【基于区块链技术的建筑工程质量管理研究的相关理论基础概述6300字】

基于区块链技术的建筑工程质量管理研究的相关理论基础概述目录TOC\o"1-3"\h\u20456基于区块链技术的建筑工程质量管理研究的相关理论基础概述 161271.1绩效考核相关理论和方法 1285201.1.1绩效考核相关理论 120451.1.2绩效考核相关方法 361881.2平衡计分卡相关理论 6299601.1.1平衡计分卡的含义及原理 693871.1.2平衡计分卡的优缺点 7142891.3层次分析法相关理论 8312651.3.1层次分析法的含义及原理 8230701.3.2层次分析法的优缺点 81.1绩效考核相关理论和方法1.1.1绩效考核相关理论1)绩效考核的含义绩效考核是企业绩效管理的重要组成部分，也是企业进行现代化管理的必要手段。通俗来说,企业依照自身实际，确定工作目标，选取合适的考核方法，定期考评员工工作的完成情况、岗位职责的履行情况等，最后进行沟通与反馈。绩效一词来源于管理学,从企业管理者的角度来说，建立完善的绩效考核体系，有利于员工绩效的提高，有利于企业经营目标的实现，有利于组织的长远发展。运行良好的绩效考核体系一般包含三个关键步骤：一是明确的工作要求；二是合理的考核员工；三是沟通反馈与改善。不合理的绩效管理,容易导致人才的流失，削弱企业的综合实力，影响企业发展目标的实现。因此,制定明确的工作要求在绩效考核中显得特别重要,必须遵循SMART原则,即具体的、可衡量的、能够达到的、相关性、有时限的,这样有利于员工更高效的完成工作目标,也能使企业的考核方法和考核指标更加科学合理。图SEQ图\*ARABIC2.1SMART原则2)绩效考核的实施绩效考核是企业绩效管理的重要组成部分，相比绩效考核，绩效管理更加注重企业整体的管理过程，重视企业目标的实现，流程的改善，强调企业整体的发展。好的绩效管理必须由员工和管理者充分沟通,相互协作,才能取得预期的成效。实施大体可以分为四个步骤。一是绩效计划。绩效计划是整个企业绩效管理流程中的首要关卡,是一项基础性的工作。根据企业实际情况,按照企业的战略目标,结合企业年度计划,针对不同职位的差别,深入分析、层层分解、加强沟通,制定出符合SMART原则的绩效考核的标准。二是绩效应用。实施制定的绩效计划,管理层、各部门、员工之间应保持及时沟通,提供必要帮助,观察和记录相应表现,反馈和激励员工完成相应工作计划。三是绩效考核。在绩效周期结束时,按照制定的绩效计划,对照相应的关键考核指标,利用选定的绩效考核方法,对部门、员工的工作完成情况、日常表现等进行绩效考核。四是绩效反馈。企业管理者应该客观、及时的与员工进行绩效沟通和反馈，帮助员工提高自己的工作水平和业务能力。利用迭代思维,一起制定出保持或者改进绩效的步骤和方法。绩效反馈有利于管理者对企业进行全面的解析,反思目前的绩效管理方式和理念是否符合公司运作,是否需要进行调整,以便在下一个绩效周期内及时改进,在PDCA循环的作用下,不断提升企业的绩效管理水平。图SEQ图\*ARABIC2.2PDCA循环1.1.2绩效考核相关方法绩效考核方法的选择对企业的绩效管理影响深远，选择一个符合企业发展实际的绩效考核方法，对员工的管理、对企业目标的实现、对组织的可持续发展都起着重要的作用。根据考核重点的不同，企业绩效考核的方法大致分为三类。一类是员工特征考核法，一类是员工行为考核法，第三类是工作成果考核法。其中又属目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、360度考核法等方法在管理实践中的应用最为广泛,效果最为显著,被国内外众多管理理论的研究者不断升华和改进,具备一定科学性的方法。1)目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)1954年，美国管理学家彼得·德鲁克(PeterFerdinandDrucker)出版著作《管理的实践》，首次提出“目标管理”的概念。德鲁克认为企业想要发展必须目标明确，有了目标才能确定每个员工的工作，目标管理法应运而生。目标管理法属于结果导向型的绩效考评方法，它通过企业管理者与员工之间的充分协商，层层制定可观察、可考核的组织目标、部门目标、个人目标，以员工的实际工作绩效和工作成果为基础对员工进行考评。其中个人的目标必须与企业的战略目标、所属部门的年度目标尽可能保持一致，以此减少各方面与组织目标无关的消耗，提高员工的工作效率，提高企业的工作效益。目标管理法的优点是,因为有确切的、可衡量的目标,结果易于观察,能大大提升公司管理的效率,定期进行考核,能保证组织对目标的有效控制,能及时给予反馈,同时也有助于发现组织管理的缺陷,改进组织体系。协商参与目标的制定,增强了各级之间的沟通,提升了员工的参与感,激发了工作的积极性。不足之处在于,难以对不同部门和员工之间进行横向比较,相关目标一旦设定,无法临时改变,使组织的运作缺乏弹性。过分注重结果导向,只看到短期目标,企业长期发展的要素容易被忽视,有些关键目标设置困难。2)关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)众多管理学家经过漫长的实践探索,在目标管理法的基础上,基于SMART原则和二八法则,产生了关键绩效指标法。这种考核方法以公司的战略目标为立足点，把企业的关键经营要素进行提炼和归纳，具有对企业关键价值的牵引性、导向性等特征。19世纪末意大利经济学家帕累托提出了“二八法则”，即在任何事务中,重要部分往往只占20%,其余80%都是次要的。比如：80%的产出源自20%的投入，20%的人占有80%的社会财富等。通俗的讲,一个企业或员工80%的收益或业绩产生于20%的产品或客户,抓住20%的关键,就抓住了主体,更有利于目标的达成。关键绩效指标法是目前企业最常用的绩效考核法,它的优点有很多,首先它将企业战略目标层层分解，并设置可衡量的关键指标，有助于推动公司战略目标在各层级的执行。其次,它使员工明确自己的的工作目标和关键绩效指标,有利于员工及时调整努力方向和时间分配,做更妥善的运用,以达到更好的效率。把个人目标、部门目标与组织的总目标相联系,有助于及时发现问题和改进问题。再次,KPI提出了客户价值理念,体现其不仅关注企业的短期效益,更兼顾长期发展。缺点是KPI指标比较难以确定,有些部门量化的确有困难,并不是所有岗位都能分解出对应的关键指标,方法的实施需要有良好的沟通制度做保障,过分依赖指标进行考核,而不去考虑相应的实际情况,可能会产生一些争端和负面影响。3)360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一。1980年代左右由爱德华.埃文提出，又称为全方位考核法。它从领导、同事、下属、客户、包括自己等多维度,全方位获取不同角度的绩效评价,争取最大程度抑制考核中的人为因素,保证绩效考核的客观公正。360度考核法的大体步骤为:明确企业需求和可行性分析,对考核相关者进行培训;匿名考核、统计并报告结果;进行考核反馈与改进。中间的许多注意事项,包括360度考核问卷的设计、评估过程的保密性等等,这里先不一一赘述。图SEQ图\*ARABIC2.3360度考核法360度考核法的优点是改变了传统考核方法自上而下的惯例,从多方面进行考评,获得全方位、多角度的反馈,能够减少一定的主观误区,评价结果有效性高。360度考核法实际上是员工参与管理的方式,充分尊重组织各层级成员的意见,促进了管理者和员工双向的交流,促进了团队凝聚力和工作效率,提高了员工对组织的满意度，一定程度增强了企业的“向心力”。同时，这种考核法不仅关注员工的工作行为和工作产出,还关注员工的胜任特征。在考评的过程中,针对员工存在的问题,能及时提出并给予一定的反馈和辅导,有助于员工多方面能力的提升。缺点主要体现在定量考核指标变少,来源于多角度考评主体的定性指标难以达到统一。收集和处理多维度信息量大,造成考核成本增加。企业员工的固有观念和素质等方面也是制约因素。4)目标与关键成果法(ObjectivesandKeyResults,OKR)相较于KPI侧重于关键绩效指标的达成,OKR更重视企业目标的实现，它是一种能够帮助企业更好的跟踪重点目标及其完成情况的管理方法。1999年,投资者约翰.杜尔(JohnDoerr)将OKR引入Google,使这种管理方式声名大噪,对谷歌公司的发展也起到非常好的推动作用,之后如脸书(Facebook)、推特(Twitter)等科技创新企业也纷纷启用该管理方法。2013年,目标与关键成果法传入中国,华为、拼多多、知乎等知名企业和初创公司都是其忠实拥趸。这种管理方法要求公司各部门和员工根据企业总目标，自下而上地制定各自的目标和关键成果,并定期进行回顾。具体实施步骤大体分为:1)设定目标O(Objectives);2)明确每个目标的KR(KeyResults),逐层分解;3)落实执行,定期检查,及时调整;4)定期回顾,制定下阶段OKR。目标与关键成果法(OKR)的优点是:时刻围绕企业的目标任务,帮助企业优先做最重要的事。不同部门和每个员工的目标保持与公司总目标一致,有效避免了经营过程与企业目标相背离的情况,有助于提高企业的管理效率。同时,OKR支持跨职能的交流,有利于信息的传递；给了员工更大的自主权,有利于激发员工工作的积极性。缺点是:由于OKR的结果不与薪酬挂钩,主要靠"员工的自觉"和"管理者的指令",OKR企业的管理者和员工普遍需要具备更高的综合素质,有更强大的计划性和执行力,并对企业文化高度认同。OKR系统的建设需要大量的前期投入,需要在整个组织范围内进行人员培训,后期还要持续进行评估和反馈,因此OKR并不适用于所有类型的企业。绩效考核的方法还有很多，国内外的管理学家和企业家们也在不断进行积极地探索。归根结底，企业绩效考核方法的选择还是应该具体问题具体分析，从企业自身发展的实际出发，例如确定企业所处的行业,明确企业的战略目标,了解企业目前所处的阶段,只有选择适合企业且切实可行的绩效考核方法,才能为企业的发展助力。1.2平衡计分卡相关理论1.1.1平衡计分卡的含义及原理1990年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰(RobertKaplan)和大卫诺顿(DavidNorton)两位教授共同提出了平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)原理。这是一种新型企业绩效管理体系，它从企业的财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面将企业的目标与愿景逐层分解为可衡量的考核指标。这种绩效管理方法不同于传统企业单一使用财务指标来衡量业绩，而是力图平衡企业财务指标和非财务指标、长期目标与短期效益、内部运营和外部环境、企业最终绩效和绩效驱动因素、管理绩效和经营绩效之间的关系。换句话说，平衡计分卡不仅是企业绩效考核的工具,也是企业战略管理的重要手段。它有利于企业建立起战略导向型的绩效考核体系；有利于协调股东、顾客、员工这些企业主要利益相关者之间的关系，有利于帮助企业实现进一步的发展。平衡计分卡大体走过三个发展阶段。萌芽阶段：ADI公司希望通过企业的日常管理工作推动企业战略的执行,由此研究发展出了世界上第一张平衡计分卡的雏形。绩效考评阶段：卡普兰和诺顿两位教授在ADI公司的基础上进一步研究和完善，正式提出平衡计分卡理论，并肯定其在现代企业绩效管理中的作用。战略管理阶段：将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中，最终形成用战略地图进行描述，用平衡计分卡进行衡量，用战略中心型组织进行管理的严密逻辑体系，助推企业战略目标的实现。图SEQ图\*ARABIC2.4平衡计分卡的四个层面实施平衡计分卡的关键步骤:首先,企业需要做好战略分析。想要在纷繁复杂的社会环境中健康稳定发展,企业需要综合考虑所处的行业，全面分析内外部环境，明确公司战略目标，通过SWOT分析法、企业生命周期原理等确定企业定位，并形成企业战略。随后,依据公司的战略与愿景,结合企业长短期发展需求,用自上而下、从内而外的沟通方法与员工进行充分的交流与反馈,征询各方意见,制定出企业财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面的相应目标和考核指标，指标之间应当保持一定的相互联系。收集并分析数据,确定指标权重。实施平衡计分卡,进行实时跟踪,确保平衡计分卡的落实和执行。把四个层面的绩效指标层层分解到企业、部门与个人,并根据实施情况进行考评,与薪酬奖励制度等挂钩。最后,反馈与学习,强化公司战略。公司应定期汇报和分析绩效成果,经常采纳员工意见和建议,再根据成果调整战略并循环上述过程,根据环境变化及时作出调整以确保企业战略的成功执行。1.1.2平衡计分卡的优缺点平衡计分卡的优点很多。首先，不同于传统企业单一使用财务指标来衡量业绩，而是力图平衡企业财务指标和非财务指标、长期目标与短期效益、内部运营和外部环境、企业最终绩效和绩效驱动因素、管理绩效和经营绩效之间的关系。其次，平衡计分卡重视企业战略分析,注重沟通与反馈,能有效地将企业的战略转化为组织各层级的绩效指标和目标值,帮助各级员工加强对企业战略目标的理解,使企业上上下下行动一致,更好的服务于企业战略。最后，实施BSC还有利于企业和员工的持续学习和及时改进，有利于提高企业的综合水平，实现企业的战略目标。缺点是无论是从技术层面还是管理方面,企业实施平衡计分卡的条件门槛较高、实施难度较大、实施成本较高。首先,企业需要有明确的组织战略,并且得到中高层的充分理解和配合。其次,指标体系的建立需要企业长期探索和总结,要建立健全与之配套的企业财务、信息等制度。四个层面的绩效指标和目标值应当存在一定程度的因果联系。再次,涉及的指标数量过多,很难做到完全准确,部分抽象指标的量化工作落实困难。一旦内外部环境发生变化，原有的各项指标都需要重新修订。最后，指标权重的分配也存在一定难度。不仅仅要考虑不同层面之间的权重分配，还要考虑同一层面不同指标之间分配。总体来说,平衡计分卡是企业战略管理和绩效管理的一种重要手段和先进工具,它的出现为企业的战略管理提供了新的思路和方法。但它实施成本较高,耗时较长,对外部条件和基础条件要求高,需要经常调整,不断规范,特别是需要通过企业,尤其是中国企业不断的实践探索,才能真正成为科学且有效的企业管理工具。1.3层次分析法相关理论1.3.1层次分析法的含义及原理1970年初，美国运筹学家托马斯.塞蒂（T.L.Saaty）提出了层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)。这是一种定性和定量相结合的权重决策分析法，主要原理是将一个复杂的问题分解成若干层次的目标、准则等,然后形成多层次的分析结构模型，两两比较，并建立判断矩阵,一一进行加权汇总,计算各指标权重并进行排序,最后通过一致性检验,获得该问题的最优方案。人们在实际的生活和工作中经常会面临由许多因素构成的复杂情况，这些因素往往相互制约又相互关联，令人无从分析、无法抉择。层次分析法就是为这些复杂情况提供了一种全新的“解题思路”，它通过深入研究问题的本质、问题面临的外部环境因素、内在制约条件等等，利用较少的定量信息，构建多层次的分析模型，并计算出指