顶尖是一些具体的行为表现，比如在后天习得以及本身所具备的能力，金字塔中间表示在学习过程中，通过亲身体验习得的各种技能与知识，金字塔底部则是天赋。1998年，《华为基本法》正式颁布实施，该年份可以视为中国企业导入胜任力模型的元年。2003年，中国人民大学彭剑锋教授、饶征教授主编的《基于能力的人力资源管理》《任职资格与职业化》，将胜任力模型理论正式引入中国。胜任力模型是以胜任力为基础，为测试在某一工作或任务中是否能够完成指标的一种胜任力组合。对于胜任力模型来说，主要包括名称，指标定义，等级描述三个要素。不同的公司以及职位对胜任力模型的需要是不相同的[8]。胜任力模型的发展历程，不断的进行完善，从测试领域的应用到如今被广泛应用在管理商业领域主要体现了该方法能够测试个人绩效，同时能够是该绩效的组织进行改善，所以它的发展是前进式发展、螺旋式上升的。胜任力理论的发展为其应用提供了科学依据，并且随着应用领域的逐渐拓展，胜任力理论也相应得到持续的丰富和发展。同样，胜任力模型在最近几十年中得到了迅猛的发展，在人力资源系统内的不同领域胜任力模型得到了广泛的横向延伸，如招聘模型、考核模型、培训模型、绩效模型等等，同时根据行业特点的不同形成了多种形式各异的胜任力模型，涵盖了多行业（教育业、零售业、服务业、制造业等）、多岗位（总经理、部门经理、主管、一线工人等），并发挥出了重要的作用，胜任力模型的应用越来越受到企业的重视[9]。图2-1胜任力金字塔模型1.3胜任力模型的构建原则和步骤a.胜任力模型的构建原则（1）胜任力模型绩效标准确定对于胜任模型的绩效标准来说，该绩效指标主要建立在企业的战略目标上。对于优秀员工和普通员工来说，考核更为具体明确，如果公司尚未形成有效的绩效考核数据，可以选择采用能够定量的指标如销售额、获得的利润以及客户的满意度等可测量的数据作为标准，如果岗位也无法获得有效的定量指标，则需要通过专家小组讨论的形式来确定绩效标准[13]。（2）胜任力模型构建方法的确定通过对绩效优秀者的员工与绩效一般者的员工进行对比，总结工作过程中的共性与特性，找出其中共性，个性的差异并分析原因。在归纳总结原因，是要从知识技能素养三方面考核，再根据出现频率、重要程度、关注力等因素，估算要素的权重问题，最后根据员工的绩效优异，评价胜任能力，特征组成胜任力模型[14]。b.胜任力模型构建的步骤胜任力模型的构建一般分为七个步骤：（1）确定绩优标准，选定访谈对象[15]首先通过在企业内绩效优秀者和绩效普通者中选择一定数量的访谈样本，确保获得的材料和数据具有较高的信度和效度。（2）进行BEI访谈由访谈对象讲述典型的正、反面行为事件，通过对事件发生时的具体情况包括当时环境、具体动作、最终的结果等的追问，获得详实的描述结果，并进行详细的记录；与访谈对象就其岗位的具体胜任要求进行访谈。（3）岗位序列划分按照部门职责的共同点和不同点，先进行部门序列的划分；根据岗位职责对个人能力素质要求的不同，将公司所有岗位划分为用共同语言描述的职级区别。（4）设计全员通用核心胜任力全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常会根据行业以及行业内部的所有特征进行分析，其中行业内部所具有的特征分析是较为重要的，因为这些分析是对员工最基础的要求，对于企业来说，员工必须掌握的企业文化以及领导对员工的要求等。[16]（5）设计不同岗位胜任力通过案例与访谈相结合，确定不同岗位的岗位胜任力模型。（6）对各胜任力指标进行等级描述对于各项胜任力要素来说，不同的状态下的行为特征具有不同的等级，比如初级来说，诚实守信是最基础的，那中级高级分别是什么，就需要去制定一些评价标准。（7）通过专家的统一测评确定胜任力要素的等级要求以及权重，完成胜任力建模的要求。1.4胜任力模型的主要构建方法a.行为事件访谈法对面试者进行深度访谈对面试者进行挖掘追问最终得到结论，获得清晰的行为描述，挖掘具有关键影响性的细节性具体行为，获得细节行为后，通过对获得的行为和事件进行总结分析，最后通过绩效优秀组和普通组之间的对比性能，找出关键因素。b.专家小组法又称“德尔非法”，通过对专家的访谈，加深对于目标职位的了解，以此来确定该职位的核心需求。专家可以是经验丰富的员工、部门负责人、公司高管等，也可以是企业所处行业对具体岗位有深入研究或充分了解的行业精英、专家学者等。[10]企业在选择小组成员过程中，除了考虑实际要求外，还应该组成该小组的内外部专家，使专家呈现多样性。此外在进行访谈过程中要控制投资的财力物力，但由于事件访谈方法相比该方法来说更加节省时间与财力物力，所以相比来说行为事件访谈法是更有效的。但是在实际过程中，我们也应该将实际事件访谈方法与专家小组法结合使用，通过专家小组确定具体的要素，定目标职位的品质要求，然后进行事件访谈相结合，以此确定元素的操作定义和评价水平[11]。c.问卷调查法问卷调查是一种快速的质量信息的收集方法。目前比较常用的问卷是一个360度反馈法，它可以收集合格的质量元素和行为目标因素。问卷调查方法是最为节省时效和成本的，编制人员在进行编制过程中要考虑设计问题的内容以及问题数量，同时在投放问卷过程中要花费大力气，根据问卷设