劳动力趋势报告 Workforce Trends 2026

劳动力趋势报告Workforcetrends劳动力趋势报告120261目录执行摘要 3劳动力战略 4争夺顶尖人才 8技能提升与内部流动 12人才演进 16数据导航说明本报告为德科集团《2026年劳动力趋势报告Workforcetrends2026》中文译本。关于国家/地区及行业的细分数据与深度分析，请参见报告英文原文。（DataNavigator/2执行摘要有效举措：重新平衡抱负、稳定性与战略规划2022GenA即自主掌握工作地点与时间⸺（包括稳定收入和职业确定性比以往任何时候都工作环境。20253137,5002,000⸺（DataNavigato/劳动力战略我们正在AI劳动力战略我们正在AI等新员工尚未准备好使用这些技术。切实存在的技能差距正在阻碍企业的发展。占据生活的工作。撑生活的工作，而非完全职场人想要的是能够支案或更优渥的薪酬待遇。因为其他企业提供了更完善的灵活办公方争夺顶尖人才我们正流失优秀候开启的钥匙。就如同手握宝箱，却缺少缺乏识别和培养他们进我们公司内部有很多有能力的人才，但我们技能提升与内部流动经落后了。妥协”的诉求上，我们已包容的工作环境与更完善的福祉支持。而在人才演进如今的职场人期待3劳动力战略我们正在AI等新兴技术领域投入资金，但员工尚未准备好使用这些技术。切实存在的技能差距正在阻碍企业的发展。4人工智能已被全球职场广泛接纳劳动者与领导者在技术优先事项上首次达成了共识。2025AIAI与GenAI列为影响企业的三大关键趋势之二，而2024年

已连续两年将AI与GenAI纳入影响企业发展的前三因素。这种共识为企业借助AI转型创造价值提供了有利条件。员工将AI列为影响企业的首要关键趋势， 首次与雇主的认知达成一致 劳动者 领导者2024排名2025排名2025排名2024排名7=1人工智能3=34=1地缘政治不确定性51393生成式人工智能2=3-4福祉支持45全球劳动者已完全接纳AIAI的兴起——这一比例较2024年有显著提升。

这对领导者而言是积极信号，因为超六成的领导者期望员工愿意保持灵活性，以适应AI带来的影响79%

202571%2025

87%2024202547%2024202520242024“我能接受AI可能使我的工作彻底改变”

“例如职场中AI的兴起”企业正大力投资AI以提升敏捷性与转型效率，但人才战略却难以同步。企业不能仅投资于企业正大力投资AI以提升敏捷性与转型效率，但人才战略却难以同步。企业不能仅投资于AI技能的培训，AI时代下的劳动力战略的重塑值得欣慰的是，员工自身渴望适应变化，对职场中AI带来的机遇愈发热情。本章将探讨领导者如何把握这一5企业难以跟上AI技能提升的需求动力战略的演进速度却未能与之同步。企业高管层已意价值创造能力之间出现脱节。

员工意识到雇主提供的AIAI知识储备已超出雇主提供的培训标AI技能提升只是其中的一部分。未来就绪型员工中保持敏捷性。7171%AI知识储备已超出雇主提供的培训水平核心竞争力。未来就绪型员工：灵活变通、积极主动、精通技术未来就绪型员工不仅需要拥有专业技能⸺更需兼具灵57%的员工符合“未来就绪型员工”4年为11提升和职业发展方面的更好支持，且他们所在的企业往增长主要源于员工“精通技术”“积

为跟上AI⸺整极主动”或“灵活变通”2024至2025四项与人工智能直接相关的评估表述中，全球达标员工的占比提升了45“灵活变通”维度的增幅仅为35“积极主动”维度的增幅也只有23个百分点。企业不可忽视培养正确思维模式的重明组织战略与个人日常工作息息相关。 德科集“未来就绪型员工模型 +18

“我可以灵活变通，适应不断变化的工作环境”“AI给予我更多学习技能的机会/在工作中不断进步”“我已经在工作中合理/负责地应用AI训练”“AI提高了我的工作效率”“与AI智能体协作，我感到非常自在”

灵活变通术

“我可以坦然接受我的工作可能因人工智能而彻底改变”“我在工作中积极尝试人工智能的各种应用方式”“工作之余，我经常花时间学习不同技能”

+32+45+236结论突破AI技能提升培训的局限领导者不能仅依赖AI技能提升项目来培养员工。适配AI时代的劳建议如何将技术与人才相结合，实现可持续转型：平衡AI驱动的敏捷性与以人为本的原则

构建坚实的数据基础与治理体系 3.推动高管层围绕统一的劳动力战略达成共识AI是提升业务敏捷性的有力工具，但它的应用必须服务于包容性、可持续性与员工队伍的长期韧性。组织必须超越狭隘的技能提升，而应采用更全面的未来就绪型培养模型⸺技术。这意味着要让员工参与到工作重新设计中，确保工作的可及性，并将以人为本的原则融入转型的每个阶段。

随着人们对数据安全风险的认知提升，信任成为激发员工投入度的关键要素。企业必须建立健全的数据AI全且与业务目标一致。坚实的数据基础还能优化人才规划、提升技能匹配精准度，并更清晰地向员工传递技术如何为职业发展创造机遇。

技术战略与人才战略必须协同制定。高管层应形成统一团队，定期回顾共同愿景、对齐优先级，并与员工进行清晰沟通。当员工理解企业战略及自身在其中的角色定位时，不确定性会降低，信心随之增强。未来就绪型员工队伍已在形成，如今，各组织有责任为长期成功创造有利条件。为构建以人为本的长效发展根基而布局。72争夺顶尖人才2我们正流失优秀候选人，因为其他企业提供了更完善的灵活办公方案或更优渥的薪酬待遇。职场人想要的是能够支撑生活的工作，而非完全占据生活的工作。8人才留存薪资待遇与工作生活平衡是员工留任和离职的主要原四年来，员工首次对工作中值得留任的原因进行排名。20242025年已年稳居首位。在就业市场不稳定与经济不确定性的环境下，劳动者更

渴望获得一份能够维持生计、实现工作与生活完美融合工作生活融合能够吸引并留存人才本章将探讨如何吸引与留存人才，企业必须提供个性化的服务，并重新思考让员工愿意长期留任的核心要素。工作生活融合能够吸引并留存人才本章将探讨如何吸引与留存人才，企业必须提供个性化的服务，并重新思考让员工愿意长期留任的核心要素。 薪资首次成为影响员工留存的重要因素 2024202520242025留任原因=1=1我对目前的工作生活平衡感到满意7=1我对公司的文化感到满意93我对薪资感到满意34我对当前工作的灵活性感到满意115我对当前工作中技能提升/培训感到满意66我对我的直属领导感到满意=17当前的工作/岗位能给我带来稳定性48我喜欢和同事共事99我对雇主保持忠诚510我的工作富有成就感/意义20242025离职原因=1=1我想要更高的薪资22我希望获得更好的工作生活平衡33我在当前公司的职业发展陷入停滞64我想要一份工作时间安排更具灵活性的工作=75我的工作不充实/没有意义4=6我想要一份有远程工作机会的工作=7=6我正在寻找/已获得其他更好的工作机会5=6我希望转岗到能提升我未来就业竞争力的岗位9=9我担心职业倦怠/目前的工作量过大11=9我对公司文化感到不满9薪酬满意度因员工类型不同而存在显著差异薪资首次成为人才留存的关键因素，但不同类型的员工其满意度在员工整体满意度评分中仍处于后三分之一。56%的派遣员工认为自20%的兼职员工与18%的自由职业者持相同看法。临时工与合同工的薪酬满意度了非传统用工群体的弱势地位。三年来，首次出现蓝领员工对自身薪资公平性的信心高于

层对白领岗位的薪资增长愈发悲观⸺2025年表示预年下降了8增长将维持往年水平。薪酬满意度因员工类型，差异显著58%39%54%34%53%41%58%39%54%34%53%41%

58%

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12%43%12%7%7%20%18%派遣员工 蓝领员工 全职员工 白领员工 兼职员工 自由职业者 合同工 临时工20%18%我的薪资优于同行灵活办公无法一刀切

我的薪资与同行相当活办公的体验截然不同。领导者更关注工作地点的灵活9%的人表示

（tack-ledasynchronousl性。灵活性无法一刀切⸺需推行个性化方案19%30% 24%19%18% 领导者 非管理者 需求已满足 需求未满足领导者对未来能获得远程办公机会1.2倍。

非管理层员工认为自己能掌控工作时间的比例，仅为领导者的一半。我希望获得有远程办公机会的工作 我希望获得工作时间安排更灵活的工作10结论企业只有依托以数据驱动的人力资源管理模式，才能实现个性化服务建议2025⸺而是需要用一种全面的工作生活融如何构建以员工为核心的竞争性人才战略：灵活办公并非千篇一律，需根据员工个人诉求进行定制灵活办公如今已成为一项基本要求，但在不同员工群体画像并针对性地提供灵活方案。精细化的策略应确保灵

确保薪酬公平且有竞争力，因为有部分员工仍将收入置于工作生活平衡之上收入稳定是实现工作生活平衡的前提。企业必须直面哪些保障才能感到安心。这些要素共同构成了当代员工价值主张的基础⸺认可员工需求的多样性，并以精准、共情和战略意图做出响应。11技能提升与内部流动我们公司内部有很多有能力的人才，但我们缺乏识别和培养他们进行转岗的途径和工具。这就如同手握宝箱，却缺少开启的钥匙。12企业对未来技能需求缺乏洞察2025年，多数领导者计划通过外部招聘或短期雇佣获⸺这种短期解决方案牺牲了长期敏捷性。但这究竟是主动选择，还是无奈之举？61%的企业内部不乏可用之才，却难以将现有员工转岗到新

极少有公司建立了以技术为支撑、能够提升员工敏捷性33%的企业依靠数据洞察来了解45将人才与机遇相匹配，从而导致宝贵的内部能力无法得到充分利用。缺乏数据洞察，企业难以提升人才队伍的敏捷性6161%难以将员工转岗至新岗位61%的管理者表示，他们3333%仅三分之一的企业在投资数据洞察，以了解员工的技能与能力员工会毫不犹豫地向外寻求发展机会员工不会坐等那些迟迟无法推进职业流动的企业。他们对职业成长的诉求日益强烈，若当前雇主无法满足需求，便会选择离职。2023204年主要受对就业不稳定和求稳心态的驱动，2025年则

表示只要有职业晋升机会就愿意留任，这一比例较2024年的22%大幅提升。2024年计划继续留在现有雇主处的员工比从3年的5%升至4年的920242025留任的员工人数保持稳定。优先提升员工团队的敏捷性优先提升员工团队的敏捷性内部流动与技能提升已成为如今的战略刚需，而非可选项。然而，当前的领导者缺乏足够的洞察力与工具来挖掘现有员工的潜力⸺这一点员工已敏锐察觉。当雇主无法提供成长机会时，员工便会向外寻求发展。本章将探讨具备未来竞争力的企业如何投资于敏捷、个性化的技能提升与发展项目，从而留住人才并保持竞争力。132022202320242025����离职的第三大常见原因是职业发展停滞不前，仅次于薪资和工作与生活平衡问题。这令雇主担忧，因为员工对职业发展的满意度仍然很低满意度评分中始终排名后三分之一。

��雇主之外的发展机会。这标志着职业发展的主导权正从则就可能将人才拱手让给更具前瞻性的竞争对手。其中包含了当前雇主之外的职业发展可能性74%的员工表示，他们制定了专属职业规划，当前雇主已不再是技能提升的唯一责任方技能提升也必须从通用培训转向个性化发展。尽管员工承认技能提升的机会逐年增加，但培训效果仍未达预期。自2023年以来，员工对技能提升机会的满意度一直处

中等水平。员工再次积极应对，主动掌控自身技能发展：81%的员工现在会在工作之余投入时间提升技能，83%的员工计划未来更加自主地进行技能提升。员工正掌控自己的技能提升之路81%57%59%81%57%59%62%69%83%2024“我在工作时间之外投入个人时间提升技能”202420232023员工越来越多地将职业发展视野拓展到当前雇主之外，他们也期望企业能提供与之匹配的支持。非雇主绑定式empoye-agnosti职业规划已不再是威胁。

“我计划更主动地掌控自己的技能发展”20252025放员工潜能的关键。只要职业能发展，员工就愿意留下“只要职业能发展，员工就愿意留下“展望未来1249%52%27%33%34% 35%22%16%4%10% 16%9%10%17%21%22%我计划离职我希望在当前公司接受技能提升/我希望在当前公司/雇主处获得职业发展我将无条件留任当前岗位14结论职业流动是员工与企业的共同核心诉求尽管各企业都在努力采用数据驱动的人才管理工具来提升员工队伍导者必须紧急解决这一问题。们如何将个人发展与个人抱负和组织需求有效结合。建议推进技能提升与人才流动。可持续人才发展路线：1.平衡内部培养与外部招聘策略 2.提供灵活多元的发展机会 3.推行数据驱动的个性化职业规划企业必须转变依赖外部招聘的模式，转而注重内部人才培养。虽然外部招聘人才可以快速见效，但很少能带来长期的敏捷性。通过构建结构化的职业发展路径和有针对性的发展计划，企业可以从内部培养人才，同时增强韧性、提升员工敬业度并降低人员离职率。领导者必须投资于数据驱动型系统，以识别内部人才能力并使其在整个企业内部清晰可见。

技能提升必须超越正规培训的范畴。员工期望获得内部和外部相结合的发展机会，包括辅导、指导、挑战性任务和项目式学习。培训项目应采用模块化设计，易于参与，并能适应个人职业发展路径。灵活性至关重要，不仅体现在形式上，更体现在要认识到，人才发展场景的不同，而非仅限于企业内部。

通用培训已无法满足需求。员工希望了解发展如何直接关联到他们的日常工作。培训项目必须根据个人岗位、职业目标和技能差距量身定制，并运用数据来证明其相关性和影响力。当员工看到技能提升如何让工作更轻松、高效或更有意义时，敬业度和留任率自然会提升。如果缺乏这种清晰的认识，即使是资金充足的项目也可能最终失败。154工作环境与更完善的福祉支持。而在416对ESG目标的承诺愈发具有吸引力企业当前的表现未能满足员工对ESG其吸引顶尖人才的竞争力。2025ESG的期2023和2024年这一比例还不到析的满意度指标中，员工对雇主社会责任的满意度排名最低。只是高收入人群的特权。低收入人群在求职时考虑企业ESG承诺的比例远低于高收入员工（分别为68%和86包容性发展举措未能覆盖企业的各个层面（KPI39%的企业配备了专职负责人，聚焦包容性发展与归属感建设相关工作。仅有三分之一的企（under-representedgroup的成员。包容性提升工作仍停留在高管层面，未能触达广大基层9164%

员工越来越倾向于选择践行ESG目标的公司 57%57%63%82%202320242025202320242025层员工与基层员工⸺仅65%55%的基层员工接受过职场包容性培训，而这一比例在管理者中分别为80与83中层管理者。能被听到的环境。 包容性举措停滞在企业高层 76%

90% 91%

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65%“我在工作中很容易参与进来，例如在会议中发言或分享想法”

“我认为我所在的工作环境包容且多元” “我接受过关于职场包容性的培训或指导”基层员工

非管理层员工

中层管理者

高层领导者以包容与关怀构建信任以包容与关怀构建信任（ES顶尖人才在包容且目标驱动的工作环境中更能发挥价值。本章将探讨企业如何优化其包容性与员工福祉策17女性与青年员工获得的福祉健康支持不足理健康支持的供给并不均衡，在性别与年龄层面存在明显差距。女性因有害工作环境导致心理健康受损的比例，比男性高出5却低6Z千禧一代的