《市场营销学》-模块三

模块三市场营销基本策略项目五市场营销战略项目六目标市场战略项目七产品策略项目八价格策略项目九分销策略项目十促销策略返回项目五市场营销战略任务一战略与市场营销战略制定一、战略的特征战略（ｓｔｒａｔｅｇｙ）最早是军事方面的术语。在西方，“战略”一词源于希腊语“ｓｔｒａｔｅｇｏｓ”，原为“将军”之意，多指关系战争全局的筹划和指导原则。在中国，它源于兵法，“战”指战争，“略”指谋略，“战略”是指将帅的智谋，对战争全局的筹划和指挥。“战略”被广泛用于政治、经济领域后，其含义也演变为泛指统领性、全局性、决定胜败的谋略、方案和对策。在企业管理文献中，战略主要描述企业打算怎样实现自己的目标和使命。因此，企业战略一般具有以下特征：下一页返回项目五市场营销战略１.全局性２.长远性３.抗争性４.纲领性二、市场营销战略的概念市场营销战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上，为了谋求长足的发展而对其在某一较长时段内的营销活动制定的全局性行动总方案。市场营销战略，首先是企业实现目标的一种手段，制定营销战略必须始终围绕企业成长和发展目标来进行。上一页下一页返回项目五市场营销战略其次，它是一种竞争手段，是企业在市场竞争中克敌制胜的重要武器，因而市场营销战略应具有针对性，应在充分研究竞争对手特点的基础上来制定。最后，市场营销战略的制定是一个动态过程，需要在辨识、选择市场机会的过程中不断地调整、修正。三、市场营销战略的特点１.全局性２.长期性３.纲领性４.竞争性５.相对稳定性上一页下一页返回项目五市场营销战略６.应变性四、市场营销战略的类型市场营销战略一般包括增长战略和竞争战略。１.增长战略增长战略包括密集增长、多元化增长和一体化增长三种战略途径。它们主要是关于市场和业务扩张的战略。（１）密集增长战略，就是在企业现有的业务中寻找迅速提高销售额的发展机会的增长战略。它是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。上一页下一页返回项目五市场营销战略企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额；然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场；最后，考虑是否能为其现有的市场开发若干有潜在利益的新产品。此外，还应考虑为新市场开发新产品的种种机会。（２）多元化增长战略，也被称为多样化经营、多角经营和多样化增长战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本用途不同的产品或业务的一种经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，企业多元化战略的类型可分为相关多元化战略和不相关多元化战略。根据现有业务和新业务之间关联内容的不同，相关多元化战略又可分为同心多元化战略和水平多元化战略。上一页下一页返回项目五市场营销战略同心多元化战略即企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化战略指企业利用原有市场，采用不同的技术来开发新产品。不相关多元化战略也称为集团多元化战略，这种战略是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。（３）一体化增长战略，它分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略也称为垂直一体化战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化的战略形式。它包括前向一体化和后向一体化。上一页下一页返回项目五市场营销战略前向一体化是指生产企业与用户企业之间的联合，目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或服务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。后向一体化是以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目，即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源及包装服务业务的生产经营。横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。２.竞争战略上一页下一页返回项目五市场营销战略在选定业务方向以后，还必须为每项业务制定竞争战略。简单地说，竞争战略就是如何取得竞争优势的战略途径。在哈佛大学教授迈克尔·波特撰写的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中，波特系统论述了竞争缘由和分析方法，并提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。（１）成本领先战略，就是通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中最低者。成本领先战略并不是只顾成本，不及其余。成本领先战略也是顾客导向的，侧重于通过降低顾客成本来提高顾客价值。从行业分析模型来看，某行业内存在着激烈的竞争，但具有低成本的企业却可以获得高于行业平均水平的收益。上一页下一页返回项目五市场营销战略它的低成本地位使其能够抗衡来自竞争对手的攻击，因为当其对手通过削价同它竞争时，它依然能在较低的价格水平上获利，直到将对手逼至边际利润为零或为负数。当对手弹粮殆尽之时，它就可以吹响全面横扫的冲锋号了。低成本就像一堵高墙，使潜在的加入者望而生畏，为之却步。同样地，低成本可以强有力地抵御买方和供应方力量的威胁。买方和供应方的讨价还价能力使行业内企业的利润减少，正如低成本企业可以抵御竞争对手的威胁一样，当由于行业利润下降使其他竞争对手都无利可图时，低成本企业仍然可以有相当的利润维持生存和发展。最后，低成本也可以抵御来自替代品的威胁。人们购买替代品无非是看好替代品的性能或价格。上一页下一页返回项目五市场营销战略（２）差异化战略是提高竞争力的另一种思想，是设法向顾客提供具有独特性的东西（包括产品、服务和企业形象），并且同其他竞争对手区分开来，这种战略称为差异化战略。差异化的核心是向顾客提供独特价值，而这些独特价值的来源则存在于企业价值链的构成之中。然而，要提高差异化优势也要付出成本，因此权衡差异化所得与成本所失就成了差异化战略中的重要问题。（３）集中战略，就是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目标市场服务。其核心是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的集中优势。至于目标市场的大小、范围，既取决于企业的资源，也取决于目标市场中各个方面内在联系的紧密程度。上一页下一页返回项目五市场营销战略五、市场营销战略的制定过程１.营销机会的ＳＷＯＴ分析一是所处行业方面的状况，包括所处的行业是一个兴盛的行业还是一个衰退的行业，兴盛或衰退的原因，企业在本行业中的地位等。二是营销能力方面的条件，包括厂房、设备、资金、技术、人员素质、组织机构和管理水平等因素及其工作状况。２.规划营销任务我们的企业是干什么的？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？未来要经营的业务是什么？应当向哪些方向发展？在制定任务书时，应注意以下几点：上一页下一页返回项目五市场营销战略第一，必须规定企业的经营范围，包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等应是切实可行的，亦即按照企业实际的资源能力来规定和阐述自己的经营范围，做到宽窄相宜，扬长避短。第二，企业任务范围的规定要坚持“市场导向”，即以顾客的需求来规定和阐述自己的任务，避免用“产品”或“技术”来表述。第三，任务书必须有激励性，能鼓舞人心、鼓励干劲，应使全体员工从任务书中感受到本企业的任务对社会的贡献和发展的前途，从中体会到他们工作的重要性。３.确定营销目标上一页下一页返回项目五市场营销战略企业任务确定后，就应当转化为企业的营销目标。常用的营销目标有：（１）利润和投资收益率。企业的主要目标是增加利润。投资收益率是一定时期内企业所实现的纯利润与其全部投资的比率，这是衡量和比较企业获利能力大小的核心指标。（２）市场占有率。反映企业的竞争能力。市场占有率的高低也关系到企业的知名度，影响企业的形象。有绝对市场占有率和相对市场占有率之分。绝对市场占有率：在一定时空条件下，本企业产品销售量（或销售额）在同一市场上的同类产品销售总量（总额）中所占的比重。上一页下一页返回项目五市场营销战略相对市场占有率：本企业某产品销售总额与最大竞争对手同类产品销售额之比。（３）销售增长率。产品销售增长额与基期产品销售额的比率，反映产品在市场上的成长能力。（４）产品创新、塑造企业及产品良好形象等，反映企业创新能力和在市场上的知名度、美誉度的高低。对于提高竞争能力、拓展市场、延长产品生命周期、扩大销售将会长远地发挥作用。４.制定业务组合战略波士顿咨询集团法（简称ＢＣＧ法）是美国管理咨询服务企业———波士顿咨询集团公司提供的一种分析模式，通过建立“市场增长率—市场占有率矩阵”对企业的所有业务单位（或产品）进行评估。上一页下一页返回项目五市场营销战略通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四类：明星类、金牛类、问号类、瘦狗类，如图５－１所示。（１）明星类业务：这类业务的市场占有率很高，市场增长率也很高，可能是业务所在的行业处于导入期或成长期。对于明星类业务，企业可以采用增长战略，即增加产品大类的市场占有率和销售增长率的策略。（２）问号类业务：这类业务的市场占有率低，但市场增长率很高，很可能是企业进入一个成长期的行业。对于问号类业务，企业可以采用增长或维持战略，保持产品大类的市场占有率的策略。上一页下一页返回项目五市场营销战略（３）金牛类业务：这类业务的市场占有率高，但市场增长率低，可能是所在的行业处于成熟期或衰退期的早期。对于金牛类业务，企业可以采用维持战略或收割战略，即追求产品大类的短期现金收入的策略。（４）瘦狗类业务：这类业务的市场占有率和市场增长率都低，可能是所在的行业处于成熟期的晚期或衰退期，也可能是企业自身不具备竞争优势。对于瘦狗类业务，企业可以采用放弃战略，即清理出售某些产品大类的策略。５.制定业务增长战略（１）密集性增长战略，指企业现有市场的潜力尚未达到极限时，企业仍在原有的经营范围内求发展的增长战略。有三种实现途径：上一页下一页返回项目五市场营销战略市场渗透，即企业采取种种积极的措施在现有的市场上扩大现有产品的销售。企业可以从以下几个方面努力：一是鼓励顾客多买；二是争取竞争对手的顾客；三是争取尚未购买的潜在顾客。风险小，易监控，但需要花费大量促销费用，且发展有限，是一种较保守的增长方式。市场开发，即通过增加市场开发费用和促销费用，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。方法有三：一是在原有销售地区增加新的目标市场；二是增加新的销售渠道；三是增加新的销售区域。风险不太大，但要做大量的市场调研工作，分销、促销费用高。上一页下一页返回项目五市场营销战略产品开发，即通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以扩大销售。改进包括增加新的特色、新的档次、换代品等。（２）一体化增长战略，指企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同环节而使自身得到发展的增长战略。通常在现有业务基础上，通过收购、兼并、联合、参股、控股等方式实现一体化，以扩大现有业务。有三种实现途径：后向一体化，即企业通过购买、合并或兼并本企业的原材料供应企业，实现产供联合。变过去向供应企业购买原材料为自己生产原材料；有的商店,逐步发展自己的工厂,生产出的产品在自己商店出售；有些大的零售商由过去从批发企业进货，转为自己直接从生产企业进货。上一页下一页返回项目五市场营销战略前向一体化，即按供、产、销的正向顺序实行一体化增长的战略。原材料供应者通过自办、联合、联营或兼并等形式，与加工制造企业相结合，实行供、产前向一体化；批发企业增设或兼并零售商店；生产企业通过自办、联合、联营或兼并等形式，与商业企业相结合，实行产、销前向一体化。水平一体化，又称横向一体化，即通过收购或兼并竞争者的同类型企业实现业务增长。（３）多元化（多角化）增长战略，即寻找与公司目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。采用这种战略的原因：一是本企业所从事的行业缺乏足够的发展余地；二是在所从事的行业外，发现了更有利的营销机会。上一页下一页返回项目五市场营销战略有三种实现途径：同心多元化，即利用现有物质技术力量、特长、经验等，以现有产品为中心向外扩展业务范围。有利于发挥企业原有的技术优势，不需要更多投资，因而风险小，成功率高。水平多元化，即针对现有市场的其他需要，采用新的物质技术力量开发与现有产品无关但在消费上有关的其他产品或服务，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。复合多元化，即发展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的发展策略。上一页下一页返回项目五市场营销战略任务二一般竞争性市场营销战略一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义成本领先战略也称低成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。（二）成本领先战略的优劣势上一页下一页返回项目五市场营销战略成本领先战略的显著优势是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。公司随时可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术上尚未成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。此外，成本领先战略还可以给公司带来的竞争优势包括：一是可以抵挡现有竞争对手的对抗。由于企业在同行业中成本最低，在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是可以抵御购买商讨价还价的行为。面对强有力的购买商要求降低价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权。三是可以更加灵活地处理供应商的提价行为。上一页下一页返回项目五市场营销战略当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。四是具有与替代品竞争的优势。与替代品竞争时，处于低成本地位的企业往往比本行业中其他企业处于更有利的地位。但是，成本领先战略也有一定的劣势。首先，成本领先战略前期的投资往往很大，处于低成本地位的企业一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势的，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的企业显然不适合采用该战略；其次，企业对成本的关注有可能使其降低对消费者所关心的其他利益的重视;再次，当市场需求发生较大变化时，由于规模经济等原因而造成的企业的产业退出或缩减障碍较大；上一页下一页返回项目五市场营销战略最后，由规模经济和经验曲线形成的低成本优势极易被竞争对手模仿和掌握，如果竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，就可能给企业带来很大的威胁。（三）取得成本领先优势的方法企业取得成本领先优势的方法很多，归纳起来可以包括以下几个方面：１.规模经济规模经济是指企业由于扩大规模导致平均成本的降低。上一页下一页返回项目五市场营销战略一方面，大规模生产可以将固定成本分摊到更多的单位产品上，从而降低单位产品的固定成本；另一方面，大规模生产也可以使劳动分工和设备分工的优点充分体现出来，企业可以雇用具有专门技能的人员，提高劳动生产效率，同时也能使用效率更高的大规模的专用设备，从而会降低单位产品的能耗，而且扩大生产规模能获得原材料供应商、劳务方面的经济性；大规模的生产也往往使企业愿意采用更有效的生产组织方式、更高效的技术，使实现成本的节约成为可能。２.成本经验函数企业的成本与企业的生产经营经验具有很大的关系，一般而言，经验越丰富，成本降低的可能性就越大，成本与经验成反比关系。上一页下一页返回项目五市场营销战略企业的生产经营经验来自学习，通过学习可以使员工掌握熟练的操作技术，降低直接人工消耗；可以充分发挥职工的创造性和主动性，提高工作效率，开展创新活动，推进企业挖潜革新；可以使职工更准确地把握企业经营方针、政策、行为规范，提高产品质量，减少废品损失和返回率；可以使管理者更了解市场，提高市场营销的效率。３.企业的组织状况一个企业的组织状况也直接影响企业的成本，这种组织状况主要体现在企业内部各部门及人员之间的相互关系上。责权利是否有效统一，企业内部工作效率的高低，管理宽度和管理层次的多少，组织成员之间的沟通情况等都直接影响到企业的成本。上一页下一页返回项目五市场营销战略４.一体化经营采用后向一体化能保证企业产品生产所需的原材料、零部件供应渠道的稳定，获得供应质量、价格和时间上的优惠；或可以通过统一的技术措施、价格政策和物资分配体系，降低产品成本；采用前向一体化可以向具有更高附加值的产品领域拓展，改善和提高企业的盈利能力，或可以节省企业在销售渠道上的开支，减少促销、运输、仓储、包装等费用，从而降低成本。横向一体化可以扩大企业规模，降低产品成本，吸收联合企业的技术和管理经验，减少竞争对手，避免无序竞争。５.地理因素上一页下一页返回项目五市场营销战略一个企业所处的地理环境，也是影响企业成本的重要因素。企业若处于原材料所在地，可以大大减少采购成本；若处于消费所在地，则可以减少销售成本；企业总是希望建在经济比较发达、交通比较方便的地区，因为投资环境的选择决定了他们生产、销售产品的成本。同时，企业所处地方的人工成本高低、资金成本大小、市场需求状况也会影响企业的成本。成本管理是一项非常细致的工作，除了以上几个方面之外，有效的成本约束机制、成本控制导向的企业文化也是企业取得成本优势的重要环节。二、差异化竞争战略上一页下一页返回项目五市场营销战略（一）差异化竞争战略的含义差异化竞争战略也称别具一格战略、差异化战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，向市场提供与竞争对手相比具有独到之处的产品和服务。这些独到之处有好多表现方式，如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等。差异化竞争战略的重点是借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，培养顾客忠诚度，获得高于同行业平均水平的“溢价”。（二）差异化竞争战略的优劣势上一页下一页返回项目五市场营销战略差异化竞争战略是一种有效的竞争战略，它的优点主要体现在：首先，实行差异化竞争战略是利用了消费者对其产品和服务特色的偏爱和忠诚，由此可以降低其对价格的敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持较大的价格弹性，同时，较大的价格弹性又可以使企业取得较高的边际收益，使企业有能力较为主动地适应供应商的产品涨价；其次，消费者对企业或产品的忠诚性为竞争者的进入设置了较高的障碍，竞争者要进入该行业需要花费很大的成本去克服这种忠诚性；最后，由于产品或服务具有特色，又赢得了顾客的信任，使企业在与替代品的竞争中也比其竞争对手处于更有利的市场地位。上一页下一页返回项目五市场营销战略但是，实施差异化竞争战略也有一定的劣势。企业往往需要以高成本为代价保持产品的差异性，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、购买高质量原料、提供优质的客户服务等工作，但并不是所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所带来的较高的价格，同时，顾客对差异化所支付的额外的费用是有限的，如果采取成本领先战略的企业所提供的产品价格远远低于差异化产品时，顾客就有可能放弃对差异化的追求；其次，企业要想实施差异化战略，往往需要放弃获得较高市场占有率的目标，因为产品差异化而带来的排他性与高市场占有率是矛盾的；最后，竞争对手的模仿行为常常使产品的差异化优势难以长久维系，因此，企业往往需要在若干方面建立差异化。上一页下一页返回项目五市场营销战略（三）实施差异化竞争战略的条件有效实施差异化竞争战略必须具备一定的前提条件：１.顾客和市场竞争方面顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。２.企业自身方面上一页下一页返回项目五市场营销战略除了上述外部条件之外，实施差异化竞争战略还需要企业在市场营销、研究开发、产品技术和工艺设计等方面具有强大的实力；在质量、技术和工艺等方面享有良好的声誉；进入行业的历史久远，或从事其他行业时积累的许多独特能力依然有用；可以获得来自销售渠道各个环节强有力的支持和合作。三、重点集中战略（一）重点集中的含义重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务，使企业避开在大范围内的竞争，增强相对竞争优势，也是企业为避免与竞争对手发生正面冲突，使企业处于一个缓冲地带而经常采用的一种战略。上一页下一页返回项目五市场营销战略这种战略围绕一个特定的目标进行密集性的生产活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成重点集中战略。由于这类企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时进行差异化和成本领先的方法。如果采用重点集中战略的企业要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。上一页下一页返回项目五市场营销战略如果采用重点集中战略的企业要实现差异化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在进行差异化方面，重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。（二）重点集中战略的优劣势重点集中战略在企业集中资源、实现专业生产方面具有强大的优势。首先，重点集中战略有利于企业集中精力发挥优势，独自占据市场竞争地位。上一页下一页返回项目五市场营销战略其次，重点集中战略有利于企业实现专业化，节约费用，获得较高收益。在生产和营销上实行专业化，可以节约营销费用，提高投资收益率，增加盈利，还可以防御行业中各种力量，使本企业在本行业中获得高于一般水平的收益。实施重点集中战略的劣势主要体现在：首先，由于其目标市场相对狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。其次，由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失去了效用。上一页下一页返回项目五市场营销战略另外，竞争对手在较宽的外围市场采用同样的战略，或者在本企业的目标市场上在进行市场细分，也会使企业失去重点战略的优势。（三）实施重点集中战略的关键企业实施重点集中战略的关键是选择好目标市场，企业选择目标市场的一般原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标市场和最不容易受替代产品冲击的目标市场。在选择目标市场之前，企业必须确认四个方面的问题：首先，购买者群体之间在需求上存在差异；其次，在企业的目标市场上，没有或很少有其他竞争对手试图采取重点集中战略；再次，企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；最后，本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。上一页下一页返回项目五市场营销战略任务三市场地位竞争战略一、市场领导者战略市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者，它在新产品开发、价格变动、分销渠道的覆盖面和促销支出等方面都处于主宰地位，为同行业所公认。它是市场竞争的导向者，它的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。针对领导者企业的领先之处，竞争者可能向它挑战，或进行模仿，或避免与其进行竞争。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施，维持其优势地位。上一页下一页返回项目五市场营销战略一般来说，可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守策略和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。（一）扩大市场需求总量市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量。１.发掘新的使用者企业可以从三个方面发掘新的使用者：一是说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用；二是进入新的细分市场；三是向尚未使用本产品的国家或地区推销，开发新的地理市场。２.开辟产品新用途上一页下一页返回项目五市场营销战略即公司通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。开辟产品新用途，一方面需要企业在实验室进行不断的研究和开发；另一方面需要企业认真听取顾客在使用过程中的意见和建议，了解用户对本企业产品的使用方法。大部分产品新用途的发现来自使用者。３.增加产品的使用量促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。（二）保护市场占有率处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。上一页下一页返回项目五市场营销战略市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。由于资源有限，领导者不可能保护它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御策略可供市场领导者选择。１.阵地防御阵地防御就是在现有的阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。上一页下一页返回项目五市场营销战略２.侧翼防守侧翼防守是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。３.以攻为守以攻为守这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。上一页下一页返回项目五市场营销战略有时，这种以守为攻是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。４.反击防御反击防御是一种积极的防御战术。当市场领导者遭受对手降价或促销攻势时，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反击。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回进攻对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。５.运动防御运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地,还要将市场扩展到作为未来防御和进攻中心的新阵地,使企业在战略上有较多的回旋余地。上一页下一页返回项目五市场营销战略６.收缩防御收缩防御是放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地的防御措施。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行收缩防御。（三）提高市场占有率市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。市场领导者提高市场占有率可以采取以下几种战略措施：１.增加新产品２.提高企业的产品质量上一页下一页返回项目五市场营销战略３.适当增加开拓市场费用二、市场挑战者战略市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说在行业中处于第二、第三和以后位次的企业。如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。（一）明确战略目标和挑战对象战略目标和挑战对象密切相关，针对不同的对象确定不同的目标。一般来说，挑战者可以选择以下三种企业作为攻击对象。（１）攻击市场领导者。上一页下一页返回项目五市场营销战略这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。（２）攻击与自己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善、资金不足、发生亏损者作为攻击对象，以夺取它们的市场。（３）攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战者的攻击对象，通过投资控股、兼并重组等手段进行吞并，壮大自己的实力。（二）选择进攻策略上一页下一页返回项目五市场营销战略在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种策略。１.正面进攻正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是对手的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。上一页下一页返回项目五市场营销战略通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对手进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。采用正面攻击战略的企业，必须对本企业的条件进行细心评估，尽量避免发动鲁莽的攻击。这些条件主要有三个：首先，公司本身所拥有的人力和财力资源必须足够与竞争对手抗衡。其次，公司必须确实能够创造并维持超过竞争对手的竞争优势。最后，进攻者能够吸引消费者对他的产品进行尝试。２.侧翼进攻上一页下一页返回项目五市场营销战略侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。侧翼进攻不是在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并满足它们”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。上一页下一页返回项目五市场营销战略３.围堵进攻围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面进攻，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。４.迂回进攻迂回进攻是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。上一页下一页返回项目五市场营销战略具体办法有三种：一是发展与现有产品无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以新产品替换现有产品。５.游击进攻游击进攻主要适用于规模较小、力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择地降价、强烈的突袭式的促销行动等。应予以指出的是，尽管游击进攻可能比正面围攻或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的进攻。上一页下一页返回项目五市场营销战略从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。三、市场跟随者战略市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。美国市场学学者西奥多·李维特教授认为，有时产品模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。上一页下一页返回项目五市场营销战略这种效仿领导者，为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。但是，这不是说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者，追随者必须找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类。１.紧密跟随上一页下一页返回项目五市场营销战略紧密跟随指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现出较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。２.有距离的跟随有距离的跟随指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。３.有选择的跟随上一页下一页返回项目五市场营销战略有选择的跟随指跟随者在某些方面紧跟领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很强的寄生性，它们的存在对许多国际知名的大公司来说是一种巨大的威胁，已成为新的国际公害，因此必须制定对策，以清除和击退这些“跟随者”。四、市场利基者战略市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。上一页下一页返回项目五市场营销战略市场利基者的作用是拾遗补阙，见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而快速增长。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为利基市场。理想的利基市场具备以下特征：具有一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；强大的公司对这一市场不感兴趣；该公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；该公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者的入侵。市场利基者发展的关键是实现专业化，主要途径如下：（１）终端用户专家。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。上一页下一页返回项目五市场营销战略（２）垂直层专家。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层提供服务。（３）顾客规模专家。公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。（４）特殊顾客专家。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。（５）地理市场专家。公司只在某一地方、地区或范围内经营业务。（６）产品或产品线专家。公司只经营某一种产品或某一类产品线。（７）产品特色专家。公司专门经营某一种类型的产品或者产品特色。上一页下一页返回项目五市场营销战略（８）客户订单专家。公司专门按客户订单生产特制产品。（９）性价比专家。公司只在市场的底层或上层经营。（１０）服务专家。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。（１１）销售渠道专家。公司只为某类销售渠道提供服务。市场利基者是弱小的，面临的主要风险是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变化时可能陷入绝境。因此，它的主要任务有以下三项：（１）创造利基市场。所谓创造利基市场就是不断地开发新的小细分市场。它可以是生产某一特殊的群体消费者所需的产品，或者是为某一特殊用途开发新产品等。上一页下一页返回项目五市场营销战略对于利基者来说，只有不断地创造利基市场才能提高企业的市场竞争能力。（２）扩展利基市场。所谓扩展利基市场是企业在创造利基市场的基础上，不断地挖掘消费者的消费需求，开发专业化程度高的新产品，从而创造出更多需要这些专业化产品的市场需求者。（３）保卫利基市场。所谓保卫利基市场是指企业创造利基市场后，必须确保企业在利基市场的领导地位不会被竞争者侵蚀。市场利基者必须密切关注竞争对手的动向和市场需求的变化，善于以差异化形成优势，以技术创新构筑竞争壁垒，以服务、营销创新形成特色，保护既有的市场地位。上一页下一页返回项目五市场营销战略任务四市场竞争新战略———战略联盟一、战略联盟的含义和特点１.战略联盟的含义战略联盟的概念最早是由美国ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向流动或多向流动的一种松散的合作模式。２.战略联盟的特点上一页下一页返回项目五市场营销战略战略联盟是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有明确的战略意图和目标。但双方合作关系本身则不一定是长期稳定的，双方在合作关系上具有这样一些特点：（１）边界模糊。（２）关系松散。（３）自主经营。二、战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：１.全球经济一体化上一页下一页返回项目五市场营销战略２.科学技术的飞速发展三、战略联盟的形式战略联盟可以通过合资、相互持股、签订契约等方式建立，合资是指两家或两家以上的企业共同出资，组建新的企业；相互持股是合作各方分别持有对方一定数量的股份，双方的人员、资产无须合并；签订契约是指合作各方就合作内容、合作形式、权责关系签订合同。从战略联盟的内容看，战略联盟可以在技术、生产、营销等环节展开，在市场营销环节，战略联盟有以下几种常见形式：１.产品或服务联盟上一页下一页返回项目五市场营销战略这里是指贯彻现代市场营销观念，合作开发和生产符合顾客需求的新产品。产品联盟可以降低投资成本和投资风险，减少竞争对手，拓展市场。一种形式是一家企业允许另一家企业生产其产品或者这两家企业共同营销它们的补充产品；另一种形式是两家企业合作设计、制造和营销同一个新产品。２.品牌联盟品牌是现代企业最宝贵的无形资产，具有极高的共享价值。日益风靡中国的特许加盟制就是品牌联盟的典型。３.分销渠道联盟上一页下一页返回项目五市场营销战略经济的全球化拓展了企业的市场空间，企业单凭自身能力很难在全世界范围内建立完整的分销体系，这也是不经济的。通常，企业会借助企业联盟，通过伙伴方的市场网络体系，在全球销售产品，减少销售费用，提高竞争能力。４.促销联盟即一个企业为另一个企业的产品或服务促销，包括广告、人员推销、营业推广等促销手段的合作，一般发生在不同类、无竞争性，甚至是互补性的产品之间。５.价格联盟上一页下一页返回项目五市场营销战略几个企业加入某一特价的价格合作，将产品价格规定在一定范围内，既可以防止由于价格战导致的恶性竞争，又可以提高行业进入壁垒，省却博弈的烦恼，有效防止新的竞争者加入。价格联盟虽然会对消费者的利益稍有损害，若处理妥当，从行业前途来看，这也未必不是一种两全其美的良策。６.垂直联盟垂直联盟是指营销上下游环节不同企业之间的联盟。如制造商与代理商（或经销商）的联盟、广告主与广告公司的联盟、企业与供应商或客户的联盟等。四、战略联盟的建立和管理上一页下一页返回项目五市场营销战略（一）战略联盟的建立战略联盟的建立，是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程；战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。１.制定战略这项工作通常包括分析环境以明确来自竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势和劣势，然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定企业的战略。上一页下一页返回项目五市场营销战略２.评选方案这项工作几乎与战略的形成同步进行。为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选。如果企业拟采用战略联盟，则需要明确如下问题：联盟是否必不可少，结成联盟后对公司的声誉有何影响，公司的高层管理者是否拥护联盟，联盟的建立是否会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的不利反应等。３.寻找盟友理想的合作伙伴应能对联盟起到补缺的作用，如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等方面互补，合作的机会就会增大。上一页下一页返回项目五市场营销战略通常，企业会从现有的合作伙伴中寻找合作对象，在这种情况下，合作各方对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解，双方人际关系纽带已经建立，以前相互往来的经历可以为今后的合作奠定良好的基础，合作双方对将要组建的联盟的业务都很熟悉。４.设计类型建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况，特别是相对的优劣势来确定，即对每个可能的伙伴，都应考虑联盟的相应类型与构成方式。５.谈判签约上一页下一页返回项目五市场营销战略联盟类型一旦确定，即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定联盟的细则并签约实施。（二）战略联盟的全方位管理所谓战略联盟全方位管理是指不仅要对联盟各方借以缔结合约的核心要素（如经济利益、风险划定等）进行管理，也要对其外在要素（如组织结构、知识产权、企业文化等）各方面进行综合协调和控制。战略联盟全方位管理是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。具体而言，全方位、全过程的战略联盟管理应集中在以下几点：上一页下一页返回项目五市场营销战略１.战略联盟必须基于双方的需要企业在寻求理想的合作对象时，应首先分析本企业的资源、生产能力和市场潜力，评估现有企业的优势，在此基础上，广泛了解合作对象的战略，以便使双方在短期目标与长期目标上都达到一致。２.建立合适的组织机构组织机构是企业保持战略联盟整体性的内在联系的方式，它是联合体的各要素及其相互关系作为一个具有统一性的系统整体加以有机组合的组织体系，它决定了整个联盟的运行效率。上一页下一页返回项目五市场营销战略成功的战略联盟的组织结构具有两个特征：一是新的组织结构必须能对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应；二是新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。３.保护联盟各方的技术资产在联盟的初创阶段，决策人员必须分析各方技术资产的性质，区分独家或专有技术，以及来自其他技术供给方的一般技术等，专有权的要素（专利、注册商标）一般可通过法律手段获得，而独特的生产技术、工程技术和材料加工诀窍等，则可采取对等交换的方法，实行部分让渡。从长远来看，保持联盟技术公平的最佳措施是坚持研究与开发活动，实行技术吸收政策。上一页下一页返回项目五市场营销战略４.对战略联盟进行有效的协调管理这些问题包括：由谁来经营联合体，联合体经营的利益和损失如何分担，怎样组织和管理联合体经营所需要的人员，战略联盟经营的风险是否已确认等。５.发展多边联盟合作关系多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛、更好地运用多个企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓更广泛的市场。五、构建战略联盟的优势构建战略联盟的优势主要体现在以下几个方面：上一页下一页返回项目五市场营销战略（一）提升企业的竞争力（二）获得规模经济和共生经济效应（三）低成本进入市场（四）挑战“大企业病”（五）防止过度竞争上一页返回项目六目标市场战略任务一认识市场细分一、概念市场细分（ＭａｒｋｅｔＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）最初是由美国市场研究专家ＷｅｎｄｅｌｌＲ.Ｓｍｉｔｈ在１９５６年提出的。２０世纪中期尤其是第二次世界大战结束后，随着生产力及人们生活水平的大幅提高，西方众多产品市场从原有的卖方市场彻底转化为买方市场，在这样的形势下，ＷｅｎｄｅｌｌＲ.Ｓｍｉｔｈ的团队总结了西方企业在营销方面的经验，提出了市场细分，并通过一系列研究给予了丰富的内涵。下一页返回项目六目标市场战略既然如此，从一定意义上讲，买方市场促发了市场细分，那么反过来说，市场细分其实就是根据市场上消费者需求的不同，对市场进行细分，从而采取相应策略，适应买方市场所带来的竞争环境。结合以上观点，我们把市场细分的详细定义归结为企业通过市场调研，根据市场需求的多样性与异质性，按照一定的标准，把整个消费市场划分为多个子市场的行为。从另一个角度看，如果极端地认为市场上所有人对于产品的需求都是一样的，也就是需求无差异的时候，我们就能把整个消费市场归结为一个大的细分市场。上一页下一页返回项目六目标市场战略反过来，如果极端地认为每个消费者的需求都是完全个性化的，那么就需要为每个消费者划分一个细分市场，这有点像我们接下来要认识的定制营销或者说一对一的买卖。那么，事实上一对一的买卖成本是比较高的，我们的企业会受到很多方面的制约。因此，企业往往寻求“求大同、存小异”的原则，寻找异质消费者的共同点或相近的因素，从而满足消费者相似的消费需求和消费欲望。市场细分在很大程度上成功地将市场分成若干个子市场，从而形成各种不同需求的顾客群体。上一页下一页返回项目六目标市场战略在此，有以下几点值得注意：首先，市场细分并不是对企业性质或对产品进行细分；其次，市场细分是依据消费者需求的差异性进行的分类，说是“分”，其实是“合”的过程，是将差异化的消费者归类组合的过程。最后，企业资源的局限性以及企业经营的效益原则都是市场细分不可避免的外在因素。当然，市场愈发激烈的竞争也是企业进行市场细分的外部条件。总之，市场细分是部分企业在衡量成本与效益的基础上，为了发挥有限的优质资源以取得和扩大竞争力而做出的必要选择。二、市场细分的客观基础上一页下一页返回项目六目标市场战略１.从消费者角度分析首先，我们要理解消费需求同质与异质的区别。当消费者或者用户群对于某个产品的消费需求、购买欲望、购买选择行为以及对该产品市场变动的反应具有相同倾向和一致的取向时，我们则把该产品的消费市场称为同质市场。事实上，现实生活中只有极少数的产品的消费市场被认为是同质市场，比如普通食盐、自来水等，基本上都是初级产品。那么市场上最普遍的还是异质化需求的产品，人们对于这些产品的要求各种各样，外观、质量、性能、价格、规格大小甚至是包装都有不同的欲望和需要，需求的差异使得产品细分、市场细分成为可能而且很必要。上一页下一页返回项目六目标市场战略当今社会，人们的个性化与异质化需求剧烈膨胀，甚至部分过去属于同质市场的产品也在“绣花”式地寻求异质化，通过微小的改变抢占市场份额。２.从企业角度分析从企业的角度出发，企业为何需要寻求市场细分？我们知道，企业就算规模再大，生产线再齐全，也不可能在市场需求爆棚式发展的今天生产出满足所有消费者的产品，也不可能为每个消费者提供他们所需的服务，因为那样做成本和代价是相当高的。所以市场细分对于企业来说也是一种“解脱”，使得企业有了产品专攻的方向而不是茫然地生产及销售产品。上一页下一页返回项目六目标市场战略所以，市场细分从企业的角度来说也是一种必然的发展趋势。三、市场细分发展历程市场细分理论的产生依托于市场的发展与演变，我们将工业革命至今的关于市场细分的发展分为四个阶段：１.规模生产大营销阶段（ＭａｓｓＭａｒｋｅｔｉｎｇ）１９世纪末２０世纪初期，也就是资本主义工业革命的初期，以卖方市场为主，供不应求的社会经济的发展特征主要就是强调速度与规模，企业资本家通过规模化大生产和大规模分销拓展渠道来推销产品，在供不应求的市场条件下，企业没有必要对市场需求进行具体细分，细分战略也就无从谈及。上一页下一页返回项目六目标市场战略２.产品异质化营销阶段（ＰｒｏｄｕｃｔＤｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｅｄＭａｒｋｅｔｉｎｇ）第一次世界大战后，随着生产力水平的提高，科学管理和大规模生产的广泛推广，产品产量急剧增长，部分产品出现了产能过剩。市场中部分产品逐渐由供不应求转向供大于求，竞争加剧，价格下跌，企业利润大大降低。由于此时产品的差异化程度较低，同行业企业想要一意孤行地控制价格相当困难，因此企业逐步意识到产品差异化的重要性，通过对产品的差异化创造，增强产品的附加价值，增强产品的竞争力。当然，此时的产品异质化只是单纯地从生产者的角度进行产品的多样化、异质化生产，对于市场的研究依旧缺乏。上一页下一页返回项目六目标市场战略３.目标市场营销阶段（ＴａｒｇｅｔＭａｒｋｅｔｉｎｇ）第二次世界大战后，西方国家科技飞速发展，社会经济水平大幅提高，生产生活明显改善，市场的供求关系也发生了根本性变化，过去的卖方市场不复存在，产品的推广不再止步于销售的层面，市场重心的转移使得营销的侧重点由产品转向消费者，也就是“产品销售”向“市场营销”的转变。企业家们意识到了不只单方面从生产的角度对产品进行差异化，这种差异化的最终目的是满足差异化的消费者族群。上一页下一页返回项目六目标市场战略所以重视研究异质消费者的不同需要，并将消费者进行一定程度的市场划分，找到最符合企业自身优势的目标市场，设计与目标市场相匹配的营销组合，最大限度地满足和适应目标市场的消费者的需要。这种市场细分的产生，彻底改变了企业过去一贯的产品营销思维，也是市场营销发展的一个里程碑。４.市场细分革命阶段（ＭａｒｋｅｔＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎＲｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）随着市场细分理论的形成，传统的营销思维发生了巨大变革，此后的一个阶段，企业家不断钻研市场细分的方式和手段，市场被划分得越来越细致，甚至很多人认为，市场分得越细，效益越高。上一页下一页返回项目六目标市场战略然而随着２０世纪中下叶能源危机和成本的大幅上升，市场细分尤其是过细致的市场细分面临着高成本的压力，从而直接影响了企业利润，人们开始思考到底该不该市场细分，市场细分到何种程度，以至于在西方企业界形成了小范围的“反市场细分”风潮，在这种风潮的带动下，企业着力从成本效益的角度去简化市场细分过度的产品，从某种程度上讲矫正了市场细分的极端化，使市场细分理论有了更深的内涵和更多可研究的方向。四、反市场细分策略与定制营销、补缺营销、本地化营销１.反市场细分策略上一页下一页返回项目六目标市场战略反市场细分策略（ＡｎｔｉＳｕｂｄｉｖｉｓｉｏｎＳｔｒａｔｅｇｙ）是指在满足主要消费者的共同需求基础之上，将过分狭小的市场合并起来，以便能通过规模营销优势达到降低成本，从而以较低的价格来满足较大市场的消费需求。之所以要反市场细分，主要有以下几个原因：①市场细分过细，有可能带来增加生产成本和营销成本的压力。②从规模经济上看，也不应该对市场过细地划分，因为过度细分会造成市场需求的过分多样性、产品的过分复杂性，差异性产品的不合理增多，导致过小批量、过多品种生产，这不符合规模效益的要求。③消费者或用户的价值观、消费态度的变化。上一页下一页返回项目六目标市场战略所以，企业通过缩小产品线来减少过度细分市场或者将多个较小的细分市场集合起来，形成较大的细分市场。２.定制营销定制营销（ＣｕｓｔｏｍｉｚａｔｉｏｎＭａｒｋｅｔｉｎｇ），顾名思义是指消费者可以按照自己的需求去定制自己想要的产品，这种消费方式似乎在身边曾经出现过，比如街边量身制衣的裁缝、蛋糕店按需要的口味和花色制作的蛋糕、专业电脑卖家按用户需要组装的不同配置的电脑，所以定制的方面可以是产品的各方面性能，例如颜色、款式、口味、功能，等等。不过在规模化生产的膨胀期内，所谓的传统定制营销经历了一段暗淡期。上一页下一页返回项目六目标市场战略然而，在规模化生产以及目标市场细分策略逐步推行的今天，定制营销或者更甚者“限量营销”重新以一鸣惊人的态势进入企业家的考虑范畴。学术界对定制营销给出了如下定义：在当今大规模生产的背景下，将市场细分做到极致，以每个消费者个体视作一个潜在的细分市场，以个别需求作为目标市场需求，根据每一位消费者的特定的要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。定制营销的核心目标是以顾客能接受，或者愿意支付的（较高）价格，并且以能获得一定利润的成本效益进行产品定制。西方经济学家将定制营销列为２０世纪最有潜力营销方式之一。３.补缺营销上一页下一页返回项目六目标市场战略补缺营销（ＮｉｃｈｅＭａｒｋｅｔｉｎｇ），其中“补缺”是拾遗补阙、见缝插针的意思。通俗地讲，补缺营销中的缺口是指那部分范围较窄的群体，这部分群体组成了一个小市场，而这个小市场被许多大企业忽视或者边缘化，这部分消费者的需求并没有被服务好，那么我们则认为这个小市场存在使企业获利的可能性。营销者通常通过把细分市场再细分来确认补缺市场。一个有吸引力的补缺市场具有如下特征：首先，顾客会有一些独特的需求；有些情况下，他们愿为那些能最好满足他们需求的公司付出额外的费用；同时，补缺市场不太可能吸引其他竞争对手；补缺者通过专业化取得一定的经济效益；补缺市场有一定的规模、利润和增长潜力。上一页下一页返回项目六目标市场战略补缺营销尤其适用于资源不足的中小企业。由于补缺市场往往容易被大企业忽略，市场竞争相对较小。这有利于中小企业扬长避短，从而在空隙市场中发挥他们的优势，提高市场的适应力。最为重要的是补缺营销以顾客需求为基准，为顾客创造了附加值，更好地满足了补缺市场上顾客的需求，能为中小企业带来高额的利润。因此中小企业应根据“人无我有，人有我新，人新我专”的原则，通过寻找市场上的各种空白领域，凭借自身快速灵活的优势，避免与大企业正面竞争，填补市场需求的不足，努力取得成功。这种战略对于中小企业积累资金，逐渐扩大规模具有很大的作用。上一页下一页返回项目六目标市场战略４.本地化营销本地化营销（ＬｏｃａｌｉｚｅｄＭａｒｋｅｔｉｎｇ），又称本土化营销战略，是指部分跨国经营或跨地区经营的企业为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足目标市场国家或地区的市场需求，适应本地区的文化及各方面环境因素，利用本地区经营人才和经营资源，生产、销售适应本区域的产品和服务，以及为此实行的一系列生产、经营、决策的总和。本地化营销策略通俗地说也就是企业为了融入目标市场，通过一系列本地化举措努力“伪装”成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。上一页下一页返回项目六目标市场战略任务二有效的市场细分一、市场细分的依据（一）消费者市场细分的依据消费者市场细分的依据可以分为地理因素、人口因素、心理因素、行为因素等，每种因素又可以从多个方面去分析（如图６－１所示）。１.按地理因素细分（ＧｅｏｇｒａｐｈｉｃＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）处在不同的地理环境或不同的自然环境中的消费者，对于同一类产品的需求与偏好不尽相同甚至有很大差异。上一页下一页返回项目六目标市场战略２.按人口统计因素细分（ＤｅｍｏｇｒａｐｈｉｃＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）人口因素是消费者的基础本质，也是市场构成的基本要素之一。所谓有人就有需求，人的吃穿住行都会有相对应的消费需要。所谓按人口因素细分，也就是按照人本身的各种可变因素细分市场，具体来讲就是根据人口的年龄、性别、家庭、职业、收入、教育程度、社会阶层、民族、宗教信仰、国籍等人口的可变因素来判断市场需求的差异，从而将市场归类。人口因素较稳定、易观察、易衡量、易区分，因此成为很多大宗消费品细分市场的主要依据之一。我们生活中的很多商品都是根据人口因素进行细分的：上一页下一页返回项目六目标市场战略（１）年龄。比如从年龄来看，不同年龄段的消费者的需求肯定不同，生理身体条件、性格、爱好、经济的差异使得不同年龄的人对于消费品的欲望截然不同，年轻人和老年人挑选衣服、挑选零食、挑选家电等选择时都是有很大出入的。（２）性别。性别的差异是人口因素中最为显著也是最有必要作为依据细分的，比如服装分为男装女装，首饰手表等其他穿戴品和装饰品都有男女之分。从根源上看，男女之间的购买行为、购买动机等方面有很大差异，以至于很多没有直接区分购买者性别的商品往往也被认为是针对某一性别的消费者，比如打火机、运动饮料（主要针对男性消费者）；熨烫机、零碎家居用品（主要针对女性消费者）。上一页下一页返回项目六目标市场战略（３）家庭。家庭因素对于个体消费者的消费动机有很大的影响。单身家庭、单亲家庭、三口之家、多子女家庭、多代共处家庭，等等，这些不同的家庭因素也导致了不同类型家庭成员的消费需求产生差异，而来自同一种家庭状况的消费者对于某些消费品的购买动机和需求欲望会具有一定的共同点。（４）收入。收入的不同会直接影响消费者的购买欲和支出方式。根据平均收入水平的差异，我们可以将消费者购买力依次划分为高收入购买力、次高收入购买力、中等收入购买、次低收入购买力、低收入购买力。上一页下一页返回项目六目标市场战略在购买商品时，较高收入的消费者相比较低收入的消费者，会更有可能选择购买价格更昂贵的商品，比如小轿车、家具、钢琴乐器等。收入高的消费者会更倾向于到大型百货店或品牌卖场选购商品，而收入相对较低的消费者则通常选择比较便利的大型仓储超市、商店等进行购物，部分较低收入的消费者甚至会直接前往商品集散中心或批发市场选购商品。（５）民族。我国是一个多民族的大家庭，世界上很多国家都和我国一样拥有多个民族。每个民族都有各自的传统习俗、生活方式，从而呈现出不同的消费需求。（６）宗教信仰。上一页下一页返回项目六目标市场战略宗教信仰对于部分消费者的消费行为会有一定的影响。我们的邻邦尼泊尔就是一个全民宗教信仰的国家，尼泊尔有９０％的居民信仰印度教，剩下的１０％里也有一大半信仰佛教，由于印度教与佛教同根同源，所以，很多外国的佛教信徒把尼泊尔称为佛教圣地。我们能够想象在尼泊尔开一家大鱼大肉的荤菜馆吗？至少从尊重宗教信仰的角度来看不会有人这么做。不过如我们所知，佛教制品以及金饰品在尼泊尔销量相当可观。（７）职业。不同职业的消费者之间的知识水平、工作条件、工作方式和生活方式等有所不同，其消费需求也就有一定差异。上一页下一页返回项目六目标市场战略（８）教育状况。人的受教育程度对个体的三观形成有很大的影响，而个体的价值观是个体进行消费活动时的主要影响因素之一。所以我们常看到，有的人有着千万家产却过着日常的小康生活，而有人看上去不是特别富裕却活得很有档次、修养和品位。受教育不同的消费者，在志趣、文化素养、生活方式以及对生活品质的要求上都会有所不同，从而直接影响到他们的购买行为、购买种类以及购买习惯。３.按心理因素细分（ＰｓｙｃｈｏｇｒａｐｈｉｃＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）按照心理因素细分市场是指将消费者按照其心理变量的不同细分成不同的群体，这里的心理变量可以是消费者的个性、价值观念、生活格调以及购买动机。上一页下一页返回项目六目标市场战略在收入水平和地理环境以及人口因素基本相同的情况下，许多消费者之间仍有着截然不同的消费习惯及特点，这种区别很大程度受到心理因素的干扰，而且这种干扰非常直接。人们内心追求的感觉不一样，有些人崇尚时髦，有些人习惯于朴素，有些人敢于冒险、敢于尝试新事物，有些人较为墨守成规热衷于某些信得过的事物，由此看来，消费者的个性和理念千差万别，很多情况下有必要以此进行市场细分。４.按行为因素细分（BehavioralＳｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ）行为因素包括了消费者的购买时机、购买数量、进入市场的程度、使用频率、忠诚程度以及收益因素等变量。具体来看：上一页下一页返回项目六目标市场战略（１）购买时机。所谓购买时机就是指在某个时间节点或者特定情况下消费者会有购买某种产品的动机，比如说，当消费者购买的期房交房装修时，消费者必然有对家具的购买需求，在装修即将完工时，消费者必然会有对新家电的购买需求。（２）购买数量。根据购买数量的不同可将消费者分为大量购买用户、中量购买用户和少量购买用户。大量用户相对较少，但消费量大，有很多企业以主攻大量用户为目标，往往也能获得成功。（３）进入市场的程度。也可以称为消费程度，据此可将消费者划分为常规消费者、初次消费者和潜在消费者。上一页下一页返回项目六目标市场战略一般情况下，实力雄厚且市场占有率较高的企业以及新兴行业都比较注重挖掘潜在消费者，通过各种营销策略，使潜在消费者成为初次消费者，进而逐步成为常规消费者。当然，很多中小型企业没有那么多的财力去开展大规模的营销活动以吸引潜在消费者，他们的主要销售还是面向常规消费者。（４）使用频率。消费者对于某种商品在一定的使用周期内有着重复的购买需要，这种购买需要的强烈程度取决于消费者使用该商品的使用频率。早晚洗浴的人对于沐浴用品的购买需要会比只在晚上洗浴的人更频繁；学生以及文字工作者使用文具的频率大于其他人，所以他们对于文具用品的消费需求也更频繁。上一页下一页返回项目六目标市场战略使用频率能够直接反映出消费者购买频率分布，对于企业确立主要销售对象而言是一种重要参考。（５）忠诚程度。依据消费者对于产品的忠诚程度可以分为品牌绝对忠诚者、多种品牌忠诚者、变换型忠诚者和非忠诚者。当市场中大多数消费者倾向于绝对忠诚，则其他品牌很难进入；而当变换型忠诚者存在时，企业可以调查分析影响忠诚转移的因素，从而制定合理方案抢占市场忠诚度。（６）收益因素。又称为期望利益，由于消费者在选购产品时往往会带有特定的需要，而当产品拥有满足这些需要的特定属性时，就很容易吸引消费者的目光。上一页下一页返回项目六目标市场战略因为这些特定属性恰巧满足了消费者所期望带来的效用。沐浴用品往往会强调其杀菌、清洁或者是各种香味，而牙膏则会以防蛀、美白、抗敏感、抗牙龈出血作为其满足消费者的特定属性。如图６－２所示，为收益因素在轿车市场中的作用。（二）组织市场细分的依据组织市场细分，又称生产者市场细分、产业市场细分。消费者市场细分中的很多因素同样可以搬到组织市场细分中来，比如地理因素、利益因素、使用状况，等等，当然除了这些以外，组织市场也有很多其自身的因素变量，常见的有：最终用途、经营的规模、客户的地理位置、经营变量等。上一页下一页返回项目六目标市场战略１.按最终用途细分按照产品的最终用途来细分市场是产业市场比较常用的细分依据之一。产品的最终用途不同，购买者对产品各方面的需求也不同，同样是钢材，有些消费者如建筑公司购买后是用来建造房屋，而机电厂商购买后则是用来制造机床，我们知道，建筑钢材和机电钢材的质量要求肯定是不一样的。最终用途不同，当然对于产品的规模、型号、质量、价格等方面的需求就不同。因此，企业应根据不同消费者的最终使用需要来制定合理的产品及营销组合。２.按经营规模细分上一页下一页返回项目六目标市场战略产业市场中客户的购买行为差别很大，购买的数量、频率、付款的方式、用户的条件等差异均比消费者市场要显著，当然这主要取决于工业用户的规模参差不齐。一般情况下，大客户个数比较少，但是购买力很强；而小客户个数比较多，但购买力较弱。在产业市场中，购买力高度集中于少数的大客户手中，小数量的大客户占了超过半数的购买规模，所以，很多企业都会建立独立的制度来分别应对大客户和小客户。３.按客户的地理位置细分上一页下一页返回项目六目标市场战略受自然资源等地理因素以及产业条件、历史传统等环境因素的影响，很多国家或地区都