第三章人力资源管理的产生与发展

第三章

人力资源管理的

产生、发展、趋势

现代人力资源管理体系

核心人才规划与发展程序1.确定经营策略2.检讨现行组织结构3.规划核心人才类别层次职位人数虚拟未来组织结构职能规划4.虚拟未来组织结构5.职能规划6.现有人力盘点7.现有人才进行评鉴8.确定现有可用核心人才性9.确定现有核心人才不足对外征聘10.确定现有核心人才＋外部征聘＝未来核心人才需求职涯规划接班计划核心人才训练发展人力资源评议机制外部征聘种子人才征聘11.相关人力资源制度配合12.定期检讨13.各级主管辅导与接纳14.高级主管定期晤谈策略性人力资源管理与人力资源管理策略之关联性组织使命组织愿景组织理念/文化/价值组织目标策略性人力资源管理(主动*前瞻)机会与威胁内外在环境优劣势人力资源管理策略(团队*整合)人力资源管理理念人力资源规划征聘与任用薪酬与福利员工发展与成长退抚与安置劳资关系组织设计与改造绩效与激励人力盘点作业委外e'HRM核心人力跨国管理创新与变革知识管理HR稽核年度行动方案政策制度提升组织整体绩效与竞争优势组织策略达成组织整体目标

本章重点

1、人力资源管理的发展

2、人力资源管理的趋势一、人力资源管理产生的基础纲要二、人力资源管理的发展产生Ⅰ历史背景

（一）经济环境：工厂经济和资本垄断

1、从农场到工厂的过渡

2、从自由资本主义到垄断资本主义（二）社会环境：从冲突到走向联合（三）政治环境：企业规模与职能的扩张（四）理论环境：企业组织理论的发展与批判

1、企业组织理论的研究基础

2、对传统企业组织理论的批判与发展♂工业革命的影响♂集体谈判的出现♂科学管理运动的推动♂早期工业心理学的实践♂公务员服务委员会的成立♂私营企业对人事管理的态度及人事专家的出现♂人际关系运动的发展♂行为科学的研究♂20世纪60－70年代的立法历程一、人力资源管理产生的基础二、人力资源管理的发展纲要Ⅱ发展经验管理阶段

科学管理阶段行为科学阶段

HRM的提出与发展阶段

战略人力资源管理阶段大规模企业经济人大机器生产方式工业心理学人际关系论社会人人力为资源战略管理

☆第一次科技革命现代工业产生劳工管理问题☆经济人

经验管理阶段：18世纪末－19世纪末

科学管理阶段：20世纪初－1930年左右

☆大机器生产方式劳动分工细化

☆工业心理学

用心理测验选拔工人

行为科学阶段：20世纪30年代－70年代

☆人际关系理论对人性的尊重、培训主管的出现☆社会人

☆组织行为学的兴起

HRM的提出与发展阶段：20世纪70－80年代

视人力为资源，人本管理

HRM职能

HRM地位、作用

战略人力资源管理阶段：20世纪80年代至今

战略管理人力资源管理走向成熟的标志中国的人力资源管理发展

1.解放初-50年代中期

●废除了封建的包工制度

●实行“低工资，高就业”制度

●

1955年将供给制改为工资制

●学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等

2.1958-1961

●企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效，取消了计件工资制和奖励制度

3.1961-1966●1961年，《工业七十条》●精简职工●恢复计件工资制度并健全了奖励制度

4.1966-1978●定编定员遭否定，职工人数大膨胀●废除计件工资和奖金制度●教育受到严重破坏中国的人力资源管理发展5.1978-1992●用工形式多样化●发展职业教育、成人教育、继续教育●管理方法趋于标准化●工资奖金管理逐步合理化等

6.1992年至今●1992年《全民所有制工业企业转变经营机制条例》●劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权●十四大：社会主义市场经济体制●现代企业制度，下岗分流●劳动法●十五大、十五届四中全会Ⅲ趋势人力资源管理发展的演进

【案例导航】炸掉人力资源管理部门

《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特（ThomasA.Stewart）写道：“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀。——译者著）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80％的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的

价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平比去年竟然上升了30％。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

资料来源：T.Stewart,“TakingontheLastBureaucracy,”Fortune,January15,1996,p.105.成功企业所必需具备的管理要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力

一、人力资源管理的全球化、信息化

1、全球观念的树立与管理

2、跨文化管理成为人力资源管理的重要内容二、人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化

1、劳资双方关系柔性化

2、组织扁平化

3、人事协调复杂化

三、人力资源管理地位的显著提高

1、要为企业战略目标的实现承担责任

2、不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任

3、工作人员地位的提高

四、知识型员工成为人力资源管理的重心

1、有关知识型员工的几个基本概念（1）知识工作与知识型员工

♀

利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。（德鲁克）

♀以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。（信息经济时代条件下）

知识工作：

♀

一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。（德鲁克）

♀

知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、设计给产品带来附加价值。当然，创造过程中要用到手，但只是用于将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。（弗朗西斯·赫瑞）知识型员工：

（2）信息经济与知识经济、工业经济

信息经济：以科学研究和技术创新为指导思想，是一种以信息等相关产业为支柱的经济时代。

工业经济：以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获取最大利润为指导思想。

知识经济：以高科技产业为支柱，以智力资源为主要依托的新型经济形态，是在全球范围内高效率配置资源的一种新型经济模式。

知识经济时代有关HRM的新特征：1、“人才主权”、“人才赢家通吃’的时代2、为员工提供服务与产品是HRM的新职能3、企业与员工关系是以“劳动契约”和“心

理契约”为双重纽带的战略合作伙伴关系4、人力资源管理的新的游戏规则：沟通、信任、尊重、自主、授权、支持etc

2、知识型员工的特点

(1)独立性

(2)创新性

(3)骄傲性

(4)流动性

(5)成就性

(6)复杂性迅猛发展的国内国际市场与公司的发展员工总体素质和人员变化与企业的管理具有核心技能的领域与竞争对手的较量技术水平和产品的开发与企业管理重组管理团队和中高层管理人员的管理水平企业整体的危机意识与WTO时代的差距企业在沟通交流领域与优秀公司的差距企业文化是否已经建立与员工的满意度当前国内企业面临的挑战（1）吸引稳定人才策略人力资源竞争策略公司核心技能策略骨干员工发展策略目标管理实施策略绩效考核改进策略企业文化推广策略

-内部机制和规范运作是否做好了准备？人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？管理的政策、流程是否已建立和完善？核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？高层的领导能力和管理水平以及价值观？是否具备一流的管理、一流环境和一流人才？80%20%80%20%竞争淘汰目前的公司三年后的公司迅猛发展的国内市场具有惊人的几何增长具有无限发展的潜力核心技能和服务意识更复杂更残酷的竞争专业性的广度和深度分化组合重组的时代当前国内企业面临的挑战（2）

思考题1、人力资源管理发展的趋势有哪些？2、知识型员工的特点？ⅣHRMHR现代人力资源管理

与

企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才、核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”PlanningExecution执行规划如何通过人力资源管理获取核心竞争力人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、薪酬、考核等变革转换存量战略能力整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至创新市场变革的运作能力知识创造知识转化知识整合学习与创新更新价值性稀缺性难模仿性有组织性人力资源系统人力资本客户资本组织资本智力资本核心竞争能力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源中获得学习能力的大小。（哈默