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文档简介

1、六标准差管理体系 质量与工作流程再造,一、管理系统,TQM ISO系列10006/9001/14001/18001/17025/17799 GMP/GSP HACCP,注意力经济体系 项目管理体系 六标准差系统,二、六大主旨,以客为尊 管理依事实并随时更新 以流程导向,主动积极管理 部门与外部沟通、合作 容忍失败追逐完美,三、何谓六标准差,改变企业工作习性 溶入日常工作 精化产品和服务流程,达成客户要求 内部进行文化改革 更佳的竞争力,四、六标准差关键概念介绍,先了解公司现况 以现有基础改善流程 发觉核心流程优先改善,衡量绩效 BPS/BPI概念 持续改善 ISO-9001:2000精神,五、

2、何时引进六标准差系统,评估企业展望与未来发展 当前绩效满意吗 现有公司改善措施完善吗,公司竞争力如何 竞争对手情形分析 客户对公司评价,六、切入点探讨,企业转型扩大、改制、上市 营运走下坡,市场占有率无法提升 成本太高,利润降低,管理干部能力难提升 本位主义与部门间协调困难 客户抱怨连连,七、行动步骤,确认核心流程与关键客户 判断客户需求满意度调查、抱怨分析,衡量现有绩效 安排改善措施分析、判断、执行、考核 内部管理系统整合,八、相关培训项目,学习性组织从客户,外在环境中取得新信息和新观点,运用知识管理因应 培训方向实施员工角色所需的技能及新工作方法 认真学习,不可只为证书,实务式学习,现学现

3、作(卖) 培训用语要一般化,本土化,不可高谈阔论,不切实际 用多样化学习方式模拟、趣味、实际操作 使培训成为日常工作每季,每年必修之课 至少每年培训30日,九、确认核心流程与关键客户,公司流程名称列表讨论 寻找核心流程,重要客户发展为终身客户群 核心流程表单讨论 整合表单并考虑操作执行,十、判断顾客需求,1、提供快速服务,顾客心声系统要发挥成效,以今天变化的速度,组织若不能耳聪目明,会在时运不济时才惊呼:到底发生了什么事?,2、提供有效服务 3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客 4、落实8/2原理,多数收入其实来自于一小撮的顾客,5、把客户群做好区隔,根据客户类别的概况,安排提供什么产品

4、、服务和功能,达到双赢局面 6、Tradeoff取舍客户与增强应变能力,是要挥刀砍去一部分的顾客,或专门服务某些顾客,因为他们的需求最符合公司的策略,7、了解市场趋势,用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统 8、抱怨处理与需求考量,不满的顾客,或者有特别需求和要求者,能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐,9、组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素,在测试顾客满意度时,猜猜看谁最不满意?绝大部分表达不满的人,都不是那些产品/服务原先设定的对象,10、客户的种类 既有、满意的顾客 既有、不满意的顾客(抱怨和未抱怨者) 变心的顾客 对手的顾客 潜在顾客,11、客户满意度调查与分析,倾向使用间接

5、的方法,以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定,12、要能确认客户需求,同时还要能掌握趋势 13、取得特定的资料是开发客观,正确的标准和绩效衡量的关键,14、运用有效的沟通,才可获得客户所提及所要的。沟通并不是每次都有效:顾客不见得愿意说出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和/或分析资料,才能清楚分辨顾客的所想和所要,15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值 16、提高客户满意度与公司竞争力 17、如何有效地消化顾客与市场的资料并采取行动?开发新流程处理这些资讯,让资讯加强决策的改进,传统为一年才举行一次策略

6、规划会议,18、未能把顾客知识分送到组织上下,也是个严重的弱点,只有少数人真的拿到这些资讯 19、因为资讯的起点是顾客,所以就有必要把你的所知以及对他们的回应传达回去给他们 20、产出要求可以订得很具体或很客观只要顾客知道要什么。复杂产品和服务的产出要求清单有时长到拖地,21、服务要求,在执行流程中,该如何对待或服务顾客订有准则 22、产出和服务,能有效地集中精力,提高满意度和竞争力。,23、分辨产出和服务要求的主要理由有三,也建议你照做: a、每个人都有这些要求,只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球,不表示顾客没有服务要求。你的业务员对待他们的方式,很快答复顾客的询问 b、顾客经常要求同等

7、的服务,甚至要求更多 c、建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面,许多实例的结果都是偏重一个这表示你只管理一部分的顾客关系,十一、衡量现况,先仔细观察,且具备专业的观察力 衡量用资源及注意力,可能浪费成本 衡量原材料改变对客户影响 采购lead time增加,可能延误交货,选出衡量对象 确认资料来源 做好收集抽样计划的准备 执行衡量,十二、流程持续改进与再设计,运用和参考五阶段的改进循环,这在六标准差组织中日益通行:判断、衡量、分析、改进和控制或DMAIC,DMAIC受制于原始PDCA循环,ISO-9001亦使用PDCA,ISO-14001及OHSAS18000均使用PDCA管理模式

8、,先作大架构流程,再由一段时间后作细部流程改进 各部门回馈问题时,经讨论适时改善 客户反应而修正流程 产品设计与质量考量,设计与风险评估 DMAIC六标准差改进模式,一、判断D 五、控制C 二、衡量M 四、改进I 三、 分析A,DMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览,十三、流程设计的构成要件,清楚的目标与愿景 确认明确的流程规模 创新的思维,技术与专业知识取得 评估与作业标准 时间与进度表 成本因素,十四、降低成本操作方法,1、以人人会用的技术来解决 许多问题和机会都能以人人会 用的技术来解决 2、统计流程控制(Statistical Process Control)和控制图问题的

9、确认,2-1流程中变异的衡量和演进,以及限制或控制这些变异的努力,以便控制流程的绩效,控制指的是维持一个流程在可预期的变异范围内运作 2-2监视当前流程绩效、预测未来绩效和建议采取修正行动的最佳之道,2-3用控制图方式表达出来即目视管理,标出日常活动、趋势、模式、以及可能问题的预警 2-4在DMAIC(判断衡量分析改进控制)项目初期的衡量活动中,确认问题或失控状况的类型和频率,2-5在试行或执行流程解决或改革方案时(在改进或控制阶段),能追踪、展示变异和绩效如何地受到影响,建议更进一步工作或调查 2-6把控制图当作持续的预警系统,观察到流程中不寻常的活动时提出警告并启动流程的因应措施,2-7让

10、我们看个范例,你以这些资料计算控制界限UCL代表控制上限(Upper Control Limit),LCL代表控制下限(Lower Control Limit),电子邮件每小时的流量 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 电子邮件讯息/小时(每百件),控制上界限=61.94,控制下界限=21。40,均数=41.67,2-8控制图的警示 离群值(Outliers)控制界限外的任何一点 趋势持续上升或下降的点 移动或流动持续高于或低于平均的点 周期一系列的点上上下下或像波状趋势的上下 倾向各点持续落在中线附近或控制界线内外的情形

11、,2-9控制图与顾客要求,规格界限来自顾客,只有顾客要求有了改变,它才跟着改变,3、统计显著性的考验(Test of Statistical Significance) 卡方考验(Chi-Square)、T-检定(t-test)和变异分析(ANOVA)问题的判断和根源分析,3-1使用有统计显著性的考验 确认绩效有问题或出现显著的改变 检查资料的可信度 确定一群连续性资料的模式类型或分配状况 根据模式或差异形成问题根源的假设 证实或否定问题根源的假设,3-2卡方Chi-Square(X2)考验 两个地点误差比,看看其间的差异是否有显著性 检查每周顾客产品选择的改变是否有显著性的变异 测试不同的员

12、工服务水准对顾客满意的影响,3-3T检定(t-test标准常态变异考验) 在一季度中比较两个星期流程关键步骤的周期,看看是否有显著性的改变 检验两个地区顾客收入水准,看看其中之一的地区明显地服务收入较高或较低的顾客 测试两个磁碟机的插槽,搜寻时间的速度是否不同,3-4变异分析法(Analysis of Variance,ANOVA) 比较一季每周的流程关键步骤的周期,看看有无任何有显著性的改变 检验四个地区顾客收入水准,看看是一个或更多地区明显地服务较高或较低收入的顾客 测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度是否有所不同,3-5复变异分析(Multivariate Analysis),复变异分析被用来

13、决定数个因素的显著性(一般是最好先做变异分析后再做复变异分析),4、相关性和回归性(Correlation and Regression)根源分析与结果预测,5、实验设计(Design of Experiments) 最好的解决方案分析和结果验证,设计实验是用来测试和最大化流程、产品、服务和解决方案的绩效。它主要依靠前述的一些技术统计显著性考验、相关和回归分析以便进一步了解产品或流程在不同状上的表现。,使用设计实验步骤: 评估顾客心声 评估因素以分离出问题或误差的根源 试行或测试可能解决方案的组合以找出最好的改进策略 评价产品和服务设计以确认潜藏问题并从首日起减少误差,6、失败模式和影响分析(

14、Failure Modes and Effects Analysis)决定问题轻重和防范 7、错误不侵(Mistake-Proofing)防范误差与流程改进 8、品质功能部署(Quality Function Deployment)产品、服务和流程设计,十五、持续进行的重要性,1、想像你想用新的六标准差瘦身法来减重。在问题明确、记录详细、衡量可靠的条件下,再加上对你饮食和运动的注意,以及医师和健身指导员的建议,你改变了饮食并增加运动量,2、六标准差公司面临的挑战和减肥一样。当流程改进或设计项目达成其降低误差的目标,接着要靠纪律维持成效。因为流程涉及到的人很多,而不只是减肥者一人。减最初的几磅容

15、易,但愈来愈难。没有持续和全神贯注的努力,改进之初的驱力会消失,3、持续衡量和采取行动,以维持改进绩效 4、判断流程负责人之责任 5、视管理和使用流程的人学你的客户,6、永保投入之热忱 7、建立流程响应计划选择每个流程适当控制点 8、质量小组适时检查,控制点,9、企业领袖将把工作做有效地跨功能安排,以嘉惠顾客和股东 10、员工对流程的认同会像对他们各自功能/部门一样忠诚 11、各阶层的人都知道自己的工作要如何与流程结合,并加值顾客,12、全体流程都知道顾客的要求是什么 13、流程将进行持续的衡量、改进和重新设计 14、更多的精力和资源用来加值给顾客和股东,而不是浪费在官僚作业的争门上,十六、六

16、标准差换算表及作业表格六标准差换算表,六标准差起始查检表,YES,YES,YES,NO,NO,NO,判断要求的作业表,判断查检表,YES,YES,YES,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,衡量查检表,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,分析查检表,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,NO,NO,NO,改进查检表,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,控制查检表

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