第10章-新企业的持续发展

第10章新企业的持续发展主讲教师：张吉军主要内容了解影响新企业持续发展的因素；掌握企业成长的一般规律；把握新事业管理的重点；认识企业传承的重要性。10.1企业成长的一般规律10.1.1企业生命周期对企业生命周期的研究首先体现在企业成长阶段的划分上，通常将企业创立与发展过程划分为培育期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。

1．培育期处于培育期的企业被称为初创企业，或者说是初创阶段的企业。在这一阶段，企业的生存能力还比较弱，市场占有率低，管理工作不规范，市场地位不稳定，很容易受到既有企业的威胁，风险较大。10.1.1企业生命周期（续1）2．成长期处于成长期的企业可以在较短时间内获得较高速度的成长，规模经济开始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业日益明显，抵御市场风险的力量得以加强。

3．成熟期企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓但利润率提高的收获季节，这一阶段的企业被称为成熟企业。10.1.1企业生命周期（续2）4．衰退期成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业(当然也有未成熟先衰的)。企业步入衰退期的原因很复杂，但以下原因普遍存在：一是企业随某个关键人物(如创业者等)的离去而衰退；二是随产品或服务市场(如电报业务)的消亡而衰退；三是随技术的落后而衰退；四是由于企业组织的自然老化而衰退，总之表现为企业失去活力或生命力。10.1.1企业生命周期（续3）企业界把成长过程中的重大革新阶段称为第二次创业、第三次创业。这使企业的成长过程出现一定的动荡期，或者说是危机点。如果变革成功，企业就会进入一个新的成长期；但如果变革不成功，则进入衰退过程。10.1.2格雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉里·格雷纳提出的五阶段模型。通过创造的成长--通过指导的成长--通过分权的成长--通过协调的成长--通过合作的成长10.1.3爱迪思的十阶段成长模型爱迪思在《企业生命周期》一书中把企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期，青春期、盛年期，直到稳定期。稳定期是企业成长的巅峰，到达这一时期后，往往意味着企业进入了老化阶段，企业的老化阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。10.2企业再成长的基础与创业初期的快速成长相比，企业再成长仍然具有明显的创业特征，同样需要创业精神，需要对机会的识别和把握能力，除此之外，还需要其他一些条件。

10.2.1优秀企业与落后企业的差异(1)感觉敏锐。在成功的企业里，高层管理者对发展方向，能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模调整经营结构，探索新的成功之路。相反，落后企业的管理者总是不能摆脱最近的挫折和失败的困扰，致力于改善各项管理的细节，对企业今后的发展却考虑甚少，很少主动采取实质性的变革措施。10.2.1优秀企业与落后企业的差异（续1）(2)创新精神。成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意；他们不怕失败，几经试验、失败、学习、再试验的周折而最终获得成功。落后企业的管理者则常常缺乏创新热情，宁可放弃有价值的新设想也不愿意承担犯错误的风险，他们更习惯于模仿、追随成功者，而不是主动地创造和把握机会。10.2.1优秀企业与落后企业的差异（续2）(3)战略规划。成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位；企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点。落后企业的管理者却几乎总是使用杠杆的短端，各类琐碎的事务性工作挤满了他们的日程表，使其很少有时间认真考虑如何改变企业的竞争地位；他们还经常高估自身的竞争优势，低估竞争对手的力量和威胁。10.2.1优秀企业与落后企业的差异（续3）(4)绩效意识。成功企业的管理者有强烈的绩效意识，卓越的管理意味着如期完成既定目标，个人的突出贡献得到广泛的承认和合理的回报，组织内部保持着旺盛的工作激情。在落后企业中，工作绩效和报酬经常是脱节的，工作节奏单调，缺乏生气，有时微不足道的进步也会被看成是了不起的成就。10.2.1优秀企业与落后企业的差异（续4）（5）战略意识。成功企业的管理者把战略看成是企业的整体行动，他们不仅制定战略，还同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中，他们密切注意战略实施的进程，亲自解决实施中的各种问题。而落后企业的管理者习惯于机械的行政程序，把自己关在办公室里，用无休止的会议、报告、批阅文件填满一天的工作，战略实施被看成是他人的事情，至少不是领导者的主要职责。10.2.2企业再成长的关键问题1．复杂环境下的战略规划能力大部分资源要素在企业成长过程中都具有边际效用递减的特征，即随着资源拥有量的增多，对企业成长的贡献程度都有减弱的趋势，尽管有的资源要素，如管理者的分权能力和控制系统，在企业成长的初期阶段重要性不断增强。唯一不具有这种特征的是战略规划，随着企业的成长，战略规划的作用不仅没有减弱，反而不断增强。10.2.2企业再成长的关键问题（续1）2．组织与战略的匹配以及组织能力的增强创业初期推动企业快速成长的主要动力是创业精神，组织的力量并不是决定性的因素，最多是对创业精神的发挥没有阻碍作用而已。组织是涵盖管理因素最多的管理职能，员工素质与结构、系统与控制、所有者的分权能力等都直接与组织相关。可以说，企业再成长及后续的持续成长应该主要来自于组织能力的支撑。10.2.2企业再成长的关键问题（续2）3．创新与创业精神的强化创新是企业持续成长的永恒动力。与创业初期以及稳定的大公司相比，转型企业面临的创新压力更大，一方面，初期创业的成功会促使许多人模仿而抵消创新优势，而企业家及其创业团队迫于生存压力会减少对创新的关注和投入，加上初期经营模式的惯性使企业家容易忽略创新；另一方面，没有大企业所具有的资源和组织保证，难以开展基础性的研究工作。因此，如何保持创业初期的创新能力和优势，加大创新力度并将其转化为公司的核心竞争力，是企业家此时面临的最大的挑战，而持续创新的源泉在于组织的创业精神，或者称公司创业精神。10.3新事业的开发与管理10.3.1新事业的开发新事业发展的六条原则。1．继续在核心事业上投资如果没有合适的新事业机遇，企业的未来就只能依赖于已有事业的业绩。对于许多企业来说，缺少耐心是最大的问题。企业最好在几年内关注核心事业，尽管核心事业增长得不很快。10.3.1新事业的开发（续1）2．小心迷人的市场不要被迷人的行业所迷惑，但要辨认出稀有的机会。管理者寻找成长的机遇，竞争对手也在寻找。为创造价值，管理者应更加关注自己具有优势的市场，而不是正在成长的市场。3．寻找优势企业应牢记，只选择具有显著优势的投资机会。如何判定是否是显著的优势呢?有一个简单的判定标准可以用来衡量，即当相信自己能够满足市场的需要，并且赚取高于竞争对手30％的利润时就具有显著优势。10.3.1新事业的开发（续2）4．谨慎地看待公司的技能对已有的技能要保持谦虚的态度，至少要尊重新事业。在不熟悉的环境下，管理者常常会犯错误：他们会对营销投资过大，产品功能设计过度，错误地管理供应商，等等。学习成本的存在是使人们感觉机会少的重要原因。5．寻找合适的人研究表明，管理者对于新事业的发展非常重要。一个企业可能在技术，品牌或客户关系上拥有巨大的优势，然而如果缺乏有才干、有经验的管理者去挖掘这些优势，任何价值也难以被创造出来。10.3.1新事业的开发（续3）6．根据发展机遇来确定目标在探求新事业的时候，管理者没有常规模式可资借鉴，也缺少机会辨别哪些新设想是“麦苗”，哪些新设想是“杂草”。因此，目标的确定只能在新事业的发展机遇被筛选出来之后，而不是在此之前。10.3.2新事业与现有事业的矛盾和冲突在现有企业内开发新事业会遇到许多障碍，主要表现为组织障碍、制度障碍、文化障碍以及利益冲突等。

1．组织障碍一是复杂组织体系带来的问题。二是现行政策和流程的固化作用，现行政策和流程是企业日常运作有序和连续的重要保证，但对创业却具有阻隔作用。10.3.2新事业与现有事业的矛盾和冲突（续1）2．过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化成功的创业需要强有力的企业文化支持。创业精神应该成为企业价值体系的重要组成部分。创业文化的建立应围绕企业的核心价值观，并将其贯穿和强化于企业的各层面。3．个人因素个人障碍主要产生和来源于现有的组织结构和制度体系。在缺乏创新和创业的氛围下，人们就自然形成了对传统、已有习惯的依赖，成为旧有制度和惯性势力的拥戴者和保护者。而实际上企业每个员工都有创造潜力，但往往缺乏开发这种创新和创造力的机制。10.3.2新事业与现有事业的矛盾和冲突（续2）4．新旧事业的利益冲突新事业常常是相关产品或产业的创新，最直接的后果是对现有产品或产业的威胁，影响当前产品的市场份额和利润率，触动现有事业及利益相关者的切身利益。同时，新事业本身就是一种新事物，新事物一开始似乎总是微不足道的，前途未卜、充满风险。5．主导逻辑主导逻辑的核心实际上就是长期以来人们根据经验形成的一种思维方式。要管理新事业，就必须忘却传统的主导逻辑，但忘却并不容易，往往会遇到持续抵制和抗争。10.3.3新事业的管理一般的观点是把新事业从现有的事业中独立出来，从而使其可以受到高度重视，并且建立起适应顾客和竞争者的工作方式、文化和战略；如果和现有的事业整合在一起，那么