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1、绩效考核,评价与分配,评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,绩效管

2、理循环及其环节,计划,实 施,考核,报 酬,绩效,计划,辅 导,检查,报 酬,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,绩效诊断,目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验？,有运用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部涨碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效考核在绩效管理中的地位与作用,从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 从管理学的“计划-组织-领导-协调-控制”这一闭合循环过程看，每一个环节都需

3、要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化。 绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段,绩效管理的任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工

4、的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,

5、人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性,绩效管理的目标,三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下， 追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛,世界领先企业的绩效管理,高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况

6、 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和

7、拉动促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理过程 威慑性 牵引性,绩效考核中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者-绩效管理的实施 （计划

8、、观察、评 价、辅导、沟通）,绩效考核的指导思想,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核的基本程序,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,（明确绩效考核目标，即： 绩效目标+衡量目标）,（设立监控点和信息收集与反馈渠道）,（对照考核目标与工作结果找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标）,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+

9、衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总 目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职 位对流程终点的支持。,如何设立绩效目标-KPI的分解,战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程,如何设立绩效目标-KPI体系的建立,公 司 经 营 目 标,业 务 流 程,大 部 门 目 标,部 门 运 作 流 程,部 门 目 标,职 位 目 标,如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功

10、要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。,如何设立绩效目标-KPI的标准,KPI必须是明智的(SMART): 具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based),如何设立绩效目标-绩效目标的内容,1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。 2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。 3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。,如何设立绩效目标-绩效目标之衡量指标,1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。,如何设立绩效目标-因职位而异,绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外