物流与供应链战略管理与控制（改）.ppt

1、物流与供应链战略管理与控制、物流运作功能与流程管理、物流与供应链战略管理与控制、物流与供应链管理理念、物流整合在经济领域的作用、物流在提高企业物流能力中的作用、最新的物流：供应链管理理念、物流运作功能与流程管理、需求预测与库存管理、采购与材料管理、客户服务与配送管理、运输管理等主要内容。 仓库管理、物料搬运和包装管理、订单处理和物流信息系统、物流和供应链战略管理和控制、物流系统设计、企业物流组织、物流质量和物流流程再造、物流成本和控制、物流和供应链绩效、物流战略制定和选择#、物流战略的地位和目标战略物流计划基于时间的物流战略选择物流整合战略、物流战略地位和目标、物流战略地位3360物流战略是企

2、业整体战略的组成部分。 所谓企业战略是企业发展的长期目标或方向。企业的目标可以是追求利润最大化、企业的生存和发展、投资回报、社会效益或市场份额。物流战略目标：物流战略目标主要包括：成本降低：意味着将与运输和库存相关的可变成本降至最低。减少资本占用：减少资本占用意味着最大限度地减少物流系统的直接投资，这一战略的出发点是获得最大的投资回报。一般来说，企业的收入取决于所提供的物流服务水平。提高服务水平会大大增加成本，但最终的评价指标是企业的年收入。权衡的方法可以从高服务水平是否带来更大的年收入来评估。有效的服务策略是区分竞争对手的服务水平。企业战略与物流战略、外部因素、经济法规与技术竞争、企业战略规

3、划、市场营销、生产、物流、金融、物流战略规划的关系，试图回答做什么、何时做以及如何做的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和操作层面。他们之间的主要区别在于计划的时间跨度。物流规划主要解决以下四个问题：1 .客户服务需求的目标：客户服务水平的决定对系统设计的影响比任何其他因素都大。2设施位置策略：库存位置和供应位置的地理分布构成了物流规划的基本框架。物流战略计划，3库存策略：库存策略是指库存管理的方式，基本上可以分为两种策略：将库存分配(推)到存储点和通过补货自发拉动库存。4运输策略：运输策略包括运输方式、运输批次、运输时间和路线选择。战略物流计划*的环境分析，这是一个支持货物分销、制造和采

4、购操作的具体财务和人力资源计划。战略物流计划的目的是提出战略政策，部署物流设施、设备和操作系统，使其能够以最低的成本实现目标。战略计划为以下方面提供了指导：配送仓库的数量、类型和位置；每个配送仓库中的库存类型；采购的概念和实施；运输是如何进行的，以及如何融入其他领域；材料处理方法；处理订单的方法。战略物流计划的环境分析因素，战略物流计划需要观察和评价环境变化。在制定物流战略时，要考虑的最常见的环境因素如下：行业竞争力评价；区域市场特征；技术评估；渠道结构；经济和社会预测；服务业趋势；法律法规。基于时间的物流战略，基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业，以降低物流的总成本，包括延迟st

5、通过将产品的最终制造和分销推迟到收到客户订单时，可以减少或消除预测风险带来的库存。基于时间的物流策略，有两种延迟策略：生产延迟(或形式延迟)和物流延迟(或时间延迟)。生产延迟集中在产品上，移动物流系统中未区分的部分，并在交付时间之前根据客户的特殊要求进行修改。物流延迟了集中时间，在中心区域存储不同的产品，并在收到客户订单时做出快速反应。2运输集中：从运营角度来看，实现有效的集中运输有三种方式：市场区域集中、计划交付和协同配送。业务流程和物流结构分离的原因是渠道的安排通常不能有效地同时完成营销和物流运作。目前的渠道安排可能对营销有效，而另一个渠道可能对物流更有效。营销和物流从专业化中获益的机会可

6、以通过渠道结构的分离得到加强。物流战略的选择*，物流运作安排：三个广泛使用的运作系统1层级结构：层级物流系统使产品从原产地到消费地的流动通过一个共同的公司和不同层次的设施。2与层级结构相反，直接系统：是一种物流安排，用于将产品从一个或有限数量的中央仓库直接运送给客户。3柔性系统：理想的物流安排是一个结合层次结构和直接结构的柔性物流系统。将业务流程从物流渠道、工厂仓库、销售总部、销售分支机构、分销商、零售商、公司车队、区域仓库、公共承运商、公共仓库、本地配送、客户、物流渠道、营销渠道、图例：由制造商运营并由其他渠道成员运营客户、零售商、批发/配送中心、层级和直接结构物流、供应商、原材料配送/综合

7、仓库、制造商、批发/配送中心、客户、零售商、DPD工厂直接配送、商店直接配送DSD、灵活的物流运营结构、转运通过、DPD工厂直接配送、供应商、 原材料配送/整合，制造商，批发/配送中心，零售商，客户，整合战略*，为了使企业能够有效地发展物流能力，必须将各种运营要素协调成一个整合战略。 基本价值链是企业为了生存必须与客户、原材料供应商和服务提供商合作。为了取得长期的成功，企业必须进行充分的内部和外部整合，以满足其基本的业务目标。以物流为核心竞争力的发展，价值链运作可以通过引入最佳实践来具体化。集成企业价值链描述了一个基于正式关系的价值链，它是在跨组织的基础上精心规划的。为了充分发挥物流的作用，必

8、须整合外部整合力量。基本价值链，产品分销，制造分销，采购，信息流，增值商品流，服务提供商，服务提供商，服务提供商，原材料供应商，原材料供应商，原材料供应商，原材料供应商，原材料供应商，原材料供应商，顾客，顾客，顾客，顾客，顾客，综合企业价值链，产品分销服务供应，服务供应，原材料供应，原材料供应商，原材料供应商，顾客，顾客，顾客，顾客，顾客，顾客，服务提供商，服务提供商，基于时间的物流控制技术， 供应促进技术：供应促进1准时战略：基于时间竞争的原始物流建立于20世纪50年代，当时日本丰田汽车公司引入了看板系统。2需求计划：最常用的综合需求计划是原材料生产需求计划(MRP)和分销需求资源计划(DR

9、P)。物料需求计划通常应用于原材料需求，而物料需求计划通常用于计划分销渠道中成品库存的未来分配。基于时间的物流控制技术，需求驱动技术：主要有四种类型：再订购法(ROP)，快速反应(QR)，连续补货(CR)，自动补货(AR)，物流系统设计，物流系统规划设计的一般程序，产品物流规划的类型，战略性产品物流网络设计，物流系统规划设计的一般程序*，物流系统设计过程分为三个阶段：可行性分析和项目计划：可行性分析：现状分析，机会分析，成本效益分析， 项目计划内容：(1)目标确定，(2)约束，(3)测量标准，(4)分析方法，(5)项目计划收集和分析数据：收集数据：1。 确定数据分析方法。给出假设3。确定数据源

10、4。收集和分析数据：(1)定义分析的问题(2)分析基本方案(3)比较方案(4)敏感性分析的建议和实施。产品物流系统的规划和设计旨在在正确的时间、以正确的数量将正确的货物运送到正确的地点，并在必要时通过库存控制协调生产和需求。产品物流系统规划的类型：1。战略计划：它是对企业目标、企业目标变化、实现目标的资源、资源获取、利用和处理做出决策的过程。战术计划：时间通常是一到两年。战术规划的基本目的是为这些步骤提前做好计划，并设定阶段性目标。产品物流系统的规划与设计3作业计划：一般分为每日计划、每周计划或每月计划，其目标是在物流系统框架内实现选定的战术计划、规则和程序，满足企业的战略目标。应急计划：应急

11、计划用于处理物流需求中的突发事件，通常包括“如果”这样的事情这样的问题，产品物流网络系统的战略计划，一个战略物流网络是用来满足一系列特定时间的需求。战略物流网络计划的目标是找到最经济的方式交付和接收产品，同时保持或提高客户服务质量。也就是利润最大化和服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答：应该建立多少个物流中心？物流中心应该位于哪里？每个物流中心应该保留多少库存？每个物流中心应该服务哪些客户？客户如何从物流中心下订单？物流中心如何向供应商下订单？货物应该多久运送一次给每个顾客？服务质量应该是什么水平？应该使用什么运输方式？战略产品物流网络的设计*设计物流网络有7个步骤。物流网络的设计是一个

12、需要不断更新的连续过程。物流网络的数据收集；明确的交付要求；建立一个数据库；设计一个网络方案供选择；预计年度运营费用；比较相关方案；方案细节的制定。企业物流组织#、可选物流组织方案、企业面临的基本问题和物流组织的演变机遇、典型企业的物流组织、传统职能管理和流程管理的区别，传统职能管理的优势有：明确的工作职责和稳定的工作结构；可以集中专家的力量，获得分工的好处；能够将专业领域的最新理念引入组织；专业发展可以促进各种专业领域的最佳运作，如营销、制造、信息技术和人力资源管理。传统的职能管理和流程管理的区别，缺点：组织是以命令和控制为基础的，命令是从上到下传递的，但它不能从下到上反馈。组织中的每个人，

13、包括高级职能经理，都很难理解整体任务并将其与自己的工作联系起来。组织的眼睛是“向内的”，而不是“向外的”。传统的职能管理思想是以分工为基础的，即成员注重职能活动，而忽视职能活动的结果，导致管理者的增加和管理成本的上升。传统职能管理与流程管理的区别*职能管理，流程管理，关注内部系统，流程和产出问题的原因，员工对员工的态度，成本资源，员工对工作的态度，了解他们对流程的贡献，测量对象，个人流程改进对象，人们对下属的态度，控制和鼓励企业文化，不信任任何人，以及每个人发现问题后的态度，谁犯了错误？什么让错误发生？为老板工作，为客户工作，以及物流组织的演变。自20世纪60年代以来，物流管理越来越重视物流过

14、程的整合，不再仅仅关注分散的物流功能。随着21世纪的到来，强调物流活动整合的思想越来越流行。目前，集成化物流管理和集成化供应链管理已经成为一个方向。传统的物流活动分散在各个部门。在许多公司中，由于组织是一个垂直结构，它抑制了整个公司的决策，并且很难实现物流管理过程的整合。随着物流组织正规化的发展，公司开始从综合功能的角度考虑物流，并将其划分为五大综合功能：网络设计和设施配置、通信和信息、运输、库存、仓储和包装以及物料搬运。虽然这种物流组织目前具有重要的战略地位，但随着对物流过程的理解，有必要建立一种新的、更具创造性的物流组织。根据美国物流管理协会(CLM)的研究，物流组织的发展大致可以分为三个

15、阶段。在第一阶段，企业重视成品的运输和储存管理。在第二阶段，目标是整合成品配送和原材料运输的控制。企业中的物流组织*，人员： 1)高级物流经理。2)直接从事物流作业的经营者；3)公司和部门的物流经理。根据密歇根州立大学的研究，物流组织的结构有三个战略阶段。(1)基于过程的：基于过程的结构强调物流活动作为增值链的管理。这一战略强调物流作为一个完整的系统，应该在效率上取得成就，大约60%的物流组织具有这一特征。(2)以市场为基础的：以市场为基础的结构强调：代表各种业务单位或产品组织向客户联合配送。通过发票协调销售和物流的效率。在这样的公司里，物流和销售很可能在组织上相互交叉。这类战略公司约占30%

16、。(3)基于渠道的：基于渠道的结构强调与客户、供应商和供应商相关的活动的管理效率。采用这种策略的公司特别注意库存的位置。大约10%的公司采用这种策略。物流组织的类型*，职能组织：物流职能单一的组织，物流服务部门：建立物流服务部门的策略，以及将物流提升到公司部门同样重要的位置。面向流程的组织：是根据主要业务流程建立的组织结构。关注过程有助于避免基于相关功能和活动的组织缺乏远见。注重过程可以很容易地将物流组织推向集成化物流和集成化供应链管理。关注物流过程可以极大地促进物流活动的整合与协调。职能物流组织，总裁，人力资源副总裁，营销副总裁，物流副总裁，生产副总裁，财务副总裁，库存管理部门负责人，客户服务部负责人，运营管理部门负责人，订单处理部门负责人，运输部门负责人，信息系统部门负责人，分部门物流组织，B部门，财务副总裁，A部门，人力资源副总裁，物流信息，客户服务，订单处理，运营管理，运输，库存，总裁，物流，生产，营销，C部门， 运输策略与托运人