现代管理学之父之精髓

1、德卢克经营的本质，现代经营硕士中的大师德卢克，1954年，德卢克首次被西方学术界推崇为“大师中的大师”！现代经营的父亲德鲁克去世，美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代经营教父彼得德鲁克在“自然原因”洛杉矶附近的家中去世。1909年11月19日出生的德乐最终没能等到96岁生日，人们漫不经心地离开了手。永续经营硕士德乐是第五任修炼的倡导者彼得圣吉、营销之父菲利普科特勒、领导者约翰科特勒、英特尔公司总裁安迪格鲁夫、微软董事长比尔盖茨和通用电气首席执行官杰克韦尔奇.所有这些人都熟悉的人物在经营思想和经营实践上受到彼得德鲁克的启发和影响。被誉为大师中的大师的德鲁克老师是现代经营的创始

2、人，也是目标管理的创始人，因为他对市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等的洞察力，以及对很多经营大师和成功企业家的益处。在商界，德乐的影响力是“只要提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林里就有很多耳目”。 哈佛商业评论，受德乐影响的企业领导人，所有经营书籍中，德乐的着作对我影响最大。微软社长比尔盖茨德拉是我的英雄。他的着作和思想很明确，在狂热的流行人群中很独特。彼得德鲁克的生平(1)，1909年11月19日，在维也纳出生的英特尔董事长、奥地利财务官和索尔茨堡音乐节(俄罗斯最早学医的女性之一)成立。1938年，父母因反对纳粹而逃到美国，爸爸在1967年去世，成为大学教授。1931年

3、，德乐获得了法兰克福法学博士学位。1942年被聘为通用汽车顾问。1946年公司的概念出版后，对成功的大企业进行了细致独到的分析。1954年发行管理实践，确立了大师地位，标志着管理学的诞生。彼得德鲁克的生平(2)，1966年卓有成效的管理者成为经典。1973年，管理学的圣经出版了管理：任务、责任、实践部巨着。2002年6月20日，美国总统乔治w布什宣布彼得德鲁克为美国公民所能获得的最高荣誉年度“总统自由勋章”获得者。迄今已出版了30多本书，哈佛商业评论至30多篇文章，被称为“现代经营之父”等。Drucker是中国的另一种翻译，被称为“德鲁克”。对德鲁克和中国管理者的训练，中国管理者的训练，90多

4、岁高龄的德鲁克一直生活得很好，免费提供技术和事业的咨询和帮助。德乐在致北京光华德乐研究会的开幕词中这样写道。“管理者不能依赖进口，引进也只是权宜之计，不能大批引进。”中国经营者要由中国自己培养。他们深深植根于中国文化，了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国，快速培养生产性经理，是中国面临的最大要求，也是中国最大的机会。德乐的最后一本书于2006年1月出版，1954年德乐首次提出了经营学概念，随后1973年出版的管理：任务、责任、实践本书被各国企业和学术界视为经营学圣经。经营界、企业界也表示：“只要提到彼得德鲁克，企业森林里就会有很多耳目。”Drucker的经营洞察力不仅对美国企业和美国经

5、理，而且对中国企业和中国经理产生了巨大影响。德乐一生持续肿胀，自1939年发表第一本书经济人的末日：论极权主义的根源以来共发表了39本书，最后Effective Executive in Action将于2006年1月出版。德拉的五个主要问题，我们的职业是什么？我们的客户是谁？客户需要什么？我们应该追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题是德乐老师60多年来为众多世界知名企业做咨询工作的经验汇集在一起的。Drucker将企业战略计划简化为决策者可以立即使用的管理工具。使用该工具，可以解决企业存在的原因、定位方法、设定长期和短期目标的方法、实现卓越效果的方法等一系列决策问题。”，“我决不会

6、提拔从来不犯错误的人，尤其是从没犯过大错误的人。”等反应。德卢克，经营不是在“知识”，而是在“行”。要了解 Drucker、Drucker经营思想的本质、Drucker经营理论的三大特征、实用性体系转向、管理的定义、Drucker的经营定义、Drucker经营思想的本质，就要从Drucker的经营定义开始。作为管理者，我们应该先了解什么是经营吗？官员为什么？德里克说：“我们必须知道。”经营是定义企业的使命，为了实现这一使命，鼓励和组织人力资源。定义使命是企业家的任务，激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的组合是管理。“这是Drucker的管理定义。在这个定义中，德里克使用了一个关键字：使命。

7、什么是使命？使命是组织存在的原因。对使命的假设规定了组织认为什么样的结果有意义，并说明了该组织认为对整个经济和社会应该做出什么样的贡献。经理的两个主要事项，drack:经理的定义，drack认为将经理定义为“对别人的工作负责的人”是不够的，经理应该是“对企业的业绩负责的人”。这里所谓的成果是资源的合理使用(人力、设备、原材料等)。管理者的两个核心任务：团队建设/利益冲突、管理者的第一个优先任务、第一个优先任务：管理者必须创建单个有机体团队。团队不是单个成员的能力的集合，而是一个好的团队可以使全体成员的能力翻倍。如果两个人齐心协力，他们的工作成果将超过10个单独对抗的人。作为管理者，要协调很多活

8、动。调整是经营的核心。企业需要协调股东、客户、社会、员工和经理之间的冲突。经营者的任务是创造比每个组成部分总和更大、更有活力的整体。他把投入其中的每项资源转换成比每项资源总和更多的东西。经理的第二优先，第二优先：经理必须评估当前利益和长期利益。管理者所做的一切必须对现在和根本的长期目标和原则都有帮助。他即使不能调和这两个方面，也至少要保持平衡。他必须计算为了目前的利益在长期利益方面所做的牺牲和为了长期利益在目前利益方面所做的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能小。而且他必须尽快补充这些牺牲。经营者现在和未来两次生活，对整个企业及其组成部分的成果负责。管理的三项任务，任务之一：实现组织的特定目的和

9、使命，组织的存在，特定目的，使命和特定的社会功能。对企业来说，这就是经济成果。此时，企业与非营利组织不同。只有企业才有经济成果的特殊任务。这不是社会赋予企业的唯一任务，但因为所有其他社会任务，例如教育、健康、国防、知识的更新，都依赖于经济资源的剩余，经济资源的剩余来自于成功的经济成果带来的利益和其他储蓄。企业经营要始终把经济成果放在第一位。管理层只能通过自己创造的经济成果证明自己存在的需要和权威。如果管理不能创造经济成果，则经营失败。如果管理层不能以客户愿意支付的价格提供客户想要的商品和服务，那么管理就失败了；如果管理层开发可以传递给自己的经济资源，或者至少不能维持自己的生产力，那么经营也就失

10、败了。任务2:生产工作，员工有成就感，管理工作的第二个任务是生产工作，给员工成就感。企业里只有一个真正的资源人。只有使人力资源生产，企业才能运营。今天，组织逐渐变成了个人谋生、取得社会地位、获得个人成就和满足的工具。因此，给员工成就感不仅重要，也是衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最不有效使用的资源，提高经济成果的最大机会在于提高人们的工作效率。企业能否运营最终取决于人们的尽职调查和完成工作。因此，员工和业务的管理是管理层的基本职能。Drucker使用IBM的示例说明了什么使操作具有生产效率。任务3:处理和管理对社会的影响和社会责任的第三个任务是处理对社会的影响和社会责任。任何机关都

11、不能独立生存，把自己的存在作为存在的目的。各组织是社会的一个机关，企业也不例外。只有对社会有帮助的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能发生在两个方面。一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域出现的问题不同，但都与管理有关。第一个领域讨论机构能对社会做什么，第二个领域讨论机构能为社会做什么。现代组织的存在目的是为社会提供某种特定的服务，所以必须在一定的社会环境下工作。另外，要雇用职员工作，只能对社会产生一些影响。管理员的五个基本任务，第一，要设置目标，管理员必须先设置目标。他决定目标应该是什么，为了实现这样的目标应该做什么，这些目标在各个领域是什么具体目标

12、。他把这些目标告诉了与实现这些目标有关的人，以便有效地达到目标。目标是平衡。也就是说，实现企业绩效等个人信奉的原则，平衡企业当前的需要和未来的需要，平衡想要实现的目标和现有的条件。设定目标需要分析和整合能力。德乐认为，人可以设定目标，不一定能成为管理者；人可以在很小的空间里穿针，不一定能成为外科医生。但是一个人如果没有制定目标的能力，就决不能成为能干的管理者。正如一位外科医生可以提高缝纫技术，使自己成为更好的外科医生一样，一位管理者可以提高自己各种工作的技能和成果，使自己成为更好的经营者。第二，从事组织工作，从某种意义上说，管理者执行的就是组织工作。他分析必要的活动、决策和关系，将工作分类，将

13、工作划分为可管理的活动，将这些活动划分为可管理的任务。他把这些单位和工作合并成一个组织结构。管理员管理这些单位，并选择执行这些任务的人员。组织工作也需要分析能力。因为必须最经济地使用不足的资源。但是，这与同人相对，因此要服从公正的原则，要求经营者具备正确的品格。第三，从事动机和信息交流，人们出于其他原因，有些人为了钱，有些人为了社会地位，有些人为了得到别人的感谢，还有一些人为了工作中的满足和自我发展。作为管理者，要明确他们的要求和持续变化，使员工尽可能有效地工作。换句话说，激励是鼓励和引导员工取得好成绩。管理者应该教育员工，提供具有挑战性、有趣的工作，激励他们在工作中追求卓越。更重要的是，作为

14、管理者，必须信任职员，公正地对待。除了激励外，管理者还必须做好沟通工作。他想把担任各种职务的人组织成一个队。这是通过日常工作实践和员工关系，通过有关报酬、安排和晋升的“人事决定”，定期与自己的下级、上级和同事交换和交流信息的方式。第四，创建绩效评级，管理员创建评级。测量对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理员必须确定每个人的衡量标准。测量不仅要着眼于组织的成果，还要着眼于个人的工作，帮助他们做好工作。他对业绩进行分析、评价、解释。他把这些测量的意义和结果告诉了他的下级、上级、同级。第一个要求是分析能力，但是不要用它作为控制别人的工具，而应该用测量来促进自我控制。测量往往被滥用，因此是当前管理

15、者工作中最脆弱的领域。德鲁克必须将测量结果告知当事人。作为内部秘密警察的工具，向上司报告对一位经理工作成果的审查和批评，但连副本都不给该经理本人。只要被这样控制的工具利用，测量将永远是管理者工作中最脆弱的领域。第五，培养包括自己在内的其他人是经营者最重要的工作。这种培养的方向决定着人作为人，另一种资源是否会更加活跃，或者最终完全消失。这不仅适用于受管理的人，也适用于管理员本人。管理者是否应该向正确的方向培养下属，是否帮助他们成长为更大、更富裕的人，将亲自决定自己是否能发展、成长、萎缩、是否更丰富、是否更贫乏、是否进步、是否退步。人们想继续提升自己，这需要训练、指导和鼓励。应该给他们提供发展的机

16、会。只有当人们承担具有挑战性的工作时，他们才能发展。人们做事的时候不能有这样的错误或那样的错误。对别人犯的错误要有宽容的态度。德里克写道：“人越好，犯的错误越多，因为会努力尝试更多的新东西。我决不会让从不犯错的人升职，坐上最高位置，尤其是从没犯过大错误的人。否则，他肯定会成为普通的管理员。单击8大企业目标、营销创新人力资源资源、物力资源生产率社会责任利益需求、4-3、制定目标的SMART原则、具体的 MEASURABLE与 ATTAINABLE相关的 RELEVANT时效3334Druce可以定义为为更新和创造强大的财富而授予人力和物质资源。管理者应该把社会的需要转化为企业的利润率会议。这也是创新的一种定义。德鲁克要谈企业家精神，企业家要有经营能力，管理者要有企业家精神。企业家精神不是科学，不是艺术，而是实践。企业家精神既不是“自然”，也不是“创造性”的培养。部落谈论变化。我们不能管理变化。我们只能引领变革。结构能在更快的时间里生存的唯一人是能引领变化的人。在21世纪，经营的最大挑战是使组织成为变革的领导者。drock谈论决策。德里克认为决策是判断。从各种可行的方案中选择。但是，主要在“几乎正确”和“可能的错误”之间进行选择，很少在正确和错误之间进行选择。更常见的情况是，在两种不