《管理学原理与实务》-第六章

第六章职权配置模块一基础知识模块二技能训练返回模块一基础知识第一节职权与职权类型一、职权的内涵职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。职权是组织赋予职位的,由在职人行使,并不会由于在职人发生变化而影响职权的效力,也就是说,职权与组织内的一定职位有关,而与担任该职位的管理者的个人特性无关。与职权共存的是职责,职责是指在职人为履行一定的组织职能或完成工作使命,所负责的范围和承担的一系列工作任务,以及完成这些工作任务所需承担的相应责任。下一页返回模块一基础知识在组织中,职权和职责必须相称,不承担任何职责或者职权大于职责,就会导致职权滥用;同样,不赋予任何职权或职权赋予的不适当,也会导致岗位职责消减或推诿,难以完成组织目标。在组织内,最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。通过职权关系的上传下达,使下级按指令行事,上级得到及时反馈的信息,做出合理决策,进行有效控制。二、职权的类型组织内的职权有三种类型:直线职权、参谋职权和职能职权。(一)直线职权上一页下一页返回模块一基础知识直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权,包括做出决策、发布命令等,也就是通常所说的指挥权。直线职权由组织的顶端开始,延伸向下至组织的最底层,形成我们通常所说的指挥链。在组织内,每一层的管理者都具有直线职权,只不过由于管理岗位的功能不同,其职权的大小、范围具有较大差异。图６－１是一个简单的直线型组织结构,该组织的厂长对Ａ、Ｂ、Ｃ三个车间主任拥有直线职权,而每个车间主任对其下的两个班组长拥有直线职权,具有直线职权的上级对下级行使垂直领导,形成直线关系,直线关系是组织中管理人员的主要关系。上一页下一页返回模块一基础知识直线关系是一种命令关系,这种命令关系自上而下,从组织的最高层,一直延伸到组织的基层,形成等级指挥链,这种指挥链又叫层次链,处于组织层次链上的管理者一般都拥有直线职权,他们对上接受上级的命令,对下拥有指挥权。这种命令和指挥的关系越明确,就越能贯彻组织的统一指挥原则。(二)参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时,直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等方面都不足以圆满完成任务时,就必须创造出参谋职权,以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。上一页下一页返回模块一基础知识参谋的形式有个人参谋和专业参谋之分。１.个人参谋个人参谋是指参谋人员,这一概念由来已久,在中外历史上很早就出现了为统治者出谋划策的智囊人物,参谋人员协助直线人员执行职责。参谋人员一般被称为直线主管的助手,这些助手利用专业知识来弥补直线主管的知识不足,协助他们工作,减轻他们的负担。２.专业参谋专业参谋是指独立的机构或部门,就是通常所说的“智囊团”或“顾问班子”。上一页下一页返回模块一基础知识随着组织规模的扩大,个人参谋的数量会不断增加,参谋的设置会逐渐规范化,从而形成专业参谋部门。这些专业参谋部门聚合了相关方面的专家,他们运用集体智慧,为直线主管提供相应的咨询和建议。直线职权是命令和指挥的权力,参谋职权是协助和建议的权力,直线职权与参谋职权的关系是“参谋建议,直线指挥”。这里面包括两层含义:(１)直线人员进行重大决策前应征询参谋人员或机构的意见,避免决策上的重大失误。(２)参谋人员或机构可以向直线人员提出自己的意见和建议,但是不能把自己的想法强加给直线人员,或者超越权限直接发号施令。上一页下一页返回模块一基础知识(三)职能职权职能职权是一种权益职权,是由直线主管向自己所辖属范围内的参谋人员或所辖属范围外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。直线职权与参谋职权不同,在纯粹参谋的情形下,参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权,并无指挥权。随着管理活动的日益复杂,主管人员为了改善管理效率,可能对职权关系做出某些变动,把一部分原属于自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员,于是才产生了职能职权。上一页下一页返回模块一基础知识职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用,减轻直线主管的任务负担,提高管理工作的效率,但是职能职权的出现也带来了多头领导的问题。所以,职能职权作用的有效发挥,需要正确衡量这种“得”与“失”之间的尺度,一般认为,适当限制职能职权的使用所得常常是大于使用所失的。适当限制职能职权需要注意两点。１.要限制职能职权的使用范围职能职权的使用应限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题。上一页下一页返回模块一基础知识如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等方面的问题,就会干涉直线主管的工作,带来权力的混乱。２.要限制职能职权的级别职能职权不应越过上级下属的第一级,而应当在组织中关系最接近的那一级。第二节集权与分权一、集权与分权的含义集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。(一)集权上一页下一页返回模块一基础知识集权,是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。(二)分权分权,是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人,使他们充分行使这些权力,支配组织的某些资源,并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。从集权和分权的内涵可以看出,职权在组织中是集中还是分散,不是职权种类的问题,而是职权大小的问题。上一页下一页返回模块一基础知识集权和分权不能简单地用“好”或“坏”来区分,实际中并不存在一个普遍严格的量化标准,可以使管理者判断应当分权或集权到什么程度。管理学需要研究的,应是根据实际情况和各种影响因素,判断哪些权力适于集中,哪些权力适于分散,以及在什么样的情况下集权合理一些,而在什么样的情况下分权更适合。二、衡量集权与分权程度的方法集权和分权是相互依存的概念,我们说一个组织是集权的还是分权的,这是比较的结果。而比较的对象可能是该组织过去的集权、分权情况,或者是同某个组织的集权、分权情况对比,但更多的时候对比的是该类型组织普遍采用的集权和分权程度。上一页下一页返回模块一基础知识关于如何判断一个组织的集权和分权程度,可以参考戴尔(Ｒ.Ｄｅｌｌ)提出的判断一个组织分权程度的标准。(１)较低的管理层次做出的决策数量越多,分权程度就越大。(２)较低的管理层次做出的决策重要性越大,分权程度就越大。(３)较低的管理层次做出的决策影响面越大,分权程度就越大。(４)较低的管理层次做出的决策审核越少,分权程度就越大。三、影响集权和分权程度的因素在组织层级设计中,影响分权的因素有以下几种:(一)组织规模的大小上一页下一页返回模块一基础知识组织的规模越大,需要做出的决策数目就越多,需要做出决策的场所也就越多,协调难度增加。这种情况必然会降低决策的适用度,从而导致决策的成本增加。要克服这些问题,就必须适当地分散权力。(二)政策的统一性如果组织内部各个方面的政策是统一的,集权最容易达到管理目标的一致性。(三)下属的数量和素质如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成,组织可以更多地分权;如果组织缺乏受过足够良好训练的管理人员,其基本素质不能符合分权式管理的基本要求,分权将会受到很大的限制。上一页下一页返回模块一基础知识(四)组织的可控性组织中各个部门的工作性质大多不同,有些关键的职能部门,如财务会计等部门往往需要相对地集权,而有些业务部门,如研发、市场营销等部门,或者是区域性部门,却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现,如何对分散的各类活动进行有效的控制。(五)组织高层管理者的个性特征如果组织中较高层次的高层管理人员个性较强,且自信和独裁,对管理决策的方针政策的一致性偏好程度较高,不放心或不相信下属的工作能力,即该组织的高层管理人员具有专制型的领导风格,则倾向于集权。上一页下一页返回模块一基础知识(六)组织的历史和文化一个组织形成的方式常常决定着其集权和分权的程度。通过内部成长由小到大发展起来的组织,或者在其创始人的监护下成长起来的组织,往往表现出一种强烈的职权集中的特征。而通过兼并和收购而形成的组织,经常表现出分权的趋势。但在有些情况下,企业并购也可能会导致职权集中,这是因为占支配地位的集权者急于接管整个企业,或者希望尽快得到合并经营的规模效益。(七)外界环境的影响除了上述这些内部因素,组织的集权和分权程度也受到组织所处的外界环境的影响。上一页下一页返回模块一基础知识如果在经济高速增长的环境中,市场活跃,机会增多,为了抓住时机,组织可能更倾向于分权;相反,在宏观经济增长放缓的环境中,为了集中力量摆脱困境,组织更倾向于把权力向高层集中。四、过分集权的弊端基于上述的影响因素,可以初步得出一个趋势,即组织应适度地增加分权程度,提高整个组织的灵活性和应变性。但是,我国的众多企业,特别是中小民营企业的管理者对于职权的偏好程度较高,在经营管理中存在高度集权的特点。虽然集权存在集中领导、统一指挥等诸多优点,但是对于任何一个组织来说,过分的集权都会带来许多问题。上一页下一页返回模块一基础知识这主要表现在以下四个方面:(一)降低决策的质量(二)降低决策的速度(三)减低组织的适应能力(四)降低组织成员的工作热情第三节授权一、授权的概念和目的(一)授权的概念授权是指上级授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权。上一页下一页返回模块一基础知识授权者对被授权者有指挥权、监督权,被授权对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。授权与分权虽然都与职权的下授有关,但两者也有明显区别。分权是在进行组织设计的时候,考虑到环境、组织规模以及组织活动的特点等因素,在岗位分析、职务和部门设计的基础上,根据各岗位任务的要求而规定必要的职责和权限,它是一种长期性质的行为;而授权则是让每个层次的管理者在实际工作中,为了充分利用人才的知识和技能,或在出现新的业务的情况下,将解决问题、处理业务的部分权力暂时授予下属的行为。上一页下一页返回模块一基础知识组织内的高层管理者通过授权,可以了解下属处理问题的能力,如果下属的表现令人满意,才能长期地进行分权。组织的职权是帮助管理者实现组织目标的手段,授权的目的是让被授权者拥有足够的职权能够顺利地完成所托付的任务。因此,授权首先要考虑应实现的目标,然后决定为实现这一目标下属需要有多大的处理问题的权限。授权,意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系,上层管理者把职权授给下级,也可以把职责分派给下级,但上层管理者不能把完成目标的责任转嫁给下级。上一页下一页返回模块一基础知识责任是应承担的一种义务,对授权者来说,他不能因为授权给下级就可以完全解除他对下级应负有的责任。因为下级的职权是上级授予的,职责是上级指派的,上级应对下级行使相应职权和完成职责的情况进行监督和指导。对被授权者来说,他对上级负有执行完成任务的全面责任。(三)授权的必要性１.管理宽度的限制２.经济、效率的制约３.知识的限制４.培养管理人才的原因。上一页下一页返回模块一基础知识二、有效授权的原则和要素(一)有效授权的原则有效授权必须掌握以下原则:１.重要性原则２.适度原则３.权责一致原则４.级差授权原则(二)有效授权的要素要想使授权具有充分而理想的效果,除了注意上述基本原