二级人力资源管理师教材考试要点

1、.人才管理者教材考试要点和问题型最新分析(注：紫色是选择问题型，蓝色是简单问题，红色是分析问题。 因为必须把握内容)命题的观点1 :考察对基本概念的理解度，主要考察常识性的概念、定义。例如，面试中的“失轮效果”表示为()(a )所有考官向应征者提出类似的问题(b )考官没有整合有关应征者的信息(c )考官在面试时考虑了应聘者的心理测试分数；(d )考官只根据某一方面的特性来判断应聘者的整体素质参考回答： d命题视点2 :考察几个相近的概念，内涵差异不明显，其外延也很难区分，“张冠李戴”的词和文等很容易。例如，分工细致的工作单位合并，一个人将工程变更为几个人共同负责几个工程，这种工作设计措施属于

2、()(a )工作的丰富化(b )工作的全负荷(c )横向扩大工作(d )纵向扩大工作参考解答： c命题的视点3 :考察对基本技术(过程)的一般过程的把握度。例如，阶段性淘汰的话，成本收益率高的录用流程是()(a )历史审查-专业知识考试-心理测试-结构化面试(b )历史审查-心理测试-专业知识测试-结构化面试(c )历史审查-专业知识考试-结构化面试-心理测试(d )历史审查-结构化面试-专业知识考试-心理测试参考回答： a命题的视点4 :考察考生对基本技术(程序)的适用情况的把握度。例如，与角色扮演法相比，模拟训练法更注重()(a )分析问题和解决问题的能力训练(b )角色行动能力的训练(c

3、 )操作技能的训练(d )升级前的人际关系训练参考回答： c复数回答命题的视点1 :考察基本概念的把握度，特别是对基本概念外延的理解。例如，训练的辅助激励制度主要包括()(a )职场工作资格制度(b )业绩评价制度(c )职场晋升制度(d )收入分配制度(e )研修服务制度参考回答： ABCD命题的视点2 :考察对基本概念的一般关系的把握度。 一个命题包含的并行从属项。 在几种并列的“性质”、“方法”等中很常见。例如，计算企业的工资总额时，有不应该包含的项目()(a )加班津贴(b )特别情况下支付的工资(c )合理化建议和技术改进奖(d )任用离、退休者各补助金(e )离、退休者待遇的各支出

4、参考回答： CDE命题的视点3 :考察解决状况性问题的各种方法的把握和选择能力。例如，企业解决人力资源过剩的方法有：(a )鼓励员工提前退休(b )提高企业技术水平(c )合并或简化部分肥大的机构(d )减少员工工作时间，随之降低工资水平(e )制定轮流训练计划，使员工经常有一部分人接受训练参考回答： ACDE命题的视点4 :考察基本技术(过程)对多个作用的优缺点的分析能力。例如，与其他调查方式相比，采样调查的优点是()(a )具有高科学性(b )提高资料时效性(c )可以节约人才、物资、财力(d )可以估计比较准确的全面资料(e )收集的资料更完整、更系统参考回答： ABCD改正错误：命题观

5、点1 :考察对规范法律、法规条款的知识、理解和判断技能。例如，星云公司(甲)和员工张云(乙)签订的劳动合同内容，请指出以下协议中缺少哪个法定条款一、乙方职务是内部网络维护工程师，主要负责公司内部网数据规划和建设的内部网安全与维护。二、乙方正常工作时间每天8小时。三、甲方根据工作需要要求乙方加班时，乙方除不能抗拒的原因外，必须协助。四、乙方必须遵守员工手册规定的各劳动纪律。五、甲方应每月支付乙方报酬，乙方工资待遇为2000元/月。六、本合同一式两份，甲、乙双方各持一份，经双方签名后于2003年8月1日生效。七、本合同为长期合同，甲、乙双方若不作特别声明，本合同将继续有效。八、甲、乙双方在履行本合

6、同的过程中发生争议，同意将劳动局作为第一审机关。命题观点1 :考察对规范法律、法规条款的知识、理解和判断技能。答案要点：1 .长期劳动合同必须明确合同期限2 .必须列举劳动保护和劳动条件3 .必须列举社会保险项目4 .劳动合同终止的条件5 .必须列举违反劳动合同的责任。命题的观点2 :考察过程、技术标准和规则要求的把握度和应用技能。例如，以下是某公司设定的业绩评价指标，请指出并修正不符合量化标准的指标。1 .立即收回货款2 .有效地利用时间3、产品a第一季度的销售额达到13000分4.每两周更新一次市场数据5 .节约部门开支6、将部门办公用品费用控制在5000元以下7 .扩大市场占有率8 .保

7、证数据的正确性命题的观点2 :考察过程、技术标准和规则要求的把握度和应用技能。答案要点：1、“及时回收货款”、“及时”并不明确，变更为“发货后_日内回收所有货款”。2、“有效地使用时间”、“有效”并不明确，变更为“a处理时间缩短为_工作日”。3、“节约部门支出”、“节约”不明确，变更为“将部门预算减少_%”。4、“扩大市场占有率”、“扩大”不明确，变更为“市场占有率上升”。5“保证数据的正确性”“正确性”不明确，更改为“数据的正确性在%以上”。简单的答案：例如，甲和乙是你两个能力很强的部下，因为互相不接受，总是给对方造成工作上的麻烦，给本部门的其他员工带来了不好的影响。 但是，他们的工作密切相

8、关，每个人对实现部门的年度业绩目标都非常重要。作为他们的直接上司，应该怎么处理呢评分标准：(本题合计10分，各项目2分，最高点10分)(1)多了解两人矛盾的原因，进行对症治疗。(2)不鲜明，在部下面前不偏袒，不让步，保持态度的一贯性。(3)大家一起交流，他们双方就能意识到大局的组织和个人利益。(4)明确两人工作职责和职权范围，尽量缩小双方可能矛盾的地方。(5)创造不合作就无法完成任务的情况，鼓励双方的合作行为，批判任一方不合作的行为。(6)开展培养团队精神的训练，如团队建设等。(七)使他们成为利益相关者。(八)调动其他员工建立本部门良好的合作气氛，给不合作的行为带来压力。例如，在人力资源管理中

9、，录用、职场评价、业绩评价方面的行为评价关系到评分的正确性。请简单说明一下。 怎样才能避免评分误差呢？答案要点：1 )选择适当的评价工具。2 )评价后立即得到反馈，说明被评价者对职业发展的意义，消除不必要的担心。3 )选择适当的评价者，防止与被评价者有竞争或亲属关系的员工参与评价。4 )说明评分方法，说明评分的要点是被评价者的相对位置。5 )要注意避免评分中的误差，如顺序效应、环形效应、群众的影响等。P292-292、老安提出的问题一家高科技企业根据业务分类，设立了针对不同产品的三个事业部，在各事业部设立了销售团队、技术支持团队和研发团队。 各部门的业务收入和成本是独立计算的，但需要均衡物流部

10、门(行政部、人事部、会计部)的成本。 目前公司有员工134人，其中3个事业部104人，后勤部门30人，领导4人。 因为成立时间不到3年，客户资源还不稳定，收到的业务量变动很大。 因此，在工作忙的时候，有员工，特别是研发和技术人员压力太大，各事业部的经理也抱怨合格人数少，录用的人不能马上满足项目的工作需要，但在工作任务比较轻松的时候，经理请回答下面的问题(一)绘制该公司的组织结构图。 (2)该公司人员的供求情况出现了什么问题？ 请向该公司提出解决问题的建议。分析问题和建议(25分)该公司主要面临的是人员的供求平衡问题，存在人员不足(不要求供给)和人员冗馀(比要求供给大)两种不同的情况。 (3分)

11、整体来说，首先要掌握需求和供给的关系随时间变化的大致规律，为时间上的需求和供给的变化做好准备。 (2分)应对人员不足时的措施(1条2分，最多12分以下)1 .修改录用标准，增加部分岗位全面适应的要求。2 .制定临时人员就业计划，他们需要一定的稳定性，精通公司的开发流程，能尽快进入角色。3 .平时加强专业技术训练，提高他们的应对能力。4 .把技术人员和研发人员互相作为对方的人才储备库，平时通过训练注意两种职务的互补性，可以暂时适应对方的工作要求。5 .在不足情况不严重的情况下可以加班处理，但制定延长工时增加报酬的方式。6 .改进项目管理方法。 从管理机构的观点来提高效率。7 .外包项目，在外部寻

12、求伙伴。应对人员冗馀的措施(1根2分，最多8分以下)1、改进人员考核方法，使能力差、工作表现差的员工永久退休。2 .控制公司的相对规模，其他服务后部门的组织过于冗长，管理成本增加，可以考虑服务性外包和合并，使这些部门的人员合理化。3 .在业务比较清淡的时期对员工实施业务训练。4 .在业务比较清淡的时候，减少员工的工作时间，适度降低工资水平。5 .在业务比较清淡的时候，录用多名员工分担一人或几人的工作，减少员工的工作量，降低工资成本。第一章人事计划一、组织结构设计的基本理论P1组织结构和组织机构设计的含义：组织内部分工合作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定好管理对象、工作范

13、围和联系途径等。 组织结构设计是以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 这是企业整体设计的一部分，也是企业管理的前提。 组织设计是一项操作性强的工作，但在企业组织理论的指导下进行。组织理论的发展：1、古典组织理论：以行政组织理论为基础，强调组织的刚性结构2、现代组织理论：以行动科学为理论依据，它强调人的要素，从组织行为的角度研究组织结构3 .现代组织理论：从行动科学中分离出来，主要根据权利管理理论，吸收以前各种组织理论的有效成果，强调要根据企业面临的内外条件灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态和动态(静态是核心内容)组织设计的五项基本原则和各原则的基本意义：一、任务和目标原则：目标和手

14、段的关系2、专业分工和协调原则：整体破坏的补充三、有效的管理幅度原则： IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体分析具体情况5 .稳定性与适应性相结合的原则组织理论和组织设计理论的差异和关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1 .前者称为广义的组织理论或大组织理论，后者称为狭义的小组织理论2、前者包括组织运营的所有问题，后者主要研究企业组织结构的设计。3 .两者在外延上不同，逻辑上前者包括后者。组织结构设计的过程(5个步骤，注意内外环境的分析):部门是担负某个功能的载体，以一定的原则组合是组织结构。1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模型

15、。(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息交换)2 .根据选定的组织模式，将企业分成不同的、相对独立的部门3 .为各部门选择适当的部门结构，设置组织机构。4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构。不同组织结构设计原则：以工作和任务为中心：直线制、直线功能制、矩阵制成果中心：事业部制、模拟分权制关系中心：出现在特别大的企业和项目中组织结构整合：企业最常用的组织结构变革方式，也是有计划的变革企业人力资源计划内容：广义：包括狭义的内容在内，还有人员培训开发计划的员工报酬福利计划职业计划和其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生和安全生产计划、业绩管理计划)狭义：人员配置计划人员补充计划人员升级

16、计划。企业人力资源计划的环境：(容易掌握两者的差异，给出多个答案) P24外部环境： 1、经济环境2、人口环境3、科学技术环境4、文化法律等社会因素内部环境： 1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人才管理系统定量预测方法：变换比率法：要求计算(第42页)定员定数法： 1、工作定数法2、部门定数法3、设备监视定数法4、劳动效率法5、比例定数法企业的人员供应包括内外供应，预测类型也分为“内部供应预测”和“外部供应预测”内部预测供给的方法： P64l人事信息库：技能清单和管理才能清单l管理者接手模特l马尔可夫模型人力资源需求预测的三个原理是： 1、惯性原理2、相关原理3、类似原理(P38 )定性预测方法： 1、经验预测法2、记述法3、德尔菲法制定企业人才计划的基本步骤图1-8 P26-271 .调查、收集和整理企业战略决策和经营环境相关信息。2、根据企业或部门实际情况确定人员计划期限，掌握企业当前的人力资源情况，为预测工作准备正确准确的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，结合定型和定量，使用以定量为主的各种科学预测方法预测企业未来人力资源的供给。4 .制定人力资源供求平衡的综合计划和各业务计划，提出各项具体调整，寻求供求超过供求的政策措施。5 .人员计划的评价和修改。人力资源供求关系的三种情况： P69