期末行政会上校长讲话：一位年级主任的话让全场沉默了-“我不怕干活我怕的是周一打开手机五个群都在催我！”

—PAGE1——PAGE2—期末行政会上，校长讲话：一位年级主任的话让全场沉默了——“我不怕干活，我怕的是周一打开手机，五个群都在催我！”各位同事、各位主任：大家下午好！今天把大家召集起来，不是要布置新任务——说实话，这个时间点谁都不想再听到“新任务”三个字了。今天这个会，我想先从一个场景说起。去年期末最后一个星期，我晚上九点多从办公室出来，看到教务处的灯亮着，德育处的灯亮着，总务处的灯也亮着。我站在走廊上想了一个问题：我们这么多人加班到这个点，到底是因为事情真的多到做不完，还是因为我们前面三个星期没把节奏踩对？老实说，答案我心里清楚，在座的各位心里应该也清楚。我当校长这些年，发现一个规律，几乎每个学期都在重复：前面十几周大家各忙各的，井井有条；一进入期末倒计时，突然所有的事情挤到一起——教务处在安排复习进度，德育处在筹备散学典礼，总务处在搞资产盘点，年级组在催学生评语，办公室还在收各种材料。每个处室都觉得自己的事最急，每个主任都在群里@所有人，每个老师一天被五个不同的人催五件不同的事。结果呢？每件事都做了，但每件事都做到了六十分。复习课上得匆匆忙忙，期末考试组织漏洞不少，学生评语复制粘贴应付交差，档案材料缺胳膊少腿。最后一周全校灯火通明，不是因为我们多么敬业，是因为前面的仗没打好，最后在补漏洞。今天这个会，我就想把这个问题掰开了讲清楚。期末还剩不到四周，我们怎么把这四周的节奏理顺，让每个人在对的时间做对的事，而不是所有人同时做所有事。一、先说一个核心判断：期末的混乱，根子不在事情多，在于“同时发令”我问大家一个问题。上学期期末，从教务处发出复习安排通知，到德育处发出散学典礼方案，到总务处发出资产清查通知，到办公室发出档案收集通知，中间隔了几天？我查过，前后不超过三天。四个处室，三天之内发了四个通知，每个通知后面都跟着一堆表格、一堆要求、一个截止日期。班主任的手机上，三天之内收到了四条“请于某月某日前完成”的消息。这就是问题的根子。不是事情多——期末要做的事情，每个学期都差不多，就那些。问题在于我们的发令节奏出了偏差。四个处室各自按自己的日程表往下推，没有人站在一线教师和班主任的角度去想：他这一周到底能消化多少条指令？我跟一位年级主任聊过，他说了一句话让我印象很深。他说：“校长，我不怕干活，我怕的是周一早上打开手机，发现五个群里都在催我，每个都说尽快，但我根本不知道先干哪个。”这句话说到点子上了。中层干部最怕的不是事情多，是“同时被催”。所有事情都标着“紧急”，等于没有一件事是紧急的。所有事情都要“尽快”，结果就是没有一件事能做到位。所以今天我要定的第一条规矩，也是这四周最重要的一条规矩：所有处室的期末工作安排，统一由教务处汇总，形成一张“周历表”，每周一上午发一次，一周只发一次。哪个处室本周需要一线老师配合什么，写在周历表里，注明截止时间和对接人。一线老师每周一早上只需要看一张表，就知道这一周要交什么、交给谁、什么时候交。具体怎么操作？今天会后，各处室把期末剩余四周需要一线教师和班主任配合的事项，全部列出来，今晚下班前交给教务处。教务处明天上午汇总排序，按轻重缓急分配到四个周里。周一下午我审一遍，周二早上统一发布第一期周历。这个周历表不是又多了一个文件，恰恰相反，它是为了减少文件。以后期末这四周，任何处室不得单独在工作群里给一线教师布置新任务。有新增的事项，先报教务处，插到下一周的周历里。真的紧急的，跟我说，我来判断是不是真的紧急到必须插队。二、再说第二个判断：四周不是四条并行轨道，是四根接力棒周历表解决的是“信息不打架”的问题。但光有信息整合还不够，还得解决一个更深层的问题：这四周的事，到底先做什么，后做什么？我见过不少学校的期末安排，四周的工作摊开一看，密密麻麻全是并行的。第一周既在上上新课尾巴又在搞复习，第二周既在考试又在催评语，第三周既在改卷又在搞活动，每一周同时推三四件事，每件事都推了一点，但没有一件事是真正收了口的。我的想法是，这四周，每一周定一个“主战场”。其他事情可以穿插，但所有人的注意力和精力，往主战场集中。就像接力赛，不是四个人同时跑，是一棒跑完、交棒，下一个人接着冲。第一周的主战场是“课堂收口”。这一周教务处是主角。新课必须在本周全部结束，各学科进入复习阶段。复习课怎么上、上几轮、练什么，教务处出一个基本框架，备课组在框架内细化。这一周德育处、总务处不要急着发通知，给一线老师一个安静的教学环境，让他们踏踏实实把课堂收好。第二周的主战场是“考试组织”。考务安排、考场布置、监考培训、试卷印制，全部在这一周落地。教务处继续主导，总务处配合场地和设备保障。班主任这一周的主要精力放在考前动员和考场纪律，德育处配合做好考风考纪教育就行，其他事情先放一放。第三周的主战场是“数据归拢”。阅卷、成绩录入、质量分析、学生评语初稿，集中在这一周完成。教务处和年级组是主力。德育处可以同步启动散学典礼的筹备方案，但注意——只是内部筹备，不要这一周就给班主任派活。第四周的主战场是“收尾交付”。散学典礼、安全教育、暑假作业布置、档案归整、资产清点，集中在最后一周完成。这一周德育处和总务处站到前台来，教务处退到后面做支持。说白了，不是四个处室同时冲锋，是每周有一个处室站C位，其他处室做配合。谁站C位，谁就有优先调配时间和资源的权力，其他处室的需求适当往后排。这样一线老师每周集中精力打一场仗，而不是同时应付四个战场，每个战场都疲于奔命。三、最后说第三个判断：这四周，中层干部要从“二传手”变成“翻译官”前面讲的周历表也好，主战场也好，都是机制层面的事情。但机制到底能不能跑起来，关键还是靠在座各位。期末这四周，中层干部最容易犯一个错误，就是变成“二传手”——上面的要求原封不动转发下去，下面的抱怨原封不动反馈上来。校长说了一句“把复习抓紧”，教务主任就在群里发一条“请各备课组抓紧复习”；老师说“时间不够”，年级主任就来跟我说“老师们反映时间不够”。怎么说呢，这样的中层，有他跟没他，区别不大。这四周，我需要各位做的，不是“传话”，是“翻译”。什么叫翻译？就是把学校层面的大方向，翻译成一线老师听得懂、做得到的具体小动作。举个例子。我说“复习阶段要注重查漏补缺”，这是一句正确的废话，谁都会说。但如果教务主任翻译成“本周三之前，各备课组把本学期三次月考中错误率超过40%的题型整理出来，形成一份专项训练卷，周五前印好发给学生”——这就是把方向变成了动作，老师拿到就能干。再比如。我说“散学典礼要有仪式感”，也是一句正确的废话。但如果德育主任翻译成“每个班评选三类奖项——学习进步奖、文明标兵奖、服务之星奖，周三前各班报名单，典礼流程控制在40分钟以内，压缩领导讲话，增加学生展示环节”——这就是把要求落了地。中层干部的价值，就体现在这个“翻译”的过程中。你们比我更了解一线的具体情况，比一线老师更清楚学校的整体部署。你站在中间，往上能帮校长把大方向落成小步骤，往下能帮老师把模糊要求变成清晰动作。这四周，谁能当好这个翻译官，谁负责的那一块就不会乱。在这里，我再提三个具体要求：第一，每周一下午四点，中层碰头会，半小时，不超时。各处室通报本周主战场推进情况，提出需要其他处室配合的事项，当场协调，当场拍板。不要在群里来回扯皮，坐下来面对面说清楚，说完各自去执行。第二，每个处室指定一个“期末对接人”，所有跨处室的沟通归口到这个人身上。不要再出现“我以为你们知道了”“我发在群里了你没看到吗”这种事情。谁对接谁，今天这个会上就定下来。第三，各处室本周五之前，把各自负责的期末工作分解成“可检查的节点”，交到我这里。不要写“认真做好期末复习工作”这种空话，要写“周三前完成复习计划审核，周五前完成第一轮专项训练卷命制”。节点清晰了，我也不用天天追着问进度，到了节点我看结果就行。各位，最后多说两句。我知道每到期末这段时间，在座每个人都不轻松。你们白天要开会、巡课、处理学生问题、协调家校矛盾，晚上回到办公室还得整理材料、写方案、回消息。有好几位主任跟我说过，期末这几周恨不得把自己劈成三个人来用。这些我都看在眼里，也记在心里。但正因为大家都辛苦，我们才更不能让这份辛苦浪费在“乱忙”上面。忙而有序，才对得起这份辛苦。这四周，我们就抓三件事：一张周历表管住信息流，一个主战场管住注意力