第二章-环境分析

第二篇战略分析第二章环境分析第一节环境分析的步骤第二节一般组织环境评审第三节从一般环境到产业环境第四节产业竞争结构分析第五节企业竞争地位的综合分析第一节环境分析的步骤环境评审的步骤：一般环境评审的要求：评审政治、经济、文化、…各种因素；找出发展关键，成功决定性因素分析环境的性质和特点:如相对静止或急剧变动；相对简单或相对复杂进行产业竞争结构分析：……分析企业的竞争地位：生命周期分析；战略集团分析；市场份额分析SWOT分析:Strength,Weakness,Opportunity,ThreatAnalysis.第二节一般组织环境评审PEST(政治,经济,社会,技术)分析经济环境企业经济预测资金市场人才劳动市场人口结构社会文化技术环境生态环境政府政策供应厂商竞争对手人口预测环境评审和对策采购策略市场策略人事管理金融政策政治、经济、文化、人口、生态、技术……分析/明确：影响企业发展的一般环境领域环境因素的性质起关键作用的环境领域经济因素社会文化因素周期波动，GNP增长率，利息，货币供应量，通货膨胀，就业率，人均收入，能源供给和价格人口结构，收入分布，社会动向，生活方式的变化，工作和休闲娱乐，消费观念，教育水平技术因素政治、法律政府研究开发投资，国家产业及技术发展重点，新发现／新发明,技术转移速度，技术淘汰速度。经济法规，环保法规，税收、关税、贸易、就业等法律法规，政局稳定性。第三节从环境分析到产业分析一、一般环境因素的作用点——产业环境环境因素对于企业的影响通过对产业结构的影响和作用体现出来：这就是对竞争者、供应者、用户的作用和影响

例如，计算机产业：技术的提高迅速降低成本，PC机即个人计算机受到用户的青睐，导致计算机的迅速普及社会人口生态政府技术经济产业环境供应者竞争者顾客一般环境因素二、产业分析与利润展望公司利润分为两部分：与产业平均利润率对应的部分超出产业平均水平的差额部分为得到适当的盈利，就必须 优选欲在其中经营的产业建立超过行业平均水平的竞争优势三、利润的决定因素——需求和竞争1.对顾客所提供的产品的服务的价值2.竞争对手间相互竞争激烈的程度3.价值生产链中各环节相互讲价能力

第四节产业竞争结构分析--波特（PORTER）竞争结构模型

利润主要是结构性竞争因素决定的:产业可按其竞争状况绘出一个产业结构谱线，其两极为垄断和完全竞争结构特征完全竞争多家竞争几家垄断两家垄断独家垄断公司数量许多很多很少两家一家进入障碍没有低中等／高中等／高非常高产品差异性没有小高中等／高不一定竞争结构谱线（文本）结构特征 完全竞争 多家竞争 几家垄断 两家垄断 独家垄断公司数量 许多 很多 很少 两家 一家进入障碍 没有 低 中等／高 中等／高 非常高产品差异性 没有 小 高 中等／高 不一定五种力量的产业竞争结构模型替代品的生产者；潜在加入者；现存竞争者;供应者；购买者；要求了解各种力量的大小及他们对竞争激烈程度的影响产业环境—五种力量的竞争结构模型供应者购买者现存竞争者潜在加入者替代品替代品的竞争替代品形成的竞争压力或形成替代的可能取决于:买方对替代品的倾向(消费行为因素）替代品性能价格比潜在进入者的进入威胁 克服潜在加入者威胁的能力:规模经济绝对成本优势:(早动手的优势)资本需求：资本密集或广告密集产品差异化掌握销售渠道政治或法律障碍现存生产者之间的关系反击潜在进入者的进入威胁入侵障碍无效：1有资源和技能2有可转用的商标品牌 例：海尔入侵空调；健力宝入侵时装现存竞争者之间竞争激烈的程度取决于:集中程度产品差异化剩余能力和退出障碍成本状况即成本结构市场增长率(下页:企业的财务表现与企业产品市场的总体状况有关)?如何避免过渡竞争:从中可以寻求答案现存竞争者之间的竞争实际市场年增长率

<-5-5～00～55～10>10销售毛利率23.525.626.925.729.7销售收益率7.88.39.18.39.4投资收益率20.623.023.222.226.6现金流/投资6.04.93.52.4-0.1买方的讲价能力A）用户对价格的敏感性价格在用户成本中的重要性用户行业竞争激烈的程度供应产品对用户产品质量的重要B）相对讲价能力用户相对大小和集中度供应商提供产品的差异性购买者的信息用户前向一体化可能供应者的讲价能力供应者客户的数量所供产品的差异性供应者竞争激烈程度质量对供应产品的依赖性供应者相对大小和集中度供应者的信息供应者后向一体化的可能采购集中化#要求：产业利润主要是结构性竞争因素决定的：可具体分析一种产业获取其实际利润率的原因说明产业竞争结构谱线的意义：（其两极和中间状态）各种竞争力量影响企业收益的决定因素，及其如何影响竞争？第五节企业竞争地位的

综合分析一、生命周期模型#要求：

生命周期的不同阶段顾客和竞争状况的特征开发成长淘汰成熟衰退开发成长淘汰成熟衰退用户试用考验产品挑选饱和下降竞争状况对手少竞争者加入产品无差异最多,经受考验,消价,淘汰保持份额、提高效率、降低成本竞争者退出,选择性营销生命周期特征二、战略集团分析战略集团(StrategyGroup):

具有相似战略地位、遵循近似战略或在类似的基础上进行竞争的一个企业群组.区分战略集团的因素：

营销方面：产品品种数；地理覆盖；市场区段；销售渠道；品牌数；推销能力；

生产技术：产品质量；领先OR跟随；R&D；

财务会计：定价；成本；财务能力（升幅水平）；

管理战略：纵向一体化能力；所有制结构；公共关系；组织的规模；

三、市场结构和市场能力德国建筑业的产业结构--按不同规模的企业的个数划分德国建筑业的产业结构

--按不同规模的企业所雇用的人数划分

练习题一、选择题

1.环境分析的主要目的是：a.寻找战胜竞争对手的关键因素b.使管理者关注环境变化所造成的产业和竞争条件的显著变化，从而充分识别给企业带来的机遇或者威胁c.

选择能为企业带来长期竞争优势的决策组合d.

衡量产业吸引力e.

发现五种竞争力的变化

ty:ba.

识别出在一个企业内部及外部环境中最能决定它的竞争威胁和商业风险的那些因素。b.

帮助管理者对产业和竞争条件的变化做出响应。2.评价企业的外部环境和内环境的目的在于ty:ec.

决定如何最有效地削弱竞争企业的竞争地位。d.

评价企业的目标是否具有足够的竞争力。e.

帮助管理者制定与企业形势相符合的战略。

a.

什么因素推动企业变化,它们将有什么影响。

b.

下一步各竞争对手将可能采取什么样的竞争行动。

c.

哪些关键因素将决定竞争的成功或失败。

ty:e3.下面的哪个论述不是企业在分析竞争条件时所提问的主要问题？d.

产业的盈利性前景对企业具有哪些吸引力。e.

哪个企业对于增加收入和投资利润有最好的战略和最好的跟踪记录。

a.

准确的描述重要的成功因素

b.

评估竞争优势

c.

确定并评估推动力量

d.

决定何种战略最适合当前情况

e.

竞争条件的五种力量分析ty:d4.下面哪项属于产业环境分析？

a.

由潜在进入者带来的威胁

b.

供应商的讲价能力

c.

来自替代产品的竞争压力

d.

消费者的讲价能力

e.

以上通常没有最弱的

ty:e5.通常情况下，一个产业中五种竞争力中最弱的是6.下面哪一项不属于进入壁垒：

a.

规模经济和很强的经验曲线效应

b.

资金需求、规章政策和关税

c.

强的买者偏好和对现有品牌的忠诚度

d.

很快的市场增长速度

e.

获得所需技术知识的困难ty:d7.当_____的时候，潜在进入者的进入更有可能受阻碍：

a.

现有企业具有很强的防御性和好斗性

b.

现有企业具有广泛的多样化

c.

顾客价格敏感度低

d.

现有企业成本水平相似，都不具备成本优势

e.

顾客转换成本高

ty:a

a.

速溶咖啡作为点滴式煮咖啡的一种替代品。

b.

隐形眼镜作为眼镜的一个替代品。

c.

可口可乐作为百事可乐的一个替代品。

d.

雪地汽车作为滑雪的一个替代品。

e.

在网上冲浪作为看电影的一个替代品。ty:b8.下面哪一项属于具有很强的竞争力的替代品？

a.

测定产业和竞争条件以确定产业的总体利润水平

b.

评估产业中哪些企业具有最好的竞争策略

c.

确定五种竞争力

d.

用价值链来分析竞争对手所处的成本地位，并找出产业中的低成本企业

ty:a9.评估产业长期吸引力包括10.企业环境分析的重点是

a.

评估公司相对于其他竞争者的成本地位

b.

进行SWOT分析

c.

评估公司的竞争地位和强点

d.