施工项目进度管理课件

1、第五章施工项目进度管理、1、PPT学习交流、第一节施工项目进度计划、第一、施工进度计划及其类型的施工进度计划是规定各工程的施工顺序和施工时间和相互联系关系的计划，在确定工程施工项目的目标工期的基础上，根据相应完成的工程量，统一地掌握各工程过程的施工顺序、施工时间和相互联系关系(1)按计划时间(2)按计划表现形式(3)按计划对象、2、PPT学习交流、2、施工项目的进度计划的制作(1)施工目标工期的确定(2)施工项目的进度计划制作(3)施工项目的进度计划制作的基本要求(4)施工项目的进度计划的制作方法、3、PPT学习交流、1、甘特图2 .网络图是由箭头和节点构成的网络结构图。 4、PPT学习交流、

2、横道式施工调度、1、甘特图、5、PPT学习交流、2 .网络图法、1 .概括网络计划具有广泛的适用性.除极少数情况外， 它是最理想的工期计划方法和工期控制方法。以下特征： 1 .网络表示不仅是项目的工期计划，它实质上是项目活动的流程图2 .通过网络分析可以向人们提供丰富的信息3 .工期和资源的优化非常容易网络计划方法具有普遍的适应性，尤其是对复杂的大型项目表现出优势，需要计算机作为分析工具。 二、常用的几种网络形式网络中最常见的表现方式(一)二重符号网络1 .基本形式以箭头为工程活动，箭头两端用编号的圆圈连接。 酒吧上显示工作的名称，酒吧下显示持续时间。6、PPT学习交流，双码网络只能表达两个活

3、动之间的结束和开始的关系。 网络中工程活动的逻辑关系复杂的情况下，经常使用虚箭棒。 它没有持续时间，不消耗资源，只表现活动间的逻辑关系，有时被称为零棒。 常见的多个活动之间的逻辑关系表现形式是： (1)B活动之前的活动a，即a活动结束，b活动开始(2)B、c活动之前的活动a，即a活动结束，b、c活动开始(3)C d活动之前的活动也是a、b、7、PPT学习交流，2 一般来说，根据某活动之前的活动关系追加虚箭棒，防止错误。 进行图形整理直到所有活动完成，去除多馀的虚箭头。 通常，在一个工程活动之前或之后只有一根虚箭头棒的情况下，可以删除该虚箭头棒.3.双符号网络的描绘请求(1)只允许一个开头节点，

4、一个末尾节点(2)是循环(3) 不允许具有相同编号的节点的两个箭头棒具有相同的第一节点和第二节点的(4)错误画面、(2)单码包裹网络1 .基本形式单码包裹网络也可以直接利用项目系统的分析结果得到它以工程活动为节点，用带箭头的箭头表示逻辑关系，用8，PPT学习交流，单线包络网络的绘制按照比较简单的逻辑关系，用箭头连接工程活动间。 2 .单码包装网络的基本要求(1)不可存在相同编号的节点(2)不能进行逻辑违规的表示(3)存在多个开头节点、(1)具有较强的逻辑表示能力(2)其表示与人的想法一致(2) 理解单代码的包装网络，掌握其算法后，自然地理解双代码网络，掌握了其算法。 不同工期计划表现方式比较不

5、同的工期计划表现方式可以交换. 9、PPT学习交流、(1)网络图的描绘要求、1、设定的逻辑关系图、逻辑关系表、网络图、10 PPT学习交流、2、禁止循环回路的出现，3、禁止双向箭头和无箭头链路的出现，4 严禁无箭头末端节点和无箭头节点箭头线的出现，11、PPT学习交流、(5)工程进度计划的制作步骤1、工程总进度计划的制作步骤2、单位工程进度计划的制作步骤、12、PPT学习交流、第2节工程项目的进度控制一、影响工程项目进度的因素二、工程进度计划控制程序进度事前控制内容(二)进度事后控制内容(三)进度计划的实施四、工程项目进度计划的检查、调整和控制、三、PPT学习交流、项目经理应进行工程项目进度计

6、划的审查，其主要内容是：进度计划是否满足工程合同规定的建设项目的总目标和目标要求，其工程进度计划的内容是否有遗漏，分割工程是否满足分割工程的需要和辅助工程的要求。 施工程序的安排是否符合施工程序的要求。 三工程项目进度计划的实施、5.3.1工程项目进度计划的审查、14、PPT学习交流、资源供应计划能否保证工程进度计划的实现、供应是否均衡、承包人供应的资源是否满足进度要求？ 施工图设计进度是否满足施工进度计划的要求。 总承包之间的进度计划是否协调，专业分工与计划的联系是否明确合理。 实施进展计划的风险是否明确，是否有对策。 各项保证进度计划实现的措施周到、可行、有效。、15、PPT学习交流，(1

7、)检查各级计划，形成严格的计划保证系统工程项目的所有工程进度计划：工程总进度计划、单位工程进度计划、支部(项)工程进度计划都是围绕一个总任务制定的，它们的关系为高级计划低级计划提供依据在贯彻执行它的时候，首先要检查各级计划是否协调，计划目标是否逐步分解，相互连接，构成计划实施的保证体系，以施工任务书的方式达到施工团队，保证施工进度计划的实施。 5.3.2贯彻工程项目进度计划，16，PPT学习交流，(2)利用工程任务书层在责任项目经理、工作队和工作班组之间分别签订责任状，根据计划目标明确规定工期、负担的经济责任、权限和利益。 应用施工任务书将作业任务完成给施工班组，明确具体的施工任务、技术措施、

8、质量要求等内容，保证施工班组按时完成规定的任务。 (3)提出计划，促进计划全面、彻底地实施施工进度计划是所有员工的共同行动，相关人员要明确各计划的目标、任务、实施方案和措施，使管理层和工作层一致，把计划变成所有员工的自觉行动，在计划实施前按照计划范围提出计划17、PPT学习交流，为了制定(1)月(旬)的作业计划实施施工进度计划，根据现场的施工条件，如施工场所的状况、劳动力和机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和施工中持续制定本月(旬)的作业计划，使施工计划更具体在月(旬)计划中，必须明确本月(旬)应该完成的任务，提高必要的资源量、劳动生产率和节约措施等。 5.3.3工程项目进度计划的实

9、施，18，PPT学习交流，(2)发行工程任务书制定月(旬)工作计划后，以发行工程任务书的方式由班组执行、实施各项具体任务。 工程任务书是向班组传递任务，实施责任承包、全面管理的原始记录和综合文件，是计划和实施的纽带。 工程任务书由施工人员按班编制提交。 必须在实施过程中做好记录，任务完成后回收，作为原始记录和业务计算资料。 工程任务书包括工程任务书、限额收据和工作表。 施工任务表包括部分工程施工任务、工程量、工作量、开工日期、完成日期、技术、质量和安全要求。 限额收据是根据施工任务表编制的管理班的收据材料的依据，应具体注明材料名称、规格、型号、单位和数量、收据记录、退货记录等。 19、PPT学

10、习交流，(3)编制工程进度记录，填写工程进度统计表，在计划任务的完成过程中，各级工程进度计划的执行者跟踪工程记录，及时记录计划中各工作的开始日期、每天的完成数量和完成日期，在工地发生的各种情况， 必须记录干扰因素的排除情况，跟踪形象进度、工程量、总产值、消耗的人工、材料和机械台班等数量统计和分析，为工程项目进度检查和控制分析提供反馈信息。 因此，要求如实记述并填写报告统计报告。、20、PPT学习交流，(4)制定工程中日程的工作内容主要是监督工作计划的实施，调整、调整各方面的进度关系，对监督检查工程准备的资源供给机构按计划供给劳动力、施工机械、运输车辆、材料零件等，对暂时发生的问题采取采购措施根

11、据施工平面图管理施工现场，结合实际情况进行必要的调整，了解保证文明施工的气候、水、电、气的情况，采取相应的预防和保证措施及时发现和处理工程中的各种事故和事故，定期、及时地召开现场安排会议，施工项目、21、PPT学习交流、5.4.1.1跟踪检测工程实际进度跟踪检测工程实际进度是项目进度控制的重要措施，其目的是收集有关实际工程进度的数据。 跟踪检查时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。 一般检查的时间间隔与工程项目的类型、规模、施工条件和对进度的要求程度有关。 通常，决定每月、半月、旬、每周实施一次。 施工中遇到恶劣天气、资源供应延迟等不利因素的严重影响时，检查的时间间隔可以暂时缩短

12、，应该增加次数，既可以每天进行检查，也可以派遣人员到现场。 四、工程项目进度计划的检查、调整和控制、5.4.1进度计划的检查、22、PPT学习交流、资料的检查和收集的方式一般采用进度报告方式，或定期召开进度报告会。 根据需要，检查的内容如下。 1 )检查期内实际完成的工程量和累计完成的工程量(2)实际参与施工的劳动力、机械数和生产效率(3)工作人数、工作机械的数量和其原因分析(4)进度管理情况(5)进度错开的情况(6)影响进度的特殊原因和分析。23、PPT学习交流、5.4.1.2整理、统计跟踪检查数据收集到的工程项目的实际进度数据，进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，形成可与计划进度

13、比较的数据、相同的维度和形象的进度。 一般来说，可以按实物工程量、工作量、劳动消耗量和累计百分比整理、统计实际检验的数据，并与相应计划的完成量进行比较。24、PPT学习交流、5.4.1.3对实际进度和计划进度进行比较收集的资料进行整理，汇总成可以与计划进度进行比较的数据后，用工程项目的实际进度和计划进度的比较方法进行比较。 常用的比较方法有横道图比较法、s字曲线比较法、“香蕉”字曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。 通过比较，得到了实际进度和计划进度一致、进展、下降三种情况。25、PPT学习交流、5.4.1.4工程项目进度检测结果的处理按照检测报告制度的规定，将工程项目进度检测结果作为进度

14、控制报告向有关主管人员和部门报告。 进度管理报告书是检验比较的结果，是向项目经理和各级业务功能负责人提供工程进度情况和发展趋势的最简单的书面形式报告书。 进度控制报告是根据报告的对象，决定不同的制作范围和内容而单独生成的。 通常分为项目概要层进度管理报告、项目管理层进度管理报告和业务管理层进度管理报告。 26、PPT学习交流、项目概要级别的进度报告应报告给项目经理、企业经理或业务部门和建设部门或业主，以项目整体为对象说明进度计划的执行情况。 项目管理水平的进度报告，是向项目经理和企业业务部门报告，以单位项目或项目分类为对象，说明进度计划的执行情况的报告。 业务管理水平的进度报告是以某重点部位和

15、重点问题为对象作成的报告，项目管理者和各业务部门用于采取应急措施。进度报告由计划负责人或进度管理员与其他项目管理员合作生成。 报告时间通常与进度检查时间协调，也可以按月、旬、周等间隔制作报告。 27、PPT学习交流，通过检验，向企业提供月进度报告的内容主要有： (1)项目实施概况、管理概况、进度概要的总说明。 (2)项目工程进度、形象进度及简要说明。 (3)施工图纸提供的进度材料、物资、零部件供给的进度劳务记录和预测日历计划。 (四)对建设部门、业主和施工者的工程变更指令、价格调整、索赔和工程款收支情况。 (5)计划调整进展偏差的情况和解决偏差原因分析问题的措施意见等。 28、PPT学习交流、

16、5.4.3.1工程项目进度偏差的原因分析(1)工期和相关计划的错误在计划时缺少了部分必要的功能和工作。 计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。 资源和能力不足。 例如，计划时不考虑资源限制和不足，不考虑如何完成工作。 出现计划中无法考虑的风险和状况，无法使工程的实施达到预定的效率。 在现代工程中，上司(业主、投资者、企业主管)总是一开始就提出紧迫的工期要求，使承包商、其他设计师、供应商的工期变得严格。 而且很多业主为了缩短工期，经常压缩承包商的投标期间、前期准备的时间。 5.4.3工程项目进度计划的调整，29，PPT学习交流，(2)工程条件的变化工作量的变化。 对外部(

17、政府、上层系统等)项目的新要求、限制、设计标准的提高等可能会导致项目资源的不足，因此无法及时完成工程。 环境条件的变化。 发生不可抗力事件。 30、PPT学习交流，(3)管理过程中的失误计划部门与实施者之间、总承包商之间、业主与承包商之间缺乏沟通。 工程实施者缺乏工期意识。 例如，管理者推迟了图纸的供给和批准，任务传递时所需工期的说明和责任的执行不足，延误了工程活动。 项目参加机构没有明确理解各活动(各专业工程和供给)之间的逻辑关系(活动链)，在执行任务时也没有详细说明。 同时活动必要的前提条件准备不足，各部门间的协调和信息交流不足，很多工作离得很远，资源供给上存在问题。 31、PPT学习交流，其他方面未完成项目计划规定的任务延误了。 例如，设计部门推迟设计，运