生产营运管理绪论.ppt

1、1,年春季MBA运营管理,教师：龚国华,助教：洪俊骅 Tel:,2,第一讲绪论（教材：第一章）,龚国华,3,什麽是运营管理？,输入：土地， 人力，资金， 信息,加工 转换,输出：产品， 服务，条规,反 馈,承担企业资源转换的职能,4,什麽是运营管理？,从原材料输入到产品输出的全过程管理 涉及生产产品和提供服务的所有活动 无论工商企业，政府部门，或非盈利性组织，作业管理都是重要的功能。,5,什麽是生产系统？,生产系统： 基本功能: 将输入转化为输出,看P7,6,转换出什麽？,产品 产品的背后是： 性能、质量、成本 增值的过程 希望以最低的投入获取最大的产出,7,运营管理在企业管理中的地位,讨论2

2、003世界汽车前三位业绩 通用 福特 丰田 销售额 数量 利润,8,运营管理在企业管理中的地位,运营管理追求的最基本目标： 提高企业竞争力,竞争力要素： 营销能力 融资能力 交货能力 产品竞争力 （性能 质量 价格）,运营管理承担了主要职能,9,运营管理在企业中的地位,市场行销 赢得顾客，推销产品 生产运营 提供优质产品和服务 金融财务 筹集资金 管理帐目,10,运营管理在企业中的地位,正大与希望之争 价格战 鄂城钢厂的财务经验 自有资金8亿，资金周转74.8天，资产负债率25.2% 财务措施: 先攒钱后办事,不靠贷款搞技改 采购措施: 三多三少 生产措施: 组织生产快,周期小于三十天 10营

3、销措施: 销售快,成品库存小于十天,11,运营管理在企业中的地位,结论: 基础地位,12,生产方式：解决怎么造的问题,一百年来汽车是怎么造的？ 1890年 单辆设计、加工 1914年 福特流水线 福特超出通用 1926年 通用事业部制 通用反超福特 1973年 丰田生产方式 日本加工业超美国,13,提问：,造汽车的模式为什么一种比一种更具竞争力？ 留做第1次作业,14,开设运营管理课程的目的,美国的教训 “有越来越多的企业几乎完全在只重财务数字的商学院毕业生管理下,而同时我们也看到自从经济大萧条以来在生产方面最差的表现,这两者的同时出现并非完全巧合.” 摘自大趋势 约翰.奈斯比特,15,开设运

4、营管理课程的目的,增强我国企业的竞争力 生产率差距：1: 10 : 20 产品档次低 加工手段落后 资源利用效率低 质量无优势,都与运营管理有关,16,开设运营管理课程的目的,中国的信心与希望： 企业是一个国家和民族 生存与发展的经济细胞,企业家则是这细胞的核心细胞核。隐藏在经济增长背后的国王注定是企业家。一个没有企业家的民族是一个没有未来的民族。美国有韦尔奇、比尔.盖茨.日本有松下幸之助、盛田昭夫，我们有谁？,17,怎样学习运营管理,放在企业系统中看运营管理 注重管理原理与思想，了解定量方法 （美国MBA认为定量方法训练是MBA学生有别于其它专业的特殊要求） 从实例中总结出一般规律 将一般规

5、律融会贯通，扩展到服务业 重点放在降低成本上,18,制造行业与服务行业的主要区别,系统主流 物料流 人流 产品特征 有形，可存储 无形，不能存储 作业过程 无须顾客参与 顾客必须参与 质量评估 标准明确，客观 因人而异，难以评估 典型管理方法存货管理模型随机服务系统,比较角度,制造行业,服务行业,提高竞争力与效益是相同目标,19,运营管理的基本问题,企业是如何满足市场需求的？ 企业怎样组织生产,交货期是怎样保证的？ 竞争优势的价格是怎样形成的？,造好产品 造好产品,20,典型的运营管理内容,组织职能： 选厂址 选生产方式 设备布局安排 装配线平衡 选制造工艺 工作设计与标准工时设定,21,典型

6、的运营管理内容,计划职能： 产品需求预测 生产能力规划 生产计划编制 生产调度,22,典型的运营管理内容,控制职能： 进度控制 库存控制 质量控制 成本控制,23,第二讲运营战略与竞争力（教材：第2章）,龚国华 2004-9-1,24,走向桑塔纳案例,25,日用电机厂背景介绍,电机公司最小的电机生产厂 生不逢时，没有好的产品，空调电机 1987年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论 赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大 反对：底子薄，技术难，风险大,26,走向桑塔纳案例,一、为什么要进入汽车行业？ 事关经营方向 预计空调电机会有一场恶性竞争 寻求新的经营领域 “进不进”属于经营战略,27,走

7、向桑塔纳案例,毫无优势可言，配套量3万台套/年 直流电机，工装设备几乎为零 但估计市场前景不错， 进入障碍大， 造过汽车电机 值得冒风险 注意经营战略与运营战略的关系,28,走向桑塔纳案例,二、获取技术方式 全部引进：投资大、时间短、风险小 自主开发：投资小、时间长、风险大 自主开发条件分析： 资料：一张总图，一台样机 机械结构复杂，但能制造 电磁设计 我国的强项 空气动力 国内有专业研究所,29,走向桑塔纳案例,决定自主开发历时三年 价格仅280元的小产品,30,走向桑塔纳案例,收获： 完全掌握原理与设计、制造技术 培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力） 开拓一片市场 桑车能力达到20

8、万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场： 捷达/高尔夫 奥迪 红旗 五十铃 北京吉普 奥托微型车 金杯面包车 富康 东风卡车 B5 别克,31,走向桑塔纳案例,三、国产化也要适合国情 使用环境差异大，电机容易烧毁， 原因：结构问题 大胆改进,32,走向桑塔纳案例,四、生产能力与市场匹配 初期：不投资 旧设备改造 协作 手工作业 91年：自行设计装配线 投资690万 形成10万台能力 电枢加工半自动化,33,走向桑塔纳案例,93年投资600万形成15万台能力 引进几台关键设备： 高速冲床 多工位拉伸液压机 无芯磨 自动检测设备 达到国内领先水平,34,走向桑塔纳案例,96年投资2900万形成40万台

9、能力 利用三废治理建新厂房 把落后的工序全部改造 建计算中心 测试中心,35,走向桑塔纳案例,97-98年完善配套能力达到60万/单班 桑车产品：自动化流水生产线 其它车型：单工序柔性加工生产线 （98年总产量47万 其中桑车27万） 达到国际先进水平,36,走向桑塔纳案例,本案例涉及到运营管理内容： （造好产品） 战略 生产工艺选择 生产方式（对象专业化、工艺专业化） 生产能力规划 与市场和财务的关系,37,运营战略,定义：P22 第1行 美国的教训： 60年代前,美国制造业一枝独秀 60年代,管理重心转移到行销 70年代,全神贯注于财务管理 80年代,失去制造业的领导地位 90年代,认识竞

10、争优势来自生产/作业管理,38,战略三个层次：,公司总体战略,企业竞争战略,职能或者 运营战略,39,四大策略：,价廉：降低生产成本 优质：提高产品质量 准时：快速生产/交货 灵活：产品/作业弹性,40,传统的观念,四者中取其一,41,今天世界级的竞争者,42,世界级的制造厂商,WCM = JIT + TQM + TPM + SCM EI,WCM - World Class Manufacturer,世界级的制造商,JIT - Just-In- Time Production,准时生产,TQM Total Quality Management,SCM Supply Chain Management,供应链管理,EI - Employee Involvement,全员参与,全面质量管理,43,国内老总对世界级企业的理解,大不一定是世界级企业 强而不大也不可能成为世界级企业 发展中国家企业进入500强有两种模式： 韩国模式 在国际市场中求发展：品牌、