《管理学原理与实务》-第三章

第三章计划模块一基础知识模块二技能训练返回模块一基础知识第一节计划的含义一、什么是计划计划(Ｐｌａｎ)这个词语的含义是什么?计划包括定义组织的目标;制定全局战略以实现这些目标;开发一个全面的分层计划体系,以综合和协调各种活动。因此,计划既涉及目标(做什么),也涉及达到目标的方法(怎么做)。计划还可以进一步定义为正式的计划和非正式的计划。所有的管理者都制定计划,但许多只是一种非正式的计划。在非正式计划中,什么都不写出来,很少或没有与组织中其他人共享的目标。下一页返回模块一基础知识这种非正式计划大量存在于小企业中,在这些企业中,只是所有者兼管理者本人考虑过企业想要达到什么目标,以及怎么实现目标,计划是粗略的且缺乏连续性。当然,非正式计划也存在于某些大型企业中,而一些小企业也制定非常细的正式计划。本书中使用计划这个词语时,指的是正式计划。对每一个时期都有具体的目标。这些目标被郑重地写下来并使组织的全体成员都知道,也就是说,管理当局明确规定组织想要达到什么目标和怎么实现这些目标。二、计划的基础(一)计划的目的上一页下一页返回模块一基础知识管理者为什么做计划?这是因为计划可以给出方向,减小变化的冲击,使浪费和冗余降至最少,以及设立标准以利于控制。１.计划是一种协调过程,它给管理者和非管理者指明方向２.预见行动的结果３.设立目标和标准以便于进行控制(二)计划和绩效制定计划的管理者和组织,其绩效一定比不制定计划的更好吗?凭直觉来说,人们会认为答案是肯定的,许多证据都支持这种观点,但不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。上一页下一页返回模块一基础知识许多研究者试图检验计划与绩效的关系,这些研究者得出下述结论。首先,一般地说,正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次,高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后,在这些研究中,凡是正式计划未能导致高绩效的情况,一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时,正式计划对组织绩效的影响较小。上一页下一页返回模块一基础知识(三)对计划的误解对于计划,人们存在不少误解,下面列举出一些常见的误解并试图澄清其中的错觉。不准确的计划是在浪费管理当局的时间最终结果仅仅是计划的目的之一,过程本身就很有价值,即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干,搞清这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的,将会使偏离方向的损失减至最小,这就是计划过程本身的价值。计划不能够消除变化。无论管理当局如何计划,变化总会发生。上一页下一页返回模块一基础知识管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。计划降低灵活性。计划意味着承诺,它之所以成为一种约束,仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不再作任何修正了。计划应当是一种持续进行的活动。(四)计划的目标目标的含义是什么?它是指期望的成果,这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为管理决策指明了方向,并且作为标准可用来衡量实际的绩效。正是由于这些原因,目标成为计划的基础。上一页下一页返回模块一基础知识目标具有多重性。初看上去,似乎组织都有一个单一的目标———对于工商企业是创造利润,对非营利组织是提供高效率的服务。但是,更深入的分析表明,所有组织的目标都是多重的。工商企业除了追求利润,还追求增加市场份额和满足雇员福利。教堂提供了一条“通过忏悔进入天堂的道路”,但它也帮助所在社区内的贫困阶层,并作为教会成员聚会的场所。没有一种单一的衡量尺度能够有效地评价一个组织是否成功地履行了它的使命。过分强调某一个目标,如利润,会忽视其他目标,而这些目标对实现长期利润目标是不可少的。不仅如此,采用单一的目标几乎肯定会导致令人不愉快的后果,因为管理者会为了追求单一目标而忽视作为其任务的其他重要组成部分。上一页下一页返回模块一基础知识三、广义的和狭义的计划工作计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划,也就是说,根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。它是组织中各种活动有条不紊进行的保证。计划工作还是一种需要运用智力和发挥创造力的过程,它要求高瞻远瞩地制定目标和战略,严密地规划和部署,把决策建立在反复权衡的基础之上。上一页下一页返回模块一基础知识现在正处于一个新技术革命孕育、发生和发展的时代,变革和经济发展带来了机会,同时也带来了风险。世界范围内争夺市场和资源的竞争十分激烈。处在这样的时代,计划职能像主管人员的其他职能一样,已成为企业生存的必要条件。计划工作的一个重要任务就是在充分利用机会的同时,使风险降到最低限度。为了把计划工作做好,使编制的计划能够顺利实现,计划职能和其他管理职能一样,必须按基本原理、方法和技术去执行。实践表明,计划工作中的许多失误,就是因为对这些基本的东西缺乏了解所致。四、计划工作的任务上一页下一页返回模块一基础知识计划工作的任务,就是根据社会的需要以及组织的自身能力,确定出组织在一定时期内的奋斗目标;通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地利用组织的人力、物力和财力等资源,取得最佳的经济效益和社会效益。可以通俗简要地将计划工作的任务和内容概括为六个方面,即做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做和怎么做。这六个方面的具体含义如下:(一)做什么要明确计划工作的具体任务和要求,明确每一个时期的中心任务和工作重点。上一页下一页返回模块一基础知识(二)为什么做要明确计划工作的宗旨、目标和战略,并论证可行性。实践表明,计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚,认识得越深刻,就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。(三)何时做规定计划中各项工作开始和完成的进度,以便进行有效的控制并对资源进行平衡。(四)何地做规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。上一页下一页返回模块一基础知识(五)谁去做计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度,还应规定由哪个主管部门负责。(六)怎么做指制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定,也就是告诉实施计划的部门或人员,做成什么样、达到什么标准,才算是完成了计划。五、计划工作的性质上一页下一页返回模块一基础知识计划工作的性质可以概括为五个方面,即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。(一)目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。(二)首位性计划工作相对于其他管理职能来说,处于首位。把计划工作摆在首位的原因,不仅因为从管理过程的角度来看,计划工作先于其他管理职能,而且因为在某些场合,计划工作是付诸实施的唯一管理职能。上一页下一页返回模块一基础知识计划工作的结果可能得出一个决策,即无须进行随后的组织工作、领导工作及控制工作等。计划工作具有首位性的原因,还在于计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制工作中。计划工作对组织工作的影响是,可能需要在局部或整体上改变一个组织的结构,设立新的职能部门或改变原有的职权关系。(三)普遍性虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同,但它却是各级主管人员的一个共同职能。所有的主管人员无论是总经理还是班组长,都要从事计划工作。上一页下一页返回模块一基础知识人们常说,主管人员的主要任务是作决策,而决策本身就是计划工作的核心。如果将主管人员的决策权限制过严,那就会束缚他们的手脚,使他们无法自由地处置那些本应由他们处置的问题。久而久之,他们就会失去计划工作的职能与职责,养成依赖上级的习惯。这样,他们也就丧失了主管人员的基本特征。(四)效率性计划工作的任务,不仅是要确保实现目标,而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案,以求得合理利用资源和提高效率。用通俗的语言来表达,就是既要“做正确的事”又要“正确地做事”。上一页下一页返回模块一基础知识计划工作的效率,是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益,扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定的。效率这个概念的一般含义是指投入和产出之间的比率,但在这个概念中,不仅包括人们通常理解的按资金、工时或成本表示的投入产出比率,如资金利润率、劳动生产率和成本利润率,还包括组织成本、个人和群体的动机等主观的评价标准。所以,只有能够实现收入大于支出,并且顾及国家、集体和个人三者利益的计划,才是一个完美的计划,才能真正体现出计划的效率。(五)创造性上一页下一页返回模块一基础知识计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出的决定,因而它是一个创造性的管理过程。计划有点类似于一项产品或一项工程的设计,它是对管理活动的设计。综上所述,计划工作是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动,但同时又是一项复杂而困难的工作。第二节计划的种类计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多,可以按不同的标准进行分类。主要分类标准有:按形式进行分类、按职能进行分类和按计划期限进行分类。上一页下一页返回模块一基础知识一、按计划的形式分类按照不同的表现形式,可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。(一)宗旨各种有组织的集体经营活动,如果是有意义,都至少应当有一个目的或使命。这种目的或使命,是社会对该组织的基本要求,称之为宗旨。换句话说,宗旨即表明组织是干什么的、应该干什么。(二)目标一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的,它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。上一页下一页返回模块一基础知识目标不仅是计划工作的终点,而且也是组织工作、人员配备、指导与领导工作和控制活动所要达到的结果。确定目标本身也是计划工作,其方法与制定其他形式的计划类似。(三)战略战略是为实现组织或企业的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针,以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是指导全局和长远发展的方针,它不是要具体地说明企业如何实现目标,因为说明这一切的,是许多主要的和辅助的计划任务。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。上一页下一页返回模块一基础知识战略这个词来自军事用语,原意是指为实现战争目标而对战术的运用,它具有对抗的含义。它总是针对竞争对手(在军队中是敌人)的优势和劣势,以及正在和可能采取的行动而制定。因此,凡是存在竞争,且竞争获胜取决于优势地位,而优势地位的取得,又取决于长期的准备和持续努力的场合,都需要制定战略。对于一个企业来说,制定战略的根本目的,是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。因此,可以这样说,企业战略就是以最有效的方式,努力提高企业相对于其竞争对手的实力。不仅企业需要战略,一个城市也有城市的发展战略,一个国家要有国家的发展战略。上一页下一页返回模块一基础知识除了长期竞争需要战略以外,那些涉及长远发展、全局部署的管理活动也需要制定战略。因为从实现长远目标的要求来看,选择方向、确定资源分配的优先次序,要比其余各种管理工作更加重要。(四)政策政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。作为明文规定的政策,通常列入计划之中,而一项重大的政策,则往往单独发布。政策有助于将一些问题事先确定下来,避免重复分析,并给其他派生的计划以一个全局性的概貌,从而使主管人员能够控制住全局。制定政策还有助于主管人员把职权授予下级。上一页下一页返回模块一基础知识政策的种类是很多的。既然政策是决策时考虑问题的指南,那么它必须有斟酌决定的自由。政策要规定范围和界限,但其目的不是要约束下级使之不敢擅自决策,而是鼓励下级在规定的范围内自由处置问题,主动承担责任,是要将一定范围内的决策权授给下级,这是政策与规则的主要区别。(１)政策的表述往往不容易做到十分规范和精确,这难免使人们发生曲解。(２)正是组织所实施的逐级授权的政策,造成了权力的分散,从而导致人们广泛地参与政策的制定和对政策的解释,这就肯定会出现曲解和歪曲政策的现象。上一页下一页返回模块一基础知识(３)情况在不断变化。而政策的制定大多只是针对当时、当地、当事的特殊情况,当情况发生变化时,就不得不修改政策以适应变化了的情况。这很容易带来政策不稳定和不连贯的问题。可见,制定政策和保持政策的连续性是一种比较困难的计划工作。(五)程序程序也是一种计划,它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序是指导如何采取行动,而不是指导如何去思考问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序,因此,程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担,明确各个工作岗位的职责,提高管理活动的效率和质量。上一页下一页返回模块一基础知识此外,程序通常还是一种经过优化的计划,它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。程序是多种多样的,几乎可以这样说,组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。管理的程序化水平是管理水平的重要标志,制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。(六)规则规则也是一种计划,只不过是一种最简单的计划。它是在具体场合和具体情况下,允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆,所以要特别注意区分。上一页下一页返回模块一基础知识规则与政策的区别在于:规则在应用中不具有自由处置权,规则与程序的区别在于:规则不规定时间顺序,可以把程序看成是一系列规则的总和。规则和程序,就其实质而言,旨在抑制思考。所以,有些组织只是在不希望它的员工运用自由处理权的情况下才加以采用。(七)规划规划是为了实施既定方针对所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划有大有小。大的有如国家的科学技术发展规划;小的像企业中质量管理小组的活动规划等。规划有长远的和近期的。规划一般是粗线条的、纲要性的。上一页下一页返回模块一基础知识大的规划往往派生有许多小的规划,而每个小的派生规划都会给总规划带来影响,它们相互依赖,互相影响。由于计划工作的质量总是取决于它的薄弱环节,所以,小规划不当或不周的后果会影响整个规划。甚至一个表面看来不重要的程序或规则,如果考虑不当,也会使一个重要的规划遭受失败。所以,使规划工作的各个部分彼此协调,需要有特别严格精湛的管理技能,它确实需要最严谨地应用系统思想和系统方法。(八)预算预算作为一种计划,是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称为“数字化”的计划。上一页下一页返回模块一基础知识预算可以帮助组织或企业的上层和各级管理部门的主管人员,从资金和现金收支的角度,全面、细致地了解企业经营管理活动的规模、重点和预期成果。预算也是一种控制方法。预算工作的主要优点是它促使人们去详细制定计划,去平衡各种计划。由于预算总要用数字来表现,所以它能使计划工作做得更细致、更精确。二、按职能分类计划还可以按职能进行分类。这里的职能是指企业的职能,而不是管理的五项职能。而按职能分类的计划体系,一般是与组织中按职能划分管理部门的组织结构体系并行的。上一页下一页返回模块一基础知识在一种职能计划中,通常包含着宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算这些计划形式中的一种或多种。三、按计划的期限分类按计划的期限或时间,可以将计划分为短期计划和长期计划,以及介于长短期计划之间的中期计划。显而易见,短期计划包括的计划期限较短。可惜的是,没有一个分界线能说清楚,超过多少时间的计划是长期计划以及少于多少时间的计划是短期计划。只能从短期计划与长期计划的相互关系中区分二者。或者说,计划期的长短是一个相对的概念。上一页下一页返回模块一基础知识大量统计研究表明,长期计划工作越来越受到企业的重视,那些有正式长期计划的公司,其成绩普遍胜过没有长期计划或只有一些非正式长期计划的公司。“人无远虑,必有近忧”。一个企业如果在新产品开发、技术开发、市场开发、人才开发方面没有长期规划的话,迟早会陷入困境;一个国家如果在科学技术进步、教育和能源交通等基础设施方面没有一个长期规划的活,其经济发展是不可能保持持久高速度的。计划的期限不仅可以作为计划分类的依据,而且可以作为评价计划工作难易程度的标志,因为长期计划持续的时间长,使计划的最后成败难于确定。上一页下一页返回模块一基础知识第三节计划工作的原理一、限定因素原理所谓限定因素,是指妨碍组织目标实现的因素。也就是说,在其他因素不变的情况下,仅仅改变这些因素,就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下:主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素,就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。其含义是木桶能盛多少水,取决于桶壁上最短的那块木板条。上一页下一页返回模块一基础知识限定因素原理表明,主管人员在制定计划时,必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素,有针对性地采取措施。二、许诺原理在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表述为:任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。因而,许诺越大,实现许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。一般来说,经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的,所以,如果在经济上不合算的话,就不应当把计划期限定得太长。当然短期计划也有风险,那么合理的计划期限如何确定呢?上一页下一页返回模块一基础知识关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上,即合理计划工作要确定一个未来的时期,这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。三、灵活性原理计划必须具有灵活性,即当出现意外情况时,有能力改变方向而不必花太大的代价,灵活性原理可以表述为:计划中体现的灵活性越大,由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出,灵活性原理就是制定计划时要留有余地,至于执行计划,则一般不应有灵活性。四、改变航道原理上一页下一页返回模块一基础知识计划制定出来后,计划工作者就要管理计划,促使计划的实施,而不能被计划所“管理”,不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况做必要的检查和修订。因为未来的情况随时都可能发生变化,制定出来的计划就不能一成不变。尽管在制定计划时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施。但正如前面所提到的,一来不可能面面俱到;二来情况是在不断变化;三是计划往往赶不上变化,总有一些问题是不可能预见到的,所以要定期检查计划。如果情况已经发生变化,就要调整计划或重新制定计划,就像航海家一样,必须经常核对航线,一旦遇到障碍,就可绕道而行。上一页下一页返回模块一基础知识故改变航道原理可以表述为:计划的总目标不变,但实现目标的进程(即航道)可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同,灵活性原理是使计划本身具有适应性,而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力,为此,计划工作者就必须经常地检查计划,重新调整、修订计划,以此达到预期的目标。第四节计划工作的程序和方法一、计划工作的程序上一页下一页返回模块一基础知识任何计划工作的程序,即工作步骤都是相似的,依次包括以下内容:估量机会、制定目标、确定计划工作的前提条件、拟订可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、制定辅助计划、通过预算使计划数字化。(一)估量机会对机会的估量,要在实际的计划工作开始之前就着手进行,它虽然不是计划的一个组成部分,但却是计划工作的一个真正起点。其内容包括:对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分析,形成判断;根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位;了解自己利用机会的能力;列举主要的不肯定因素,分析其发生的可能性和影响程度;在反复斟酌的基础上,定下决心,扬长避短。上一页下一页返回模块一基础知识(二)确定目标计划工作的第一步,是在估量机会的基础上,为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上,要说明基本的方针和要达到的目标,说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务,指出工作的重点。(三)确定前提条件计划工作的第二步是确定一些关键性的计划工作的前提条件,并使设计人员对此取得共识,所谓计划工作的前提条件,就是计划工作的假设条件,换言之,即计划实施时的预期环境。上一页下一页返回模块一基础知识负责计划工作的人员对计划工作的前提了解得越细越透彻,并能始终如一地运用它,则计划工作也将做得越协调。按照组织的内外环境,可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件;还可以按可控程度,将计划工作的前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的,而内部前提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多,不肯定性越大,就越需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。(四)拟订可供选择的方案上一页下一页返回模块一基础知识计划工作的第三步是调查和设想可供选择的行动方案。通常,最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划方案上稍加修改和略加推演,也不会得到最好的方案。这一步工作需要发挥创造性。此外,方案也不是越多越好。即使可以采用数学方法和借助电子计算机的手段,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。(五)评价各种备选方案计划工作的第四步是按照前提和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊,对各个方案进行评价。评价实质上是一种价值判断。上一页下一页返回模块一基础知识它一方面取决于评价者所采用的标准;另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。在评价方法方面,可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法,在条件许可的情况下,还采用多目标评价方法。(六)选择方案计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作的基础上做出的关键一步,也是决策的实质性阶段———抉择阶段。可能遇到的情况是,有时会发现同时有两个可取的方案。在这种情况下,必须确定出首先采取哪个方案,而将另一个方案也进行细化和完善,并作为后备方案。上一页下一页返回模块一基础知识(七)拟订派生计划派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证,派生计划是总计划的基础。(八)编制预算计划工作的最后一步是把计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了,可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具,也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。二、计划工作的方法计划工作的方法很多,这里仅简要介绍三种常用的有效方法,即运筹学方法、滚动计划方法和网络计划技术。上一页下一页返回模块一基础知识(一)运筹学方法计划工作最全面的分析方法之一,就是运筹学,它是管理科学理论的基础。就内容讲,运筹学又是一种分析的、实验的和定量的科学方法,用于研究在物质条件(人、财、物)已定的情况下,为了达到一定的目的,如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系,为选择一个最好的方案提供数量上的依据,以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排,取得最好的效果。在计划工作中应用运筹学的一般程序,包括以下主要步骤:(１)建立问题的数学模型。上一页下一页返回模块一基础知识首先根据研究目的对问题的范围进行界定;确定描述问题的主要变量和问题的约束条件,然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法,并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简化和突出主要的影响因素,需要作各种必要的假定。(２)规定一个目标函数,作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。(３)确定模型中各参量的具体数值。(４)求解模型,找出使目标函数达到最大值(或最小值)的最优解。通常,即使是管理问题模型的最优解,也要编制计算机程序,上机运算。上一页下一页返回模块一基础知识(二)滚动计划方法１.含义滚动计划方法是一种动态编制计划的方法,简称滚动计划法。它不像静态分析那样,等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一个时期的计划,而是在每次编制或调整计划时,均将计划按时间顺序向前推进一个计划期,即向前滚动一次,按照制定的项目计划进行施工,对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因,在项目进行过程中经常会出现偏离计划的情况,因此要跟踪计划的执行过程,以发现存在的问题。上一页下一页返回模块一基础知识另外,跟踪计划还可以监督在执行计划过程中费用支出的情况,跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商支付部分费用的依据。但是,有时计划却执行得很差,甚至会被完全抛弃。２.编制方法在已编制出的计划的基础上,每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度,这段固定的时期称为滚动期),便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况,从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时,保持原计划期限不变,而将计划期顺序向前推进一个滚动期。３.滚动计划法的制定流程上一页下一页返回模块一基础知识滚动计划法根据一定时期计划的执行情况,考虑企业内外环境条件的变化,调整和修订已经制定出来的计划,并相应地将计划期顺延一个时期,把近期计划和长期计划结合起来。在计划编制过程中,尤其是编制长期计划时,为了能准确地预测影响计划执行的各种因素,可以采取近细远粗的办法,近期计划定得较细、较具体,远期计划定得较粗、较概略。在一个计划期终了时,根据上期计划执行的结果和产生条件,根据市场需求的变化,对原定的计划进行必要的调整和修订,并将计划期顺序向前推进一期,如此不断滚动、不断延伸。上一页下一页返回模块一基础知识可见,滚动计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划,体现了计划的动态适应性。而且,它可使中长期计划与年度计划紧密地衔接起来。滚动计划法既可用于编制长期计划,也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产计划。不同计划的滚动期不一样,一般长期计划按年滚动,年度计划按季滚动,月度计划按旬滚动,

等等。４.滚动计划法的优点(１)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。上一页下一页返回模块一基础知识(２)较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。(３)采用滚动计划法,使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求,把供、产、销密切地结合起来,从而有利于实现企业预期的目标。滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。而采用滚动计划法,就可以根据环境条件变化和实际完成情况,定期地对计划进行修订,使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导,并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。(三)网络计划技术上一页下一页返回模块一基础知识１.网络计划技术概述网络计划技术(也称网络计划方法)是２０世纪５０年代后期发展起来的一种科学的计划管理和系统分析方法,它借助网络图的基本理论对项目的进展及内部逻辑关系进行综合描述和具体规划,有利于计划系统优化、调整和计算机的应用。其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系,使一项计划构成一个系统的整体,为实现计划的定量分析奠定了基础。上一页下一页返回模块一基础知识同时,从数学的高度运用最优化原理,去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作,从而使计划管理人员依照执行的情况,有科学根据地对未来做出预测,使计划自始至终在人们的监督和控制之中,达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。因此,它广泛地应用于军事、航天、科学研究、投资决策、工程管理等各个领域,并已取得了显著的效果,保证了项目时间、投资目标,也提高了效率、节约了资源。网络计划技术的基本形式是ＣＰＭ(关键线路法)与ＰＥＲＴ(计划评审技术)。上一页下一页返回模块一基础知识前者是美国杜邦公司和兰德公司于１９５７年联合研究提出,后者则是在１９５８年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出的。２.相关的基本概念(１)工序。指一项有具体内容的,需要人力、物力、财力,占用一定空间和时间才能完成的活动过程。(２)事项。计划的始点、终点(完成点)或其各项作业的连接点(交接瞬间)一般用①、②、③表示。上一页下一页返回模块一基础知识(３)路线。从网络图始点开始,顺着箭头方向前进,连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。(４)关键路径。网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。(５)关键工序。关键路线上的工序称为关键工序。３.应用网络计划方法的步骤１)项目分解上一页下一页返回模块一基础知识项目分解就是将一个工程项目分解成各种活动。在进行项目分解时,可采用任务分解结构(WorkBreakdownStructure,ＷＢＳ)。ＷＢＳ类似于产品结构,它将整个项目分解成任务包(WordPackage),再将任务包分解成主要成分,最后再分解成具体活动。ＷＢＳ有助于管理人员确定所要做的工作,便于管理人员编制预算和作业计划。把一个项目分解之前,必须确定分解的详细程度。项目分解的详细程度按需要决定。给上级领导使用的网络计划较粗略,项目可分解成一些较大的活动,如设计、制造、安装等,这样做的目的是便于上级领导从总体上把握进度;而给具体施工单位使用的网络计划则较细,项目可分解成一些较细的活动。上一页下一页返回模块一基础知识一般可以从以下几个角度进行项目分解:(１)按项目的结构层次分解,如建设火电站需要制造锅炉、汽轮机、发电机以及辅机;制造锅炉需要制造水冷壁、汽包、空气预热器等:而制造水冷壁需要对钢管进行加工。(２)按项目的承担单位或部门分解,如设计、施工、验收等。(３)按工程的发展阶段分解,如论证、设计、试制等。(４)按专业或工种分解,如机械、电气、装配、焊接等。以上几种项目分解的方式可以混合使用,使工程进展的一定阶段与一定部门发生联系。上一页下一页返回模块一基础知识２)确定各种活动之间的先后关系,绘制网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作,根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭线表示它们的先后顺序,画出一个由各项工作相互联系,并注明所需时间的箭线图,这个箭线图就称作网络图。图３－２便是一个简单的网络图。(１)网络图的构成要素。①“→”代表工序。用它表示一项工作的过程,有人力、物力参加,经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外,还有一些工序既不占用时间,也不消耗资源,是虚设的,叫虚工序,在图中用虚线箭头表示。上一页下一页返回模块一基础知识网络图中应用虚工序的目的是避免工序之间关系的含混不清,以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。②“○”代表事项。用它表示两个工序间的连接点。事项既不消耗资源,也不占用时间,只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项,一个终点事项。③路线。网络图中由始点事项出发,沿箭线方向前进,连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线,

如图３－２中从始点①连续不断地走到终点12的路线有４条。上一页下一页返回模块一基础知识比较各路线的路长,可以找出一条或几条最长的路线,这种路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线,据此合理地安排各种资源,对各工序活动进行进度控制,是利用网络计划技术的主要目的。４.网络计划技术的优点上一页下一页返回模块一基础知识网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算,但在广泛运用计算机的时代,这些计算已大都程序化了。这种技术之所以被广泛地运用,是因为它有一系列的优点。(１)网络计划技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明,并指出了完成任务的关键环节和路线。因此,管理者在制定计划时可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。在实施过程中,管理者可以进行重点管理。(２)网络计划技术可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中,管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业,进行综合平衡。既可节省资源,又能加快工程进度。上一页下一页返回模块一基础知识(３)网络计划技术可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点,以及这些困难点对整个任务产生的影响,准备好应急措施,从而减少完不成任务的风险。(４)网络计划技术便于组织与控制。管理者可以将项目,特别是复杂的大项目,分成许多个小项目来分别组织实施与控制,这种既化整为零又聚零为整的管理方法,可以达到局部和整体的协调一致。(５)网络计划技术易于操作,并具有广泛的应用范围,适用于各行各业、各种任务。上一页下一页返回模块一基础知识第五节目标管理一、组织目标(一)目标内容目标是组织期望在未来一段时间要达到的结果,它有三个构成要素:目标对象(目标指向的客体)、目标定额(期望成果的衡量标准)和目标时限(目标实现的承诺期),如国家确立的每年增长７％的经济发展目标,其目标对象是经济增长,目标定额为７％,目标时限为１年。现代组织从系统科学的观点出发,注重组织内外多方利益的平衡,排斥单一目标的发展模式,采用多目标综合发展模式,以保证组织长期的稳定、发展。上一页下一页返回模块一基础知识不同的组织在不同时期,总体目标内容不尽相同,德鲁克在«管理实践»一书中归纳了成功企业在八个方面的目标:１.在提高生产力方面的目标公司希望的产品数量、质量和原材料的有效利用程度,表明公司应有的生产效率。２.在社会责任方面的目标公司对社会的贡献(纳税、环保、创造就业机会等)。３.在市场方面的目标公司希望获得的市场份额,表明公司在竞争中占据的地位。上一页下一页返回模块一基础知识４.在技术改进和发展方面的目标公司希望对旧产品、旧工艺、旧技术的改造和对新产品、新工艺、新技术的发展成果。表明公司应有的技术竞争能力。５.在物资和金融方面的目标公司希望的物资和金融资源获取情况及有效利用的程度,表明公司应有的资源获取能力和资源利用率。６.在人力资源方面的目标公司希望的人力资源开发(人才获得、培训与发展)成果。７.在发挥职工积极性方面的目标公司希望对职工的激励和报酬情况。上一页下一页返回模块一基础知识８.在利润方面的目标用一个或几个经济指标表明公司希望达到的利润率。(二)目标结构从组织结构角度看,目标的制定是分层次和分部门的,目标结构就形成了目的链—手段。某一层级目标的实现依赖某些支持手段,而这些手段就构成了下一层级各部门的目标,按层级顺推下去,就产生更为直接、更为具体的工作目标。西蒙曾在«管理行为»一书中举例说明这种目的链—手段:消防部门的目标是减少火灾损失,达到这一目标的手段是防火和灭火。上一页下一页返回模块一基础知识这一手段就成为下一层级的两个目标,由此引出了防火、灭火两项基本职能。而实现这两个目标的手段又有宣传防火知识、设置防火设备和通道、制定防火制度、按地区设置消防站、培训消防人员等。这些手段就成为基层部门和工作人员的目标。目的链—手段概念可以帮助人们分析和认识组织的目标结构(或称为目标网络),有益于管理者制定组织目标。有效的目标结构有求必应,组织各层的横向目标和层间的纵向目标有机联系和相互支持,以便整合组织行为。(三)组织目标与个人目标上一页下一页返回模块一基础知识在组织目标的制定和执行过程中,真正的困难在于如何使组织成员对组织目标作出承诺,使每个人感到有责任承担义务,去实现组织目标。这个问题在本质上是组织目标与个人目标和谐一致的问题。个人怀着不同的目的或期望加入组织,他们的目标也呈现多样化———有经济方面的,也有技术、社会、心理方面的。管理者的任务就在于努力减少组织目标与个人目标之间的“落差”,提高二者之间的和谐程度。不能一味地强调个人目标对组织目标的服从,而应该强调二者的互补性,即个人与组织之间的互惠,由此形成个人与组织之间的一种心理契约,以帮助完成各自的目标。上一页下一页返回模块一基础知识(四)目标的特征１.目标的层次性从组织纵向结构的要求看,组织目标是分层次、分等级的。它的上层目标和下层目标是一个有机统一体,在这个多层次的目标体系中,上层是组织的总体目标,其目标越少,重要程度越大;下层是组织的具体目标,下层目标是由上层目标派生下来的,是实现上层目标的前提和保证。２.目标的客观性社会是由组织构成的。组织的存在是社会发展的客观需要。组织存在,与组织同体同根的目标也必然存在。上一页下一页返回模块一基础知识虽然组织目标项目的多少、指标数值的大小受组织管理中的客观条件和主观因素的影响,但目标本质的客观性是不容抹杀的,人的主观因素可以影响组织目标,但不能否定组织目标。３.目标的多样性组织目标不是单一的,而是多种多样的。有大目标和小目标,有总体目标和具体目标,有主要目标和次要目标,有定性目标和定量目标。总之,这种多样性既表现在目标的数量上,又表现在这些目标常常分属于不同的领域和不同的利益主体上。了解目标的多样性,有助于管理人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。４.目标的系统性上一页下一页返回模块一基础知识组织是由不同部门、很多成员组成的有机整体。其各种活动都是相互联系、相互促进和相互制约的。所以,反映组织活动的计划目标也必然形成上下沟通、左右衔接的系统网络,组织管理人员要很好地研究各项目标之间的关系,使各项目标互相衔接、彼此协调,只有这样,才能保证组织活动的高效率和高效益。５.目标的时间性从目标的含义中可知,没有时限的目标是没有意义的目标。所以,任何目标都具有时间性。从时间角度分析,目标分长期目标和短期目标。上一页下一页返回模块一基础知识一般来说,短期目标是长期目标的基础,长期目标是纲,短期目标是目,纲举目张。另外,一般来说,计划目标的时间应该是稳定的,但在计划期内,依据客观环境的变化,对计划目标进行修正也是必要的。６.目标的考核性从量化角度看,目标应具有可考核性。对于定量目标进行考核是比较容易的,但对定性目标进行考核是十分困难的。在组织活动中,定性目标也是不可缺少的,管理人员在组织中地位越高,其定性目标就可能越多。要解决这一困难,可以从全局上、整体上、宏观上加以考核。上一页下一页返回模块一基础知识好目标的特征:一是与高层目标一致;二是满足ＳＭＡＲＴ原则,其中Ｓ代表Ｓｐｅｃｉｆｉｃ,表示目标具体明确;Ｍ代表Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ,表示目标可以衡量;Ａ代表Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ,表示目标可以接受;Ｒ代表Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ,表示目标现实可行;Ｔ代表Ｔｉｍｅ,表示目标有时间限制;三是具有挑战性,即经过努力才能达到。二、目标管理(一)目标管理的含义与特点上一页下一页返回模块一基础知识目标管理是美国著名管理专家彼得·德鲁克提出的一种管理制度;他在«管理的实践»一书中,首先提出了“目标管理与自我控制”的主张,对于目标管理的基本原理做了较全面的概括。德鲁克认为,“企业的目的和任务必须转化为目标”,“并不是因为有了工作才有目标,而是因为有了目标才需要确定每个人应该做的工作。如果一个部门没有目标,这个部门就会被忽视。如果没有方向一致的目标来指导每个人的工作,那么组织规模越大、人员越多、发生冲突和浪费的可能性就越大”。目标管理是一种现代管理思想,是一种管理制度,也是参与管理的一种形式。上一页下一页返回模块一基础知识它打破了传统管理对管理过程进行严格监督控制,目标不明确的管理理念,提倡管理者在目标明确的条件下来进行激励和控制,让组织各部门成员在自我控制的前提下自觉、自愿、自主地实现组织目标。它强调事先通过目标进行预先控制,事后注重成果评价,而事中则完全由管理者自我控制。德鲁克强调,凡是其业绩影响组织健康成长的所有方面,都必须建立目标。概括地说,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。上一页下一页返回模块一基础知识它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同员工一起共同来制定组织目标,并把其具体化,展开至组织中的每个部门、每个层次、每个成员,明确地规定他们的职责范围,以便使组织目标成为每个成员、每个层次、每个部门的行为方向,同时又使其成为评价组织内每个成员、每个层次、每个部门的工作绩效的标准和实施奖励报酬的依据,从而使组织能够有效运作的一整套系统化的管理方式。有些研究者认为,目标管理是一个管理领导系统,是一个组织有效运作的有效的管理体系,而不能把目标管理看作是一种附加的管理职务。上一页下一页返回模块一基础知识目标管理与传统管理制度相比,概括起来,主要有以下几个特点:１.实行参与式管理２.强调自我控制３.促使权力下放４.注重成果第一目标管理的好处有:抓住重点、关注结果、考核依据明确、激发下属工作的积极性和主动性、统一目标(劲往一处使)、在各自的层面上工作、下属的能力提升和职业发展快。(二)目标管理工作程序上一页下一页返回模块一基础知识１.目标制定目标制定是实施目标管理的第一阶段,同时也是最重要的阶段。目标制定得是否合理、明确、先进,直接关系到后两个阶段能否顺利而有效地进行。这一阶段可分为两个步骤:(１)分析内外环境,建立组织目标。制定目标前要对企业的内外环境进行分析,以此为依据来建立目标体系。企业外部环境主要包括国家政策法令、市场竞争对手动向、科技发展趋势等;企业内部环境主要来自两个方面的因素:一方面是企业当局的战略思想和意图及下属职工个人的愿望要求;另一方面是企业过去的情况、现在的状况和将来的发展趋势等。上一页下一页返回模块一基础知识在综合分析内外环境的基础上,再通过对目标项目和目标指标的反复商讨、评议、修改,取得统一看法,最终形成组织目标。制定的目标既要符合整体性要求,又要符合激励性要求。也就是说,下级目标要服从上级目标,使企业目标形成一个整体;企业目标要有利于调动和激励广大职工的积极性和创造性,充分发挥全体职工的聪明才智。制定的目标还要符合可行性和可衡量性的要求。也就是说,目标要体现先进合理性和现实可能性,目标要符合下属部门结构、资源和能力要求,使目标尽量做到数量化,以便于考核与评价。(２)进行目标展开,确定分级目标。上一页下一页返回模块一基础知识组织总体目标制定以后,就应该将组织总体目标按照组织架构进行纵向与横向的分解,也就是为每一个子系统和个人确定各自的分目标,从而形成一个自上而下的目标体系,使总目标的实现有可靠的保证,这就叫目标展开。目标展开分纵向展开体系和横向展开体系,

如图３－３和３－４所示。为保证总目标的实现,在对总目标进行分解的时候,应注意以下几点:①目标分解应做到纵向到底、横向到边。②目标分解应按整分合原则进行。上一页下一页返回模块一基础知识也就是将总目标分解为不同层次、不同部门,直至个人的分目标;而各个分目标的综合又体现总目标,即自下而上地层层支撑、层层保证。③目标分解应使各个分目标之间在时间上达到平衡协调,同步发展,不影响总目标的按时实现。也就是说,必须使各子系统的目标在完成时限上与总目标完成的时限相一致,防止出现时差。④目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力等。⑤在目标分解的过程中,要进行目标谈话(目标沟通),以确保个人目标与组织目标相一致。上一页下一页返回模块一基础知识２.目标实施目标管理的实施是目标管理过程第二阶段的工作,它是关系到目标能否实现的关键环节。这一阶段的所有工作都是围绕实现目标体系所确定的目标和要求来进行的。为保证目标的顺利实现,在实施阶段要做好以下几个方面的工作:(１)逐级授权和自我控制。目标展开后,上一级就根据责权相等的原则,授予下级部门或员工个人以相应的权力,让他们有权有责,在各自职责和权限范围内自主地开展活动,自行决定目标实施的具体途径和方法,实行自主管理。(２)实施过程的检查和控制。上一页下一页返回模块一基础知识在目标实施的过程中,主要依靠目标的执行者进行自主管理,但也并不排除实施过程的检查和控制。通过检查可以促进各部门和员工个人自觉地、主动地、创造性地工作并能认真实现目标。检查一般实行下级自查报告和上级巡视指导相结合的办法。如果发现问题,应及时给予解决。另外,在对实施过程检查的基础上,应将目标实施的各项进展情况、存在的问题等用一定的图表和文字反映出来,对目标值和实际值进行比较分析,实行目标实施的动态控制。３.成果评价成果评价是一个目标管理周期循环的结束,也是下一个周期的开始。上一页下一页返回模块一基础知识通常采用综合评定法。即成果评价实行自我评价和上级评价相结合的方法,共同协商确定成果。目标成果评价的具体步骤如下:(１)评定达到程度。一般采用实际值与目标值之比,根据达到率分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级。(２)评定复杂困难程度。复杂困难程度通过协调确认,也分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级。(３)评定努力程度。根据对达标过程中的种种条件分析,将努力程度分为Ａ、Ｂ、Ｃ三级。(４)规定以上三要素在目标项内的比重,作出单项目标的初步评价值。上一页下一页返回模块一基础知识(５)针对达标过程中出现的非本人责任或经个人努力可以排除的不利条件,修正数值,得出各单项目标评定值。(６)将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数,得出单项目标的权重值,相加后即可获得综合评价。然后再按Ａ、Ｂ、Ｃ三级评定目标成果的等级。各部门的目标成果也可用同样的方法进行评价。除上述方法以外,在对评价结果按其不同等级进行奖罚的同时,应及时总结经验教训,把成功的经验和好的做法继续下去,加以完善,使之系统化、标准化、制度化和科学化,对不足之处要分析原因,采取措施加以改进,为下一个循环打好基础。上一页下一页返回模块一基础知识第六节战略管理一、日益重要的战略计划20世纪70年代早期以前,那些制定长期计划的管理者,通常假定未来的时代比现在更好,因此,面向未来的计划不过是将组织的过去加以延伸。但是,

70年代和80年代的能源危机、旧规则的废弃、日新月异的技术革新、日益加剧的全球竞争以及其他方面的环境冲击,使这种传统的长期计划方法失去了作用。游戏规则的变化迫使管理者开发系统性的方法,以分析环境、评价组织的优势和劣势,以及识别有可能建立竞争优势的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识。上一页下一页返回模块一基础知识二、战略管理层次如果所有的组织都生产单一产品或提供服务,则任何组织的管理当局只需开发单一的战略计划,就可囊括所有的事情。但是许多组织的业务都是多元化的,通用电气公司就是一家经营多种事业的企业———从飞机发动机到电灯泡,再到拥有ＮＢＣ电视网,几乎无所不包